Lidé
Vedení není sladěné na prioritách
Pro technické, technologické a výrobní B2B firmy, které mají zákazníky, poptávky i obchodní aktivitu, ale neumí s jistotou říct, které typy zákazníků jim přinášejí největší hodnotu. Pomohu Vám rozlišit, kam má smysl dávat obchodní energii, které příležitosti kvalifikovat tvrději a co přestat honit. Nejde o obecnou marketingovou personu. Jde o rozhodovací systém pro vedení a obchod.
Pro technické B2B firmy
Nejde o školení
Výstup pro vedení
Priority na 90 dní
Vhodné pro:
Majitele a CEO
Obchodní ředitele
Členy vedení
Firmy o 50–250 lidech
Společně vezmeme výstupy z Rozhodovací sprintu, pojmenujeme hlavní napětí mezi rolemi ve vedení a převedeme je do priorit, odpovědností, rozhodovacích signálů a 90denního rytmu.
Co vám tento modul přinese?
Společný jazyk priorit. Vedení si ujasní, co je skutečná priorita, co je jen důležité téma a co teď musí počkat.
Méně tření mezi rolemi. Obchod, finance, delivery, provoz a majitel často vidí firmu jinou optikou. Modul pomůže tato napětí pojmenovat věcně, ne osobně.
Jasnější odpovědnosti. Každá priorita dostane vlastníka, hranice odpovědnosti a pravidlo, kdy se má rozhodnutí eskalovat.
Méně rozhodnutí na majiteli. Majitel nebo CEO přestane být jediným místem, kde se potkává každé dilema. Část rozhodování se dá předat, pokud jsou jasná pravidla.
Lepší převod strategie do řízení. Strategie nezůstane jako dokument nebo pocit v hlavě vedení. Přepíše se do toho, co se bude řešit v dalších 90 dnech.
Jasné „co teď ne“. Firma získá nejen seznam priorit, ale i seznam věcí, které se teď vědomě nebudou otevírat.
Rozhodovací signály. U každé priority bude jasné, podle čeho poznáte, že drží, slábne, má se zastavit nebo má dostat víc energie.
Možná to poznáváte
Na poradách se vracíte ke stejným tématům, ale rozhodnutí nejsou jasná.
Majitel nebo CEO musí rozhodovat příliš mnoho věcí osobně.
Obchod chce růst rychleji, delivery upozorňuje na kapacity a finance brzdí riziko.
Každý člen vedení má vlastní seznam priorit.
Strategii máte, ale v praxi se podle ní neřídí každý stejně.
Běží příliš mnoho projektů najednou.
Lidé v týmu nevědí, co je opravdu priorita.
Nové nápady přibývají rychleji než schopnost je dokončit.
Některé iniciativy nikdo nezastaví, i když už ztratily smysl.
Vedení se tváří sladěně, ale v exekuci se ukáže opak.
Proč je to problém
Nesladěné vedení nevypadá vždy dramaticky.
Často vypadá jako slušná firma, schopní lidé a hodně práce. Jenže pod povrchem se ztrácí tah.
Každá role chrání jiný zájem. Obchod tlačí příležitosti. Delivery řeší kapacitu. Finance hlídají riziko. Majitel chce růst, ale zároveň nechce rozbít firmu.
To samo o sobě není špatně. Problém vzniká, když firma nemá společný rámec, podle kterého tyto pohledy převádí do rozhodnutí.
Pak se strategie mění podle poslední urgence. Priority se přepisují podle nejsilnějšího hlasu. A lidé v týmu postupně přestávají věřit, že vedení skutečně ví, co chce.
Ekonomika problému
Cenu nesladěnosti si můžete spočítat jednoduše.
Podívejte se na poslední kvartál a položte si několik otázek:
Kolik hodin vedení strávilo debatami, které se vrátily bez rozhodnutí?
Kolik projektů běží bez jasného vlastníka?
Kolik priorit má firma na papíře a kolik jich reálně unese?
Kolik rozhodnutí stále končí u majitele, i když by nemusela?
Kolik obchodní energie míří na zakázky nebo segmenty, které nejsou strategicky žádoucí?
