Strategie
Nevíte, kde skutečně vyhráváte
Pro majitele, CEO a vedení technických B2B firem, které mají za sebou úspěšné roky, ale další růst se začíná tříštit do příliš mnoha směrů. Pomůžeme Vám udělat jasné strategické volby: kde hrát, kde nehrát, jak vyhrávat a co přestat dělat. Nejde o obecné poradenství. Jde o rozhodovací filtr pro růst, obchod a kapacitu firmy.
Pro technické B2B firmy
Strategická spolupráce
90denní převod do řízení
Co dělat i nedělat
Vhodné pro
Majitele a CEO
Obchodní ředitele
Členy vedení
Firmy o 50–250 lidech
Tento modul navazuje na Rozhodovací sprint.
Spouštíme ho tehdy, když sprint ukáže, že problém neleží v aktivitě obchodníků ani v počtu leadů – ale v nejasné volbě, kde firma vůbec chce hrát.
Co vám tento modul přinese?
Především větší jasno v tom, kam firma skutečně směřuje a kde má největší návratnost energie. Místo intuice a dílčích rozhodnutí získáte rámec, který propojuje strategii s každodenní realitou firmy.
Jasný strategický filtr pro rozhodování o trzích, segmentech a zákaznících.
Schopnost vědomě říkat „ne“ příležitostem, které sice vypadají lákavě, ale nejsou prioritou.
Sladění vedení firmy díky společnému jazyku pro růst a priority.
Vyšší návratnost obchodní energie díky lepšímu zaměření.
Rozhodování o příležitostech podle jasných kritérií, ne podle pocitu nebo tlaku.
Převod strategie do konkrétních 90denních priorit, odpovědností a kroků.
Možnost férově přehodnotit nebo zastavit směr, pokud nedává smysl pokračovat.
Možná to poznáváte
Firma roste, příležitostí je dost, ale zároveň je čím dál těžší poznat, co skutečně posouvá byznys dopředu. Obchod bere zakázky, které naplňují kapacitu, ale ne vždy budují silnější pozici. Vedení se opakovaně vrací ke stejným strategickým otázkám a napříč firmou panuje rozdílné chápání toho, kdo je vlastně ideální zákazník.
Není jasné, které příležitosti firmu skutečně posouvají.
Různé segmenty generují obrat, ale s nízkou marží nebo vysokou náročností.
Strategie existuje, ale není přeložená do konkrétních rozhodovacích pravidel.
Obchodní tým si není jistý, co odmítat a co prioritizovat.
Nové trhy a nápady přicházejí rychleji, než je stíháte vyhodnocovat.
Finance, obchod a delivery nemají jednotný pohled na „dobrou zakázku“.
Firma má potenciál růst, ale zároveň nechce narušit fungující provoz.
Proč je to problém
Nejasná strategie většinou nebolí hned. Bolí postupně.
Firma má zakázky, lidé jsou vytížení a vedení řeší operativu. Jenže pod povrchem se ztrácí směr.
Kapacita jde do zákazníků, kteří firmu neposouvají. Obchodníci pracují na příležitostech, které nejsou strategicky důležité.
Finance hlídají čísla, obchod tlačí objem, delivery chrání kapacitu — a každý má kus pravdy.
Výsledkem není jen pomalejší růst. Výsledkem je horší návratnost energie.
Firma může pracovat víc, ale neposouvat se tam, kde má největší šanci dlouhodobě vyhrávat.
Ekonomika problému
Cenu sou časného stavu si nemusíte počítat přes složité modely. Začněte čtyřmi otázkami:
1. Kolik času vedení a obchodního týmu měsíčně spotřebují příležitosti, které nakonec nejsou strategicky důležité?
2. Kolik kapacity drží zákazníci nebo typy zakázek, které přinášejí obrat, ale slabou marži, vysokou servisní náročnost nebo nízký růstový potenciál?
3. Kolik měsíců odkládáte rozhodnutí o tom, na který segment, nabídku nebo trh se opravdu soustředit?
4. Kolik interní energie stojí opakované debaty o tom, co je priorita, co ještě vzít a co už odmítnout?
Tento modul neslibuje zázračnou návratnost.
