Jak z přetíženého obchodního manažera udělat lídra, který násobí výkon týmu
- Martin Hurych
- před 2 dny
- Minut čtení: 5
V českých B2B firmách pořád vidím jeden nešvar. Nejlepší obchodník dostane nabídku vést tým. Je to logický krok. Zná produkt, zákazníky i trh. Jenže po pár měsících se z něj stává vyčerpaný koordinátor. Namísto vedení lidí se topí v tabulkách, reportech a e-mailech. Tým stagnuje, on ztrácí motivaci a šéf nechápe, proč čísla nejdou nahoru.
Povýšení nejlepšího obchodníka bývá zkratka, k níž se uchyluje až 75 % firem. Ve většině firem se ale dřív nebo později přijde na to, že tahle cesta nikam nevedla. Proč to nefunguje? Stejně jako v mnoha jiných případech, i tady je na vině nefunkční systém, který z obchodních manažerů dělá přetížené „superprodejce“. Otázka je tedy jasná. Jak přetvořit roli obchodních manažerů, aby se z nich stali lídři? A jak to zvládnout v průběhu jednoho měsíce? Čtěte dál…
Dále v článku
Proč se dnešní obchodní manažeři hroutí
Role obchodního manažera se za poslední roky nejen dramaticky změnila, ale i přizpůsobila modernímu B2B prodeji. Zatímco dříve šlo hlavně o řízení výkonu, dnes má být manažer koučem, prodejcem, administrátorem, analytikem i prostředníkem mezi vedením a týmem. V praxi to znamená jedinou věc – obchodní manažeři jsou přetížení.
V praxi až 40 % manažerů přiznává, že nezvládá všechny své povinnosti. Většinu času, úctyhodných 60 až 70 %, totiž tráví řešením operativy a administrativy. Třetina by svou práci nejraději opustila. Nejde přitom o slabost jednotlivce. Na vině je chyba systému, která manažerům brání dělat to, na co by se dnes měli soustředit především – systematicky zvyšovat výkon celého týmu a vést a rozvíjet své lidi. Skvělý manažer totiž podle dostupných statistik dokáže znásobit výkon svého týmu až šestinásobně.
Jak má vypadat obchodní manažer budoucnosti
Moderní obchodní manažer není „superprodejce“, který všechno zvládne. Je to lídr, který zajišťuje, že věci fungují i bez něj. Jeho síla spočívá v tom, že dokáže uvolnit potenciál ostatních a přetavit strategii do každodenního chování týmu.
Zní to možná abstraktně, ale ve firmě toho můžete docílit poměrně snadno. Stačí, když vašemu manažerovi dáte tyto tři věci:
Jasná role a účel – Obchodní manažer musí přesně vědět, co je jeho úkolem a do čeho už se pouštět nemá.
Rozvoj schopností a přístupu – Seberozvoj je důležitý. Chcete takového manažera, který se nezajímá jen o výkon, ale umí se vcítit do ostatních, dokáže je motivovat a zároveň nastavit hranice.
Podpora od firmy – Každý manažer potřebuje nástroje, data a zázemí, které mu umožní naplno vést svěřený tým.
Pokud se vám podaří naplnit všechny tři body, brzy uvidíte rozdíl. Vyšší výkon, spokojenější tým.
Jak postupovat krok za krokem
1. Zmapujte realitu
Zjistěte, kolik času váš manažer věnuje jednotlivým činnostem. Ve většině firem manažeři věnují rozvoji obchodníků méně než čtvrtinu pracovního týdne. Zbytek tvoří administrativa, operativa a řešení problémů. Bez této analýzy se nepouštějte do žádných rozhodnutí.
Kdy máte hotovo: Máte přehled o rozložení času a vidíte, kde se ztrácí.Na co cílíme: Alespoň 30 % času manažera jde na vedení lidí, ne administrativu.
2. Vymezte účel role
V jedné větě popište, co je náplní práce manažera. Například: „Úkolem obchodního manažera je rozvíjet lidi, zlepšovat jejich výkon a vytvářet prostředí, ve kterém se obchodu daří.“ Každý manažer i vedení firmy by tuto větu měli znát.Kdy máte hotovo: Existuje schválený dokument s popisem role manažera.Na co cílíme: 100 % manažerů dokáže svou roli vlastními slovy vysvětlit.
3. Určete priority a odstraňte balast
Udělejte si seznam všech činností, které manažer dělá. Vše, co nepřináší přímý vliv na výkon nebo rozvoj týmu, musí pryč. Zjednodušte procesy, delegujte administrativu nebo ji automatizujte.