Kolik rozhodnutí se odložilo, protože obchod, finance a delivery neměly stejný rámec?
Nejde o přesné účetní cvičení. Jde o to zjistit, zda Vás nesladěné vedení nestojí víc než samotné řešení.
Kdy je správný čas to řešit
Po Rozhodovacím sprintu vyjde najevo, že hlavní omezení je ve sladění vedení.
Firma vstupuje do nového růstového období.
Vedení má více priorit, než firma dokáže unést.
Obchod, finance a delivery se opakovaně neshodnou na směru.
Strategie existuje, ale nepromítá se do každodenního řízení.
Firma má před sebou důležité rozhodnutí o trhu, zákaznících, týmu nebo kapacitě.
Další modul by bez sladění vedení skončil jako další aktivita bez tahu.
Proč to neodkládat
Odklad většinou nevypadá jako chyba. Vypadá jako provoz. Firma jede dál. Zakázky se řeší. Porady běží. Lidé pracují.
Jenže bez sladění vedení přibývá paralelních priorit. Rozhodnutí se zpomalují. Majitel řeší víc detailů. Obchod a delivery si začnou vytvářet vlastní realitu.
Čím déle firma jede bez společného prioritního kompasu, tím víc energie bude stát každá další změna.
Neodkládat neznamená dělat všechno hned. Znamená rozhodnout, co má teď opravdu přednost.
Pro koho je služba vhodná
Služba je vhodná pro technické, technologické a výrobní B2B firmy, které:
mají přibližně 50–250 lidí,
prodávají drahé produkty, služby, řešení nebo projekty,
mají dlouhý a komplexní obchodní cyklus,
mají více rozhodujících rolí ve vedení,
po Rozhodovacím sprintu vidí, že další posun vyžaduje sladění vedení,
chtějí pracovat s nepohodlnou pravdou,
nechtějí další obecný workshop bez rozhodnutí.
Pro menší firmu může dávat smysl, pokud má silný problém, rychlé rozhodování, dostatečnou ochotu platit a výstup hned použije.
Pro větší firmu může dávat smysl, pokud existuje jasný mandát vedení, pilotní rozsah a vlastník implementace. Bez toho se téma snadno ztratí v interní politice.
Pro koho služba není
Služba není pro firmy, které hledají rychlý trik na více leadů.
Není vhodná, pokud:
chtějí rychlý trik bez změny rozhodování,
hledají klasické školení obchodníků,
chtějí jen více leadů bez změny priorit, nabídky nebo řízení,
nechtějí zapojit majitele, CEO nebo klíčové vedení,
chtějí potvrdit původní názor,
nechtějí dodat vstupy,
nejsou připravené říct, co se zastaví,
nemají vlastníka dalšího kroku,
čekají, že externista převezme řízení firmy,
nechtějí přijmout nepohodlnou diagnózu.
S čím konkrétně pomohu
Pomohu převést výstup ze sprintu do práce vedení
Rozhodovací sprint ukáže hlavní omezení. Tento modul pomůže vedení přeložit zjištění do priorit, odpovědností a konkrétního řízení.
Pomohu pojmenovat skutečné napětí mezi rolemi
Nejde o osobní konflikty. Jde o věcné rozpory mezi růstem, kapacitou, rizikem, marží, zákazníky a energií firmy.
Pomohu oddělit priority od přání
Vedení často nemá málo priorit. Má jich příliš mnoho. Společně určíte, co má dostat přednost a co musí počkat.
Pomohu nastavit vlastnictví
Každá priorita musí mít vlastníka. Jinak zůstane jen záměrem.
Pomohu připravit rozhodovací rytmus
Výstup musí být použitelný v poradách, kontrole priorit a dalších rozhodnutích. Ne v šuplíku.
Pomohu zaměřit energii na to podstatné
Nejde o to přidávat další iniciativy. Vybereme několik priorit, které mají největší dopad na růst firmy, a ostatní vědomě odložíme.
Jak to funguje
Základem je Prioritní kompas vedení.