Pomáhá Vám snížit riziko, že další rok investujete čas, peníze a kapacitu do směrů, ve kterých nechcete dlouhodobě vyhrávat.
Kdy je správný čas to řešit
Rozhodovací sprint ukázal, že hlavní omezení leží v nejasných strategických volbách.
Obchodní tým je aktivní, ale energie se tříští mezi příliš mnoho typů zákazníků.
Firma roste, ale marže, kapacita nebo predikovatelnost nerostou stejným tempem.
Vedení se neshodne, co má firmu táhnout dál.
Chcete další růst, ale nechcete ho stavět na hromadě nových aktivit.
Firma má více příležitostí než kapacity a neumí je dost ostře třídit.
Vedení zvažuje nový trh, segment, produkt nebo zásadní změnu nabídky.
Proč to neodkládat
U technického B2B s dlouhým obchodním cyklem se špatná strategická volba neukáže za týden.
Často se projeví až za několik měsíců nebo obchodních období. Když dnes nevíte, kde chcete vyhrávat, obchod mezitím plní pipeline směsí příležitostí.
Některé mohou být dobré. Jiné jen obsadí kapacitu.
A než poznáte rozdíl, tým už na nich strávil měsíce práce. Odklad neznamená, že se nic neděje.
Znamená, že firma dál investuje energii podle staré logiky. Pokud tato logika přestala stačit, cena odkladu roste tiše, ale vytrvale.
Pro koho je služba vhodná
Služba je vhodná pro technické, technologické a výrobní B2B firmy, typicky o velikosti 50–250 lidí, které prodávají drahé produkty, služby, řešení nebo projekty s delším obchodním cyklem.
Nejčastěji dává smysl pro majitele, CEO, obchodního ředitele a členy vedení, kteří nesou odpovědnost za růst, marži, kapacitu a směřování firmy.
Hodí se pro firmy, které už něco dokázaly, ale další růst nejde řídit jen intuicí, osobní zkušeností a tahem několika klíčových lidí.
U menší firmy může dávat smysl tehdy, když má silný růstový spouštěč, jasného rozhodovatele, ochotu podle výstupu jednat a dostatečnou ekonomiku problému.
U větší firmy může dávat smysl tehdy, když existuje mandát vedení, pilotní rozsah, přístup k rozhodujícím rolím a vlastník implementace.
Podmínkou je ochota přijmout nepohodlnou pravdu. Pokud má být výstup jen potvrzením původního názoru, nebude to fungovat.
Pro koho služba není
Není pro firmy, které hledají rychlý trik na růst.
Není pro firmy, které chtějí jen více leadů bez ochoty změnit segmentaci, nabídku, kvalifikaci příležitostí nebo řízení obchodu.
Není pro vedení, které nechce říct „ne“ zákazníkům, zakázkám nebo směrům, které firmu dlouhodobě neposouvají.
Není pro firmy bez ochoty zapojit majitele, CEO nebo obchodní vedení.
Není pro firmy, které nechtějí dodat vstupy, data, pohled obchodu, financí a delivery.
Není pro firmy, které hledají klasické školení obchodníků, marketingovou agenturu nebo implementaci CRM.
Není pro firmy, které chtějí strategii jako prezentaci, ale ne jako rozhodovací systém.
S čím konkrétně pomohu
Pomohu převést volbu do řízení
Strategická volba se musí propsat do obchodních priorit, kvalifikace příležitostí, kapacitních rozhodnutí a 90denního plánu.
Pomohu pojmenovat skutečnou strategickou otázku
Nezačneme obecnou vizí. Začneme tím, jaké rozhodnutí vedení potřebuje udělat a proč je důležité právě teď.
Pomohu odlišit růst od vytížení
Ne každá zakázka, zákazník nebo příležitost firmu posouvá. Podíváme se, co tvoří obrat, co tvoří marži, co tvoří reputaci a co jen spotřebovává kapacitu.