Kdy máte hotovo: Manažer věnuje většinu času vedení lidí.Na co cílíme: Snížení administrativní zátěže alespoň o 20 %.
4. Přijímejte a rozvíjejte podle přístupu, ne podle výsledků
Skvělý obchodník nebývá automaticky dobrý manažer. Lidé, kteří mají přirozenou empatii, umí naslouchat a dávají prostor druhým, jsou často lepší volbou. Při náboru používejte konkrétní otázky, například: „Popište situaci, kdy jste pomohli kolegovi dosáhnout jeho cíle.“
Kdy máte hotovo: Noví manažeři procházejí výběrem podle kompetenčního modelu.Na co cílíme: Spokojenost týmu se po třech měsících zvýší o 15 %.
5. Dejte manažerům systémovou podporu
Manažer potřebuje vidět, jak si jeho lidé vedou, kde mají slabiny, co se zlepšuje. K tomu potřebuje data a správné nástroje. Sdílejte jednoduché přehledy výkonu, zaveďte interní vzdělávání a pravidelné sdílení zkušeností.
Kdy máte hotovo: Manažeři vedou koučovací rozhovory založené na faktech.Na co cílíme: Alespoň 60 % 1:1 rozhovorů obsahuje práci s konkrétními daty.
Nejčastější chyby a jak se jim vyhnout
Tyto tři chyby se v praxi opakují. U každé najdete jednoduché doporučení, jak ji rychle napravit.
„Povýšíme nejlepšího obchodníka, on to zvládne.“
Nezvládne, pokud se nenaučí vést. Talent na prodej není totéž co schopnost řídit lidi.
Řešení: Vybírejte podle schopnosti vést, ne podle dosavadních výsledků obchodníka.
Manažer dělá všechno.
Bez vymezené role se z lídra stává hasič problémů.
Řešení: Stanovte pro obchodního manažera tři hlavní odpovědnosti. Zbytek předejte dál.
Chybějící systém podpory.
Manažer potřebuje přehled, ne další tabulku.
Řešení: Propojte manažery s personalisty, analytiky a interními lektory.
Praktický kontrolní seznam
Kontrolní seznam níže berte jako praktickou mapu. V několika bodech rychle ověříte, co všechno už jste zvládli a co je teprve před vámi. Projděte si ho jednou týdně s vedoucími a HR, u každého bodu zaznamenejte aktuální stav a nejbližší krok.
Máte přehled o činnostech manažerů a víte, kam mizí jejich čas.
Manažeři rozumí tomu, co je účelem jejich role.
Z činností manažerů jste odstranili ty, které nemají přidanou hodnotu pro rozvoj týmu.
Používáte kompetenční model při náboru a hodnocení.
Manažeři absolvovali školení v koučovacím přístupu.
Manažeři mají přístup k aktuálním datům o výkonu svých lidí.
Pravidelně měříte spokojenost týmů.
Co dělat v příštích 30 dnech
Představu už máte. Následující čtyřtýdenní plán vám dá pro každý týden jeden jasný cíl a jednoduché měření, abyste už během prvního měsíce cítili posun v aktivitě týmu i stabilitě výkonu.
Otázky, které řeší vedení firem
Jak poznáme, že se změna vyplácí?Už po 6 týdnech uvidíte zlepšení v aktivitě obchodníků a vyšší počet kvalifikovaných schůzek.
Jak přesvědčit vedení o nutnosti změny?Předložte data. Když manažer zlepší výkon svého týmu o 6 %, ziskovost roste mnohem rychleji než při najímání dalších obchodníků.
Jak dlouho trvá přechod na nový model?První výsledky uvidíte do tří měsíců, stabilní změnu do půl roku.
Co dělat, když se manažeři změně brání?Začněte pilotním týmem. Úspěch v praxi přesvědčí víc než prezentace.
Proč změnu neodkládat
Obchodní manažer je páteří obchodu firmy. Pokud ho přetížíte, zpomalíte celý tým. Každý další týden, kdy lídr tráví většinu dne v tabulkách a e-mailech, snižuje angažovanost lidí a odsouvá příležitosti, které by dobře vedený tým proměnil v uzavřené zakázky.
Změna přitom nevyžaduje velkou rekonstrukci, ale chytré přeuspořádání práce – jasně popsat účel role, odlehčit od balastu a opřít vedení o data a pravidelné 1:1 rozhovory. Když to uděláte dnes, do přibližně šesti týdnů uvidíte víc smysluplné aktivity a nárůst kvalifikovaných schůzek. Nechcete se do toho pouštět sami? Ozvěte se. Zapracujeme na tom společně.