Nejdřív porovnáme, co vedení říká, že je důležité, s tím, čemu firma skutečně věnuje čas, lidi a pozornost.
Potom pojmenujeme napětí mezi rolemi. Obchod, finance, delivery, provoz a majitel mohou mít legitimně jiné pohledy. Cílem není tyto pohledy vyhladit. Cílem je převést je do rozhodnutí.
Následně zúžíme priority. Ne proto, že ostatní věci nejsou důležité, ale proto, že firma neunese všechno najednou.
Nakonec každá priorita dostane vlastníka, rozhodovací signál a kritérium, kdy pokračovat, zastavit nebo přitlačit.
Co služba nezahrnuje
Tento modul není kompletní audit celé firmy.
Nejde o psychologickou diagnostiku vedení, HR transformaci ani motivační workshop. Neimplementujeme CRM, nespouštíme marketingové kampaně a nepíšeme obchodníkům skripty.
Také nepřebíráme odpovědnost za řízení firmy. Výstup má pomoci vedení rozhodovat lépe, ale změnu musí vlastnit někdo uvnitř firmy.
Jak spolupráce probíhá
Fáze 1: Ukotvení po Rozhodovacím sprintu
Potvrdíme, že sladění vedení je skutečně prioritní omezení.
Od Vás potřebujeme výstupy ze sprintu, seznam klíčových rolí a aktuální priority.
Business Accelerator připraví návrh rozsahu, vstupní otázky a rámec spolupráce.
Získáte jasné zadání modulu a rozhodnutí, kdo musí být zapojen.
Fáze 2: Vstupy a rozhovory
Proběhnou krátké rozhovory s vybranými členy vedení a sběr dostupných podkladů.
Od Vás potřebujeme strategické dokumenty, reporting, seznam běžících iniciativ a ochotu mluvit konkrétně. Business Accelerator připraví mapu rozporů, opakujících se témat a rozhodovacích slepých míst. Získáte pracovní obraz toho, kde se vedení rozchází.
Fáze 3: Návrh prioritního kompasu
Připraví se pracovní návrh priorit, ne-priorit, vlastníků a rozhodovacích signálů.
Od Vás potřebujeme připomínky a ochotu rozhodnout, co se zúží.
Business Accelerator připraví strukturu hlavního rozhodovacího workshopu.
Získáte podklad, nad kterým už se dá rozhodovat.
Fáze 4: Rozhodovací workshop
Vedení společně projde priority, napětí, odpovědnosti a kritéria.
Od Vás potřebujeme účast klíčových rolí a ochotu říct „ano“ i „ne“.
Business Accelerator facilituje debatu, drží strukturu a oponuje tam, kde hrozí návrat k obecnosti.
Získáte Prioritní kartu vedení.
Fáze 5: Finalizace a předání
Výstup se dopracuje do použitelné podoby.
Od Vás potřebujeme připomínky a potvrzení vlastníků.
Business Accelerator p řipraví finální doporučení pro dalších 90 dní.
Získáte rozhodnutí pokračovat, zastavit nebo změnit směr.
Jakou formou může spolupráce proběhnout
Nejčastější varianta je hybridní: vstupy online, hlavní workshop osobně, finalizace online.
Online varianta dává smysl u menšího vedení a nízké politické citlivosti.
On-site varianta dává smysl tehdy, když je napětí ve vedení vyšší a rozhodnutí vyžaduje plnou pozornost.
Kolik energie to bude stát
Majitel / CEO: obvykle 8–14 hodin včetně přípravy, rozhovoru, workshopu a připomínek.
Obchodní ředitel: obvykle 8–12 hodin, pokud je součástí hlavního workshopu.
Finance / CFO: obvykle 3–6 hodin podle míry zapojení do priorit, rizik a ekonomiky problému.
Delivery / technický tým: obvykle 3–6 hodin, pokud se řeší kapacita, dodání a provozní realita.
Vybraní lidé z týmu: 1–3 hodiny na rozhovor; více pouze tehdy, pokud jsou přizváni do workshopu.
Další role: podle rozsahu a rozhodnutí ze sprintu.