Pomohu rozhodnout, kde hrát
Zpřesníme, které segmenty, zákazníky, trhy, typy projektů nebo nabídky mají mít prioritu.
Pomohu rozhodnout, kde nehrát
Pojmenujeme oblasti, kde nemá smysl dál aktivně soutěžit, i když mohou krátkodobě vypadat lákavě.
Pomohu formulovat, jak vyhrávat
Nejde jen o výběr segmentu. Důležité je vědět, proč právě Vy máte v daném prostoru šanci vyhrát proti levnější, známější nebo interní alternativě.
Jak to funguje
Modul používá jednoduchý, ale nepohodlný princip: nejdřív zúžit, potom zrychlit.
Mnoho firem se snaží růst tím, že přidává aktivity. Více obchodních schůzek, více segmentů, více kampaní, více nabídek, více produktových nápadů. Jenže pokud není jasné, kde firma skutečně vyhrává, více aktivit často jen zrychlí špatný směr.
Proto pracujeme se strategickým filtrem růstu. Díváme se na reálné zákazníky, zakázky, marže, důvody výher a proher, kapacitu a ambice vedení. Z toho skládáme rozhodnutí: kde hrát, kde nehrát, jak vyhrávat a co přestat dělat.
Výstup musí být použitelný. Ne jako plakát na zeď. Jako filtr pro vedení, obchod, finance a delivery.
Co služba nezahrnuje
Tato služba není kompletní audit celé firmy.
Není to obecný strategický retreat, kde se sepíší ambice a hodnoty bez návaznosti na trh.
Není to marketingová agenturní práce.
Není to generování leadů.
Není to obchodní školení, skripty ani trénink zavírání obchodů.
Není to implementace CRM ani AI nástroje.
Není to převzetí odpovědnosti za řízení firmy.
Není to slib, že strategická volba sama o sobě přinese obchodní výsledek. Výsledek vzniká až tehdy, když vedení rozhodnutí převede do praxe.
Jak spolupráce probíhá
Fáze 1: Převzetí výstupů ze sprintu
Co se děje: Navážeme na Rozhodovací sprint a zpřesníme, jaké strategické rozhodnutí je potřeba udělat.
Co potřebujeme od Vás: Výstupy sprintu, aktuální priority, dostupné strategické podklady a jasné potvrzení, kdo za rozhodnutí odpovídá.
Co připraví Business Accelerator: Pracovní hypotézy, návrh struktury modulu a vymezení rozsahu.
Co získáte: Jasné zadání modulu a shodu, co budeme a nebudeme řešit.
Rozhodovací výstup: Potvrzení, že modul skutečně řeší prioritní omezení.
Fáze 2: Mapování současné logiky růstu
Co se děje: Podíváme se, odkud dnes přichází obrat, marže, reference, zatížení a růstový potenciál.
Co potřebujeme od Vás: Přehled zákazníků, typů zakázek, pipeline, nabídek, maržových pohledů a vstupy od obchodu, financí a delivery.
Co připraví Business Accelerator: Syntézu vzorců, rozporů a hlavních dilemat.
Co získáte: Mapu toho, co firmu dnes živí, co ji posouvá a co ji brzdí.
Rozhodovací výstup: První volba, které oblasti stojí za hlubší rozhodnutí.
Fáze 3: Volba, kde hrát a kde nehrát
Co se děje: Společně porovnáme prioritní segmenty, trhy, typy zákazníků a příležitostí.
Co potřebujeme od Vás: Účast rozhodujících rolí a ochotu otevřeně pojmenovat i nepohodlné závěry.
Co připraví Business Accelerator: Kritéria volby, varianty a trade-offy mezi časem, energií, rizikem a dopadem.
Co získáte: Jasnou volbu, kam energii dávat a kde ji vědomě omezit.
Rozhodovací výstup: Potvrzené strategické ano / ne.
Fáze 4: Volba, jak vyhrávat
Co se děje: Zpřesníme, čím má firma v prioritním prostoru vyhrávat proti alternativám zákazníka.
Co potřebujeme od Vás: Pohled na důvody výher, proher, silné stránky firmy a reálné limity doručení.
