Jak oddělit operativu od strategie a nastartovat dlouhodobý růst firmy
- Martin Hurych
- 10. 11. 2025
- Minut čtení: 5
Představte si větší technologickou či výrobní B2B firmu s dvouciferným růstem, kterou brzdí právě to, co ji vyšvihlo nahoru: schopnost rychle řešit problémy. Obchodní ředitel každý měsíc sedí s vedením nad tabulkami, obhajuje plán a slibuje, že příští čtvrtletí se už dostane k dlouhodobým tématům. Jenže do toho přijde zpožděná dodávka, velký zákazník chce nové podmínky, dva obchodníci odcházejí a marketing potřebuje schválit rozpočet.
Dlouhodobý plán se odsouvá. Zase. Ne proto, že by byl špatný. Jen se k němu nikdo nedostane. Proto se v tomto článku podíváme na jednu jednoduchou, ale často přehlíženou pravdu: Když spojíte řízení každodenního obchodu a exekuci obchodní strategie do jedné role, vždy vyhraje operativa. Chcete-li růst plánovat a zároveň ho opravdu doručit, potřebujete do hry přivést dalšího hráče. V zahraničí mu říkají Head of Growth (Acceleration), my si to můžeme přeložit jako vedoucí růstu nebo vedoucí akcelerace.
Dále v článku
Proč operativa dusí dlouhodobý růst
Na úrovni C-level managementu nese krátkodobě největší zodpovědnost šéf obchodu. Tržby jsou totiž každý měsíc vidět. Když se řeší obchod, je v představenstvu vždy rušno. Zvlášť, když se nedaří podle plánu. Na strategické plánování růstu ale nezbývá čas. Tím spíš v době, kdy se přidají problémy se získáváním lidí, nejistota v dodavatelských řetězcích a tlak na ceny. Dobrá vůle nestačí. Košile je vždy bližší než kabát. Proto je dobré podívat se na pracovní náplň a dvojkolejnost odstranit novým rozdělením rolí.
Řešení: vedoucí růstu
Ve větších firmách dává smysl zavést zcela novou roli. V korporátech a zahraničních startupech už ji znají. Člověka s mandátem pohybovat zdroji napříč obchodem, marketingem, produktem, financemi i zákaznickou péčí. Někoho, kdo roztočí tři větve růstu: zisk, tržby a podíl na trhu.
Head of Growth Acceleration by měl být přímo podřízen řediteli obchodu nebo CEO a ve firmě zodpovídat za plánování budoucího růstu a jednotné obchodní strategie. Není to „vedoucí strategie prodeje“ v užším slova smyslu, a proto není zahlcen denním provozem. Jde mu o víc – o růst celé firmy, ne jen výkon obchodníků.
Úkolem vedoucího růstu je zrychlit tempo růstu tím, že:
Ladí jednotný postup na trhu. Sjednocuje argumentaci, cenové hranice, rozdělení práce mezi přímý a nepřímý prodej, online i partnerské kanály.
Odstraňuje překážky. Když růst stojí na jednom podpisu nebo chybějícím materiálu, řeší příčinu – ne jen důsledek.
Přerozděluje zdroje podle dopadu. Tam, kde je vyšší návratnost, jde více času lidí i rozpočtu.
Hledá nové příležitosti. Přilehlé trhy, menší konkurenti k prověření, spojení s partnery, kteří otevřou dveře tam, kde dnes nejsme.
Opírá se o data i rozhovory se zákazníky. Aby se nerozhodovalo podle pocitu, ale podle reality.
Jak vybrat správného člověka
Nestačí „další manažer“. Potřebujete multidisciplinárního lídra, který rozumí pěti oblastem a dokáže je propojit do jednoho plánu růstu:
Obchodní a tržní strategie – jak se dostaneme na trh, kudy a s jakou nabídkou.
Firemní strategie – jak růst zapadá do celkového směru firmy a kapitálových plánů.
Vývoj produktů – co zlepšit, co zjednodušit a co nového uvést, aby obchod měl „munici“.
Analýza konkurence – kdo nám skutečně bere obchody, čím a kde.
Analýza interních dat – jak rychle zjistit, co funguje, a přesměrovat zdroje tam, kde je nejvyšší návratnost.
Každá z těchto 5 oblastí je přitom jinak důležitá podle toho, v jaké fázi rozvoje vaše firma právě je:
Organický a neorganický růst
Head of Growth Acceleration zodpovídá za organický i neorganický růst firmy.
Organický růst znamená, že se obchod, marketing a produkt chovají jako jeden tým. Je na vedoucím akceleračního růstu, aby stanovil priority a uvolnil kapacitu týmů, aby pracovaly jen na tom, co má šanci uspět. Pokud se něco nepovede, nehledá viníka v jedné funkci, ale snaží se napravit systém.
