3 důvody neúspěchů inovačních center a jak se jim vyhnout



V minulém článku 3 jednoduché tipy, jak budovat kulturu inovací v jakékoliv firmě jsem se vám snažil ukázat, proč je dobré do inovací zapojit co nejvíce lidí ve firmě a klást co nejmenší překážky implementaci jejich nápadů do praxe.


Může se ovšem stát, že chcete nebo musíte inovační aktivity vyčlenit do specializované jednotky, ať už ji nazýváte inovační laboratoř, výzkumný hub, byznys akcelerátor nebo podnikatelský inkubátor. V takovém případě si ovšem dejte velký pozor. Je obecně známo, že takové specializované jednotky jsou mnohdy pouze výkladní skříní svých zakladatelů, odškrtnutým políčkem na to-do listu nejvyššího firemního vedení a zametení „trpěných inovací“ mimo denní problémy téhož. I proto – podle společnosti Capgemini – až 90% všech inovačních laboratoří končí neúspěšně. A Harvard Business Review uvádí 3 základní důvody, proč tomu tak je.

Až 90% všech inovačních center končí neúspěšně

Tady je, na co byste si měli dávat pozor …


Chybějící cíle podporující vizi a cíle hlavního podnikání


„Izolovaná“ inovační centra mohou být dobrý nápad třeba v případech, kdy stávající naladění anebo procesy jsou inovacím nepřátelské a snadno by je tak mohli zahubit dřív, než vzniknou.


Právě díky své „izolaci“ ovšem taková centra mnohdy bojují s nejasností svého zadání, s neznalostí svých cílů a jejich vazby na firemní vizi. Jinak řečeno, jak cíle inovačního centra podporují firemní vizi a firemní cíle. Není neobvyklé zadání firemního vedení, které by šlo shrnout do slov „tak a teď něco vymyslete“. Nicméně inovátorům není jasné, kterým směrem se vydat – podporovat hlavní podnikání nebo se jej snažit distruptovat? Nelze se pak divit, že inovační centra pracují na nápadech naprosto odtržených od požadavků zákazníků, na nápadech, které není nikdo připraven uvést do praxe, nebo které přímo ohrožují stávající obchodní model. Nemusím dodávat, jaká je výsledná frustrace na obou stranách – jak v centru, tak mateřské firmě.


Jak se tomu vyhnout? Je třeba zvážit především následující …

  • Jaká je vize centra? Co se snažíme dosáhnout? Jaké jsou konkrétní cíle inovačních aktivit? Odkud kam jdeme?

  • Co se stane, pokud se vylíhne skvělá myšlenka? Jak ji budeme dále podporovat? Jak zajistíme implementaci inovací do života hlavní společnosti? A jak se zachováme k distruptivním nápadům?

  • Jak budeme podporovat kreativitu a „vnitro-podnikatelské“ smýšlení? Jak zajistíme komunikaci mezi centrem, zbytkem společnosti a/nebo zákazníka a trhem? Jak do dění v centru vtáhneme co nejvíce aktivních lidí?


Nedostatek jasných pravidel měření úspěchu


K úspěchu inovačního centra již dávno nestačí neomezené množství energetických nápojů, neustálý přísun vybraných pochoutek zdarma, stolní fotbálek v kanceláři a spousta barevných pytlů v odpočinkových místnostech (i když vše je samozřejmě fajn 😊). Je třeba přidat také jasné metriky, podle kterých se kreativní činnost – vznikající i díky výše uvedeným benefitům – dá exaktně měřit. A to i u inovačních center primárně založených pro dlouhodobý výzkum a vývoj. Nemusí to totiž být jen prostá návratnost v penězích. Může jít i o ovládnutí nové technologie, získání nových dat, počet prvotních uživatelů, či cokoliv dalšího … Jen je potřeba to jasně měřit.


Důvod je prostý. Jasné indikátory úspěšnosti vždy spolehlivě vrací vlak, který se chystá vydat vlastní cestou, zpět na koleje.


Pokud takové metriky nemáte jasně stanovené a komunikované již od prvopočátků, můžete si být téměř jisti neúspěchem. Je to stejné, jako řídit firmu na bázi pocitů, a ne finančních a jiných tvrdých dat. Je většinou jasné, co je v dlouhodobém horizontu úspěšnější. U inovací tomu není jinak.


Nevyváženost inovačního týmu


Sám jsem zažil situace, kdy nejlepší inženýr nebo jiný znalec daného odvětví povýší na pozici inovačního lídra. Výsledkem je pak většinou o málo víc než „pokrok v mezích zákona“. Umírněné posunutí vpřed, dané znalostí vlastní společnosti, standardními procesy a obavou „jak to všichni přijmou“. Rozhodně ne však kýženou inovací vyššího řádu.


Pokud naopak jmenujete někoho „zvenku“ – ať již zkušeného specialistu nebo entuziastického startapistu – riskujete, že sice budete generovat spoustu skvělých nápadů a rychle postavíte inovační centrum na nohy, nicméně bez vztahů, informací a „politického krytí“ z mateřské firmy, které je ve větších společnostech předpokladem úspěchu jakéhokoliv projektu.


Tak jak? No přece někde uprostřed … Pár nováčků s čerstvou myslí, doplněných starými ostřílenými interními „kádry“. Ale uznávám, že jasný recept na to, jak najít ten správný mix, podle mne prostě neexistuje.


Závěr?


Pokud bych měl výše uvedené shrnout do pár bodů, pak …

  • neuzavírejte inovační centrum, podporujte komunikaci s mateřskou firmou a vtahujte co nejvíce lidí do inovačních procesů

  • do roztrhání těla vysvětlujte, jak inovační centrum podporuje, to co v byznyse děláte (vizi a cíle)

  • nastavte jasné metriky, měřte úspěch

  • na lékárnických vahách mixujte to správné složení inovačního týmu

Snad vám to pomůže se rozhodnout, zda si podobné centrum ve firmě založíte, či zda inovace zabudujete do stávajících procesů a do firemní kultury (což je podle mne mohem lepší), jak jsem zmiňoval minule. Hodně štěstí.





Volně podle mých vlastních zkušeností a doporučení Harvard Business Review.

0 zobrazení

Mobil:   +420 603 820 127

Skype:  hurych_martin

Email:   martin@martinhurych.com

www:   www.martinhurych.com

IČ:             68 36 71 63

DIČ:      CZ 711 0170 419

Vedený u ŽÚ Praha 9.

  • White LinkedIn Icon
  • White Facebook Icon
  • White Instagram Icon
  • White Twitter Icon

© martinhurych.com | 2018