Co připraví Business Accelerator: Syntézu zdrojů odlišení a návrh principu výhry.
Co získáte: Formulaci, proč má firma v daném prostoru šanci vyhrávat.
Rozhodovací výstup: Potvrzený způsob výhry a jeho důsledky.
Fáze 5: Převod do 90 dnů
Co se děje: Strategické volby převedeme do priorit, vlastníků, signálů a stop kritérií.
Co potřebujeme od Vás: Potvrzení vlastníků, dostupné kapacity a ochotu výstup používat v řízení.
Co připraví Business Accelerator: Finální výstup a doporučení návaznosti.
Co získáte: 90denní plán převodu do obchodní a řídicí praxe.
Rozhodovací výstup: Pokračovat navazujícím modulem, zastavit, nebo změnit směr.
Jakou formou může spolupráce proběhnout
Nejčastější je hybridní varianta: vstupy a rozhovory online, hlavní rozhodovací workshop on-site a finalizace online. U jednoduššího rozsahu lze modul dodat online. Pokud je potřeba sladit více lidí ve vedení a otevřít citlivá rozhodnutí, doporučuji hlavní workshop osobně.
Kolik energie to bude stát
Majitel / CEO: obvykle 8–14 hodin včetně hlavního rozhodovacího workshopu, přípravy a připomínek.
Obchodní ředitel: obvykle 8–14 hodin včetně workshopu, vstupů k pipeline, zákazníkům a obchodním prioritám.
Finance / CFO: obvykle 3–6 hodin podle dostupnosti dat o marži, zákaznickém mixu a ekonomice příležitostí.
Delivery / technický tým: obvykle 2–5 hodin podle toho, jak silně strategické volby dopadají na kapacitu, proveditelnost a kvalitu dodání.
Vybraní lidé z týmu: typicky 1–3 hodiny na rozhovor nebo validaci vstupů; při účasti na celém workshopu je potřeba počítat dalších 6–8 hodin.
Cílem není zatížit Vaši firmu dalším projektem. Cílem je rychle vytáhnout klíčové informace, udělat rozhodnutí a připravit výstup, který vedení dokáže použít.
Na čem stojí důvěra
Business Accelerator pracuje s technickými, technologickými a výrobními B2B firmami, kde je obchod drahý, dlouhý a komplexní. To znamená, že rozhodnutí o trhu, zákazníkovi, nabídce a obchodní energii mají velký dopad a často se projeví až s odstupem.
Nezačínáme univerzální šablonou. Nejdřív potřebujeme rozumět konkrétní firmě, trhu, lidem, omezením a tomu, kde se růst skutečně zasekává.
Modul navazuje na Rozhodovací sprint. To snižuje riziko, že budeme řešit špatný problém nebo skákat do strategického workshopu bez kontextu.
Pracujeme s rozhodujícími rolemi. Majitel, CEO, obchod, finance a delivery musí chápat, co se rozhodlo a proč.
Výstup obsahuje rozhodovací signály, kritérium zastavení a doporučení, zda pokračovat, zastavit, nebo změnit směr.
Tento produkt nestojí na slibu zázračného výsledku. Stojí na snížení rizika špatného rozhodnutí.
Modelová situace
Strojírenská firma o velikosti okolo 120 lidí vyrábí zakázkové technologické celky pro několik typů zákazníků. Obrat vypadá stabilně, obchod má dost poptávek a výroba je vytížená. Majitel ale cítí, že firma stojí na místě. Některé zakázky mají nízkou marži, jiné blokují konstrukční kapacitu a další jsou zajímavé technicky, ale nepřinášejí opakovatelný růst.
Na poradách se opakuje stejný spor. Obchod chce brát víc příležitostí, finance tlačí na marži, delivery upozorňuje na přetížení a majitel řeší výjimky. Všichni mají část pravdy, ale chybí společný filtr.
V modulu bychom nejdřív navázali na Rozhodovací sprint a zpřesnili strategickou otázku: ve kterých typech zákazníků a projektů má firma skutečně šanci dlouhodobě vyhrávat. Potom bychom porovnali typy zakázek podle marže, opakovatelnosti, referenční hodnoty, náročnosti dodání a schopnosti získat další podobné zákazníky.