Cílem není zatížit Vaši firmu dalším projektem. Cílem je rychle vytáhnout klíčové informace, udělat rozhodnutí a připravit výstup, který vedení dokáže použít.
Na čem stojí důvěra
Business Accelerator se specializuje na technické B2B firmy s dlouhým, drahým a komplexním obchodem.
Práce nezačíná univerzální šablonou. Nejprve musí být jasné, co je skutečný problém a hlavní omezení růstu. Proto tento modul navazuje na Rozhodovací sprint.
Důvěra stojí na několika principech:
diagnóza před řešením,
práce s konkrétní firmou, ne s obecným modelem,
zapojení rozhodujících rolí,
jasné výstupy pro vedení,
rozhodovací signály,
kritérium zastavení,
možnost říct, že další spolupráce nedává smysl.
Tento produkt nestojí na slibu zázračného výsledku. Stojí na snížení rizika špatného rozhodnutí.
Modelová situace
Technická B2B firma má silný produkt, stabilní zákazníky a ambici růst.
Majitel chce víc strategických zakázek. Obchodní ředitel tlačí akvizici. Delivery upozorňuje, že firma už dnes jede na hraně kapacit. Finance nechce další růst bez lepší marže.
Na poradách se všichni shodnou, že firma potřebuje růst. V praxi ale každý tlačí jiný směr.
Rozhodovací sprint ukáže, že problém není jen v obchodu. Hlavní omezení je v tom, že vedení nemá společný prioritní kompas.
Modul pomůže pojmenovat tři priority na dalších 90 dní, určit, co se zastaví, kdo co vlastní a podle čeho se pozná posun. První signál, který firma sleduje: zda se na poradách přestane otevírat deset paralelních témat a vedení začne řídit podle tří potvrzených priorit.
V čem se lišíme
Nezačínáme řešením, ale navazujeme na diagnózu.
Neprodáváme obecný leadership workshop.
Neřešíme „měkké sladění“, ale konkrétní rozhodnutí.
Nepracujeme s vedením izolovaně od strategie, obchodu a delivery.
Umíme říct, co se teď nemá řešit.
Chráníme reputaci firmy: žádné manipulace, obcházení nákupu ani tlakové prodejní taktiky.
Umíme doporučit nepokračovat, pokud další modul nedává smysl.
Jak snižujeme riziko nákupu
Riziko snižujeme procesně, ne slibem obchodního výsledku.
Předem je jasné, co znamená hotovo:
vedení má potvrzené priority,
každá priorita má vlastníka,
existuje seznam věcí, které se teď neřeší,
jsou definované rozhodovací signály,
je jasné kritérium zastavení,
vznikne doporučení pokračovat, zastavit nebo změnit směr.
Součástí je jeden prostor na dopracování výstupu po připomínkách.
Bez vlastníka na straně klienta se nepouštíme do implementace.
Co se stane po skončení
Po skončení mohou nastat čtyři scénáře.
Scénář 1: Skončíme a pokračujete sami. Pokud máte priority, vlastníky a rytmus, další spolupráce nemusí dávat smysl.
Scénář 2: Pokračujeme navazujícím modulem. Pokud se ukáže další prioritní omezení, naváže konkrétní modul. Může jít o řídicí rytmus, role a odpovědnosti, obchodní systém nebo strategické volby.
Scénář 3: Přechod do průběžné strategické podpory. Pokud je potřeba udržet rytmus, oponenturu a rozhodovací disciplínu, může následovat retainer.
Scénář 4: Změníme směr. Modul může ukázat, že problém leží jinde. Například ve strategii, obchodu, inovacích nebo závislosti na majiteli.
Scénář 5: Zastavíme další práci. Pokud není jasný vlastník, mandát nebo návratnost dalšího kroku, je lepší nepokračovat.
O mně
Pod mým vedením nastavíte efektivní obchodní strategii a rytmus řízení obchodu, který váš tým hravě zvládne. Sladíme pozici na trhu, cílové segmenty a hodnotovou nabídku s kanály, prodejním procesem a pricingem. Dostanete jasný plán, metriky a podporu formou poradenství, konzultací a cíleného školení.