Neorganický růst (fúze, akvizice, společné podniky) vyžaduje cit pro trh: Které malé firmy dnes víří vodu? Kde je přilehlý trh, do kterého umíme vstoupit s tím, co už máme? Kdo by byl dobrý partner, aby se nový trh neotvíral roky? Tohle všechno vedoucí akcelerace připravuje a nese za to odpovědnost společně s ředitelem obchodu.
Tři formy růstu, které musí běžet současně
Růst má nejčastěji tři podoby – zisk, tržby a podíl na trhu. Každá z nich potřebuje vlastní sadu taktik a jiné rozložení sil. Není vždy reálné tlačit pouze na růst tržeb – trh vás někdy jednoduše dál nepustí. Proto firmy s pomalejším tempem růstu chytře přesouvají pozornost k ziskovosti. A co je dobré si přiznat: na zisk cíleně míří i řada rychle rostoucích firem.
Úkolem vedoucího růstu je tyto tři dráhy sladit, rozhodnout, kde právě přidat a kde ubrat, a zajistit, aby byl růst předvídatelný a škálovatelný, ne jen výsledkem krátkodobého tlaku.
1) Zisk
Taktikou, která se nejvíce vyplatí, je zvýšit návratnost toho, co už děláme.
Sledujte výkonnost podle prodejních kanálů. Kde se vyhrává, jak dlouho trvá obchodní případ, kolik zakázek stojí na místě, jaká je průměrná hodnota obchodu.
Přerozdělte zdroje mezi kanály. Přesunujte obchodníky mezi přímým a nepřímým prodejem, nastavte jasná pravidla spolupráce. Priorita je tam, kde stejné úsilí přináší víc.
2) Tržby
Řídit se celkovými tržbami může být zrádné. Nezjistíte tak, kde si vedete dobře a kde byste potřebovali přidat. Rozdělte tržby do pěti segmentů a sledujte každý zvlášť:
New-sell (noví zákazníci)
Cross-sell (prodej nových produktových řad stávajícím zákazníkům)
Upsell (přesun na vyšší úroveň produktu/služby)
Add-on sell (doplňkový prodej)
Re-sell (obnova a opakované objednávky)
3) Podíl na trhu
V době, kdy zákazníci často sjednocují dodavatele a přehodnocují ceny, je podíl na trhu zároveň šance i riziko.
S finančním ředitelem testujte nové cenové hladiny pro konkurenční segmenty a klíčové zákazníky.
S produktovým týmem připravte jasná srovnání s konkurencí a opěrné příběhy pro obchodníky.
Se zákaznickou péčí sbírejte důvody, proč u vás zákazníci zůstávají – a proměňte je ve srozumitelnou přednost na trhu.
Kdy potřebujete vedoucího růstu
Vedení mluví o růstu, ale plány se táhnou a nikdo nemá čas je dotáhnout.
Ředitel obchodu je neustále v denním provozu a k dlouhodobým tématům se dostane jednou za čtvrtletí.
Firma vidí nevyužité šance – trhy, kde by měla uspět – ale chybí jí tah na branku.
Obchodní cesty se překrývají a brzdí, partneři a přímý prodej si konkurují.
Jestli jste se v některém bodě našli, role vedoucího akcelerace vám pravděpodobně začne vydělávat už tím, že zastaví tříštění sil. První výsledky jeho práce by měly být vidět do tří měsíců: zrychlení prodejního procesu o 10–15 %, méně zaseknutých obchodů a nárůst alespoň u dvou segmentů tržeb.
Námitky, které nejčastěji zazní
„Další vedoucí? Nechci bobtnat strukturu.“Nejde o novou vrstvu, ale o zkratku, kterou prochází růst. Jedna židle, která šetří čas všem ostatním.
„Kdo to bude dělat? Nemáme volné lidi.“Nejčastěji se osvědčí silný lídr s důvěrou napříč firmou a schopností spojovat lidi. Pokud takový není, zvažte externí posilu s jasným zadáním pro prvních 90 dní. Důležitější než původ je mandát a pravomoc hýbat zdroji.
„Nebude to jen plánování na papíře?“Proto je klíčový měsíční rytmus a dvě konkrétní překážky, které se vždy do příště odstraní. První výsledky by se měly dostavit do tří měsíců.
Proč změnu neodkládat? Růst není náhoda
Dlouhodobý růst větší firmy si nenechávejte na volné chvíle po večerech. Na to je příliš důležitý. A musí ho mít kdo řídit. Člověk, kterého nesemele každodenní provoz. Úspěch vedoucího růstu stojí na viditelné podpoře majitele, CEO a ředitele obchodu a opravdové spolupráci napříč firmou. Pokud toto dokážete zajistit, brzy uvidíte, že váš růst je rychlejší, předvídatelný a škálovatelný.
Uvítali byste radu, jak růst nastartovat u vás ve firmě? Ozvěte se. Rád vám pomohu.