Výstupem by nebyla obecná strategie. Vznikl by rozhodovací filtr: které typy projektů aktivně vyhledávat, které brát jen výjimečně, které omezit a co to znamená pro obchod, kapacitu a řízení pipeline.
První signál by firma sledovala v nových příležitostech: kolik z nich odpovídá novému strategickému filtru a kolik energie dál teče do zakázek, které firma vědomě označila jako neprioritní.
V čem se lišíme
Nezačínáme řešením. Začínáme tím, co je skutečné omezení růstu.
Nezačínáme auditem celé firmy. Navazujeme na konkrétní zjištění z Rozhodovacího sprintu.
Neprodáváme obecnou strategii. Tlačíme na rozhodnutí, která mají důsledky.
Nejsme marketingová ani lead generation agentura.
Neprodáváme klasické obchodní školení ani skripty.
Rozumíme technickému B2B, kde se hodnota často ztrácí mezi technikou, obchodem, financemi a nákupní skupinou.
Umíme říct, že nemá smysl pokračovat, pokud není jasný vlastník, signál nebo ochota něco změnit.
Jak snižujeme riziko nákupu
Riziko nesnižujeme slibem obchodního výsledku, který není pod naší plnou kontrolou.
Riziko snižujeme procesně:
modul se prodává až po Rozhodovacím sprintu,
na začátku je jasné, jaké omezení řešíme,
předem vymezíme, co je a není součástí,
výstup má definici hotovo,
strategické volby se převádějí do 90denních priorit,
výstup obsahuje vlastníka dalšího kroku,
součástí jsou rozhodovací signály, kritérium zastavení a signál pro přitlačení,
po předání je součástí jedna změna na dopracování výstupu,
na konci doporučíme pokračovat, zastavit, nebo změnit směr.
Žádná implementace nedává smysl bez vlastníka na straně klienta. Pokud vlastník chybí, je férovější práci zastavit než vyrábět další dokument.
Co se stane po skončení
Po skončení mohou nastat čtyři scénáře.
Scénář 1: skončíme a pokračujete sami. Máte strategický filtr, 90denní priority a vlastníka dalšího kroku.
Scénář 2: pokračujeme navazujícím modulem ve strategii, například hodnotovou křivkou, segmentací, cenou nebo mapou růstu.
Scénář 3: ukáže se, že hlavní omezení leží jinde — v obchodě, inovacích nebo lidech. Pak doporučíme jiný modul podle prioritního omezení.
Scénář 4: doporučíme další práci zastavit. To dává smysl, pokud chybí vlastník, kapacita, rozhodovací signál nebo ochota udělat skutečnou volbu.
Navazující modul se nevybírá podle toho, co je v nabídce. Vybírá se podle toho, kde leží hlavní omezení a co má nejlepší poměr dopad / energie / riziko.
O mně
Pod mým vedením nastavíte efektivní obchodní strategii a rytmus řízení obchodu, který váš tým hravě zvládne. Sladíme pozici na trhu, cílové segmenty a hodnotovou nabídku s kanály, prodejním procesem a pricingem. Dostanete jasný plán, metriky a podporu formou poradenství, konzultací a cíleného školení.
Martin Hurych
Byznys mentor| Strategický poradce| Externí ředitel
Díky technickému vzdělání a více než 20 letům zkušeností v globálních výrobně-obchodních firmách rozumím obchodu i technické podstatě produktů a výroby. Pracoval jsem na všech úrovních – od regionálního obchodního zástupce až po člena globálního vedení. Budoval jsem obchodní strategie, vytvářel prodejní kanály a vedl týmy v různých koutech světa. Veškeré své know-how nyní sdílím s majiteli a řediteli malých firem, abych jim pomohl strategicky řídit obchod, analyzovat konkurenci a připravit jejich podniky na udržitelný růst.