Martin Hurych
Byznys mentor| Strategický poradce| Externí ředitel
Díky technickému vzdělání a více než 20 letům zkušeností v globálních výrobně-obchodních firmách rozumím obchodu i technické podstatě produktů a výroby. Pracoval jsem na všech úrovních – od regionálního obchodního zástupce až po člena globálního vedení. Budoval jsem obchodní strategie, vytvářel prodejní kanály a vedl týmy v různých koutech světa. Veškeré své know-how nyní sdílím s majiteli a řediteli malých firem, abych jim pomohl strategicky řídit obchod, analyzovat konkurenci a připravit jejich podniky na udržitelný růst.
Co o mně říkají klienti
„Když zákazník říká, že něco chce, často se ukáže, že ve skutečnosti potřebuje něco jiného… Během spolupráce s Martinem jsem si tohle zažil z druhé strany – ne jako dodavatel, ale jako zákazník. A tak se stalo, že od potřeby rovnoměrně vytěžovat celou naši ‚výrobu‘ několika různých produktů jsme se dostali k potřebě nové organizační struktury obchodu. Společně jsme identifikovali, že pokud má obchodník nově prodávat celé portfolio firmy, nemůže mít zároveň na starosti celý obchodní proces. Musí se soustředit jen na tu část, ve které je nejsilnější. Po roce zkušeností s novým modelem mohu říct, že kromě plánovaných cílů se nám daří dosahovat i dalších nezamýšlených přínosů. Díky, Martine, za nasměrování a nastartování této změny.“
Jakub Klíma
Chief Sales Officer | AIMTEC a. s., Plzeň
„Martin je pre mňa veľmi inšpiratívny človek, ktorý svojimi otázkami pomôže nájsť riešenie na každý jeden problém. Jeho bohaté skúsenosti a rozsiahle znalosti nás nejedenkrát nasmerovali na správnu cestu a otvorili nám oči z úplne iného pohľadu. Jeho húževnatosť, chuť učiť sa stále nové a nové veci a zameranie na detaily robia z neho veľkého profesionála s garanciou, že veci, do ktorých sa pustí, dotiahne do úspešného konca. Vďaka Martine za úspešnú spoluprácu.“
Martin Mráz
CEO | REFIMA s.r.o., Považany
„Projekt, na kterém jsme s Martinem pracovali, se rozšířil a naše spolupráce je intenzivnější. Vše běží, jak má, a výsledky jsou jasně viditelné a měřitelné. Což bylo prvotním důvodem, proč jsme spolu začali pracovat. Rozhodně doporučuji všem, kteří chtějí změnu a posun vpřed bez mazání medu kolem úst. Jestli jste připraveni na pozitivní změnu svého podnikání, Martin je ta pravá podaná pomocná ruka.“
Kateřina Kolovratníková
obchodní ředitelka | P-LAB a.s., Praha
„Mám všeobecnou nedůvěru ke všemožným poraděnkům, kteří určitě vědí, jak máme dělat svou práci lépe, jinak a radostněji – ale sami namnoze nemají svůj business v našem oboru/prostředí. O to víc si vážím toho, že jsem sám byl schopen se ti otevřít, přijmout tě, cítit se osloven tvým životním příběhem – od práce v nadnárodní korporaci po odvahu jít do rizika samostatné práce, zkoušet přesvědčovat nedůvěřivce a správně mířenými otázkami a příklady jim ukazovat cestu.“
Ing. Josef Lát
předseda představenstva | Beneš a Lát a.s., Poříčany
„Martine, moc díky!