Co o mně říkají klienti
„Když zákazník říká, že něco chce, často se ukáže, že ve skutečnosti potřebuje něco jiného… Během spolupráce s Martinem jsem si tohle zažil z druhé strany – ne jako dodavatel, ale jako zákazník. A tak se stalo, že od potřeby rovnoměrně vytěžovat celou naši ‚výrobu‘ několika různých produktů jsme se dostali k potřebě nové organizační struktury obchodu. Společně jsme identifikovali, že pokud má obchodník nově prodávat celé portfolio firmy, nemůže mít zároveň na starosti celý obchodní proces. Musí se soustředit jen na tu část, ve které je nejsilnější. Po roce zkušeností s novým modelem mohu říct, že kromě plánovaných cílů se nám daří dosahovat i dalších nezamýšlených přínosů. Díky, Martine, za nasměrování a nastartování této změny.“
Jakub Klíma
Chief Sales Officer | AIMTEC a. s., Plzeň
„Martin je pre mňa veľmi inšpiratívny človek, ktorý svojimi otázkami pomôže nájsť riešenie na každý jeden problém. Jeho bohaté skúsenosti a rozsiahle znalosti nás nejedenkrát nasmerovali na správnu cestu a otvorili nám oči z úplne iného pohľadu. Jeho húževnatosť, chuť učiť sa stále nové a nové veci a zameranie na detaily robia z neho veľkého profesionála s garanciou, že veci, do ktorých sa pustí, dotiahne do úspešného konca. Vďaka Martine za úspešnú spoluprácu.“
Martin Mráz
CEO | REFIMA s.r.o., Považany
„Projekt, na kterém jsme s Martinem pracovali, se rozšířil a naše spolupráce je intenzivnější. Vše běží, jak má, a výsledky jsou jasně viditelné a měřitelné. Což bylo prvotním důvodem, proč jsme spolu začali pracovat. Rozhodně doporučuji všem, kteří chtějí změnu a posun vpřed bez mazání medu kolem úst. Jestli jste připraveni na pozitivní změnu svého podnikání, Martin je ta pravá podaná pomocná ruka.“
Kateřina Kolovratníková
obchodní ředitelka | P-LAB a.s., Praha
„Mám všeobecnou nedůvěru ke všemožným poraděnkům, kteří určitě vědí, jak máme dělat svou práci lépe, jinak a radostněji – ale sami namnoze nemají svůj business v našem oboru/prostředí. O to víc si vážím toho, že jsem sám byl schopen se ti otevřít, přijmout tě, cítit se osloven tvým životním příběhem – od práce v nadnárodní korporaci po odvahu jít do rizika samostatné práce, zkoušet přesvědčovat nedůvěřivce a správně mířenými otázkami a příklady jim ukazovat cestu.“
Ing. Josef Lát
předseda představenstva | Beneš a Lát a.s., Poříčany
„Martine, moc díky!
Díky za to, že jsme tvořili a pracovali společně, že jsme našli způsob, jak rozhýbat obchod ve firmě. Výsledkem je jasný plán, kterému věřím a už na něm makám. V naší práci mi velmi vyhovovala kombinace invence, inspirace a dobře stanovených pravidel. Věřím, že se brzy nad dalším progresem potkáme.“
Martin Žárský
CEO | H.L.F. spol. s r.o., Hajnice
„S Martinem jsme navázali spolupráci na základě doporučení. Již po první schůzce jsem ocenil jeho otevřený a lidsk ý přístup. Naše spolupráce spočívala v nakopnutí obchodního týmu. Prošli jsme od základního pilíře až po obchodní strategii, dokázali najít řešení do dalšího období a přetvořit tým k dosažení vytyčených cílů. Martin je opravdovým odborníkem a profesionálem s obrovskou zásobou znalostí, které načerpal ve své dlouholeté praxi. Určitě stojí za to se s ním potkat.“
Svatopluk Runčík, MBA
generální ředitel | Beneš a Lát a.s., Poříčany
Na Martina jsem narazil ve virtuálním prostoru v polovině roku 2021. Sledoval jsem jeho práci, hosty, podcasty, a protože jsem se po dvou covidových letech rozhlížel po impulsu pro zlepšení našeho obchodu, prodiskutovali jsme v prosinci 2021 po telefonu možnosti spolupráce. Zvolil jsem službu B2B Byznys Inkubátor. Nejvýraznější změny po pěti měsících spolupráce? Změna postupu představení firmy a prezentace firmy pro nové potenciální zákazníky. Změna postupů při cenovém vyjednávání s novými i stávajícími zákazníky. A díky tomu skokové zvýšení dosahované marže. Martine, děkuji.
Petr Maschita
spolumajitel | VMV, spol. s r. o.
„Ako opisat Martina jednym slovom? Umí. Martina sme oslovili po tom, ako sme mali za sebou niekolko nevydarenych stretnuti s "poradcami" na obchodnu strategiu. Zaroven, mali sme specificku poziadavku pracovat vo frameworku podla knihy Playing to win. Martin tuto poziadavku adresoval a pripravil nam mapu ako budeme postupovat. Ma hlboke znalosti obchodu, ale aj dalsich oblasti budovania organizacie. Cenim si na nom, ze je velmi prakticky, pragmaticky a vzdy sa ta na konci rozhovoru opyta - aky biznis z toho bude mat tvoja firma? Dodavas tym unikatnu hodnotu oproti konkurencii? V praxi, konecne sme preniesli do praxe Porter aj Pestel analyzy, pomohol nam prekreslit mapu nasho trhu a zaviedli sme novy obchodny model. Tento sme ihned zacali testovat a aktualne (bezi 6-ty mesiac spoluprace) mame novy biznis v hodnote 12K EUR MRR. Spolupracu s Martinom absolutne odporucam.“
Oliver Majdúch
Partner | MATHISON legal
Často kladené otázky
Je to první krok spolupráce?
Ne. Tento modul navazuje na Rozhodovací sprint. Pokud ještě nevíme, kde se růst skutečně zasekává, bylo by rizikové začínat strategickými volbami rovnou. Nejdřív je potřeba zjistit, zda je problém opravdu ve strategii, nebo jinde.
Je to audit celé firmy?
Ne. Tento modul není kompletní audit celé firmy. Navazuje na zjištění z Rozhodovacího sprintu a řeší konkrétní strategické omezení: kde hrát, kde nehrát, jak vyhrávat a co přestat dělat.
Máme strategii. Dává to ještě smysl?
Ano, pokud strategie není dostatečně použitelná pro každodenní rozhodování. Častý problém není absence strategie, ale to, že strategie neříká dost jasně, co firma nebude dělat a podle čeho má obchod třídit příležitosti.
Dává služba smysl i pro menší firmu?
Ano, ale ne vždy. U menší firmy musí být silný problém, jasný rozhodovatel, ochota výstup rychle použít a dostatečná ekonomika rozhodnutí. Pokud je problém úzký nebo firma nemá kapacitu výstup převést do praxe, může být vhodnější jednodušší formát nebo nejdřív Rozhodovací sprint.
Dává služba smysl i pro větší firmu?
Ano, pokud existuje mandát vedení, pilotní rozsah a vlastník implementace. U větší firmy je riziko interní politiky a rozpliznutí tématu vyšší. Proto je vhodné začít jednou jednotkou, segmentem, produktovou linií nebo obchodním týmem.
Co když se ve vedení neshodneme?
To je často důvod, proč modul dává smysl. Cílem není zahladit rozdíly v názorech. Cílem je dát jim strukturu, pojmenovat trade-offy a dojít k rozhodnutí, které má vlastníka a měřitelné signály.
Co když nemáme dost dat?
Data pomáhají, ale nejsou jediný vstup. Pracujeme i s rozhovory, zkušeností vedení, pohledem obchodu, financí a delivery. Pokud ale firma odmítá dodat jakékoli vstupy, modul nedává smysl.
Jak poznáme, že výstup neskončí v šuplíku?
Součástí výstupu jsou 90denní priority, vlastník dalšího kroku, rozhodovací signál, kritérium zastavení a doporučení návaznosti. Pokud není jasné, kdo výstup použije, práce se nemá spouštět.