Díky za to, že jsme tvořili a pracovali společně, že jsme našli způsob, jak rozhýbat obchod ve firmě. Výsledkem je jasný plán, kterému věřím a už na něm makám. V naší práci mi velmi vyhovovala kombinace invence, inspirace a dobře stanovených pravidel. Věřím, že se brzy nad dalším progresem potkáme.“
Martin Žárský
CEO | H.L.F. spol. s r.o., Hajnice
„S Martinem jsme navázali spolupráci na základě doporučení. Již po první schůzce jsem ocenil jeho otevřený a lidský přístup. Naše spolupráce spočívala v nakopnutí obchodního týmu. Prošli jsme od základního pilíře až po obchodní strategii, dokázali najít řešení do dalšího období a přetvořit tým k dosažení vytyčených cílů. Martin je opravdovým odborníkem a profesionálem s obrovskou zásobou znalostí, které načerpal ve své dlouholeté praxi. Určitě stojí za to se s ním potkat.“
Svatopluk Runčík, MBA
generální ředitel | Beneš a Lát a.s., Poříčany
Na Martina jsem narazil ve virtuálním prostoru v polovině roku 2021. Sledoval jsem jeho práci, hosty, podcasty, a protože jsem se po dvou covidových letech rozhlížel po impulsu pro zlepšení našeho obchodu, prodiskutovali jsme v prosinci 2021 po telefonu možnosti spolupráce. Zvolil jsem službu B2B Byznys Inkubátor. Nejvýraznější změny po pěti měsících spolupráce? Změna postupu představení firmy a prezentace firmy pro nové potenciální zákazníky. Změna postupů při cenovém vyjednávání s novými i stávajícími zákazníky. A díky tomu skokové zvýšení dosahované marže. Martine, děkuji.
Petr Maschita
spolumajitel | VMV, spol. s r. o.
„Ako opisat Martina jednym slovom? Umí. Martina sme oslovili po tom, ako sme mali za sebou niekolko nevydarenych stretnuti s "poradcami" na obchodnu strategiu. Zaroven, mali sme specificku poziadavku pracovat vo frameworku podla knihy Playing to win. Martin tuto poziadavku adresoval a pripravil nam mapu ako budeme postupovat. Ma hlboke znalosti obchodu, ale aj dalsich oblasti budovania organizacie. Cenim si na nom, ze je velmi prakticky, pragmaticky a vzdy sa ta na konci rozhovoru opyta - aky biznis z toho bude mat tvoja firma? Dodavas tym unikatnu hodnotu oproti konkurencii? V praxi, konecne sme preniesli do praxe Porter aj Pestel analyzy, pomohol nam prekreslit mapu nasho trhu a zaviedli sme novy obchodny model. Tento sme ihned zacali testovat a aktualne (bezi 6-ty mesiac spoluprace) mame novy biznis v hodnote 12K EUR MRR. Spolupracu s Martinom absolutne odporucam.“
Oliver Majdúch
Partner | MATHISON legal
Často kladené otázky
Musíme před tím projít Rozhodovacím sprintem?
Ano, u osobní spolupráce je Rozhodovací sprint povinný vstup. Tento modul se neprodává jako první krok, protože bez diagnózy by hrozilo, že budeme řešit symptom místo příčiny.
Je to audit vedení?
Ne. Nejde o audit lidí ani psychologickou diagnostiku. Jde o rozhodovací práci s prioritami, odpovědnostmi, riziky a signály.
Co když máme v CRM segmenty už dnes?
To je dobrý vstup, ne důkaz, že je problém vyřešený. Důležité je, zda segmenty vysvětlují marži, délku cyklu, konverzi, náročnost delivery, strategickou hodnotu a rozhodování v pipeline.
Je to leadership školení?
Ne. Cílem není školit vedení v obecných principech leadershipu. Cílem je udělat konkrétní rozhodnutí pro Vaši firmu.
Co když vedení nemá stejný názor?
To je běžné. Cílem není stejnost názorů. Cílem je společné rozhodnutí, podle kterého se dá řídit firma.
Dává služba smysl i pro menší firmu?
Ano, pokud je problém silný, existuje jasný rozhodovatel a firma dokáže výstup hned použít. Pokud je firma menší a problém úzký, může být vhodnější jednodušší formát.
Co když už máme strategii?
To je časté. Tento modul strategii nepíše znovu. Pomáhá převést ji do priorit, odpovědností a rozhodovacího rytmu vedení.
Co když po modulu zjistíme, že další spolupráce nedává smysl?
Pak nepokračujeme. Dobrý výsledek není prodaný další modul za každou cenu. Dobrý výsledek je lepší rozhodnutí.