Transformace firmy? Bez gilotiny to někdy nejde: Vít Šubert (#200)
- Martin Hurych
- 8. 7.
- Minut čtení: 24
Aktualizováno: 21. 7.
Firma vás stojí miliony a má desítky lidí. Tak proč ji stále řídíte jako když jste byli ještě v garáži?
Zvenku to může vypadat skvěle – roky růstu, dobré jméno, klienti, kteří platí. Ale uvnitř? Majitel rozhoduje o každé vizitce. Obchod běží „nějak“. A co není v hlavě šéfa, to neexistuje. Poznáváte se?
Pak byste si tenhle díl měli pustit až do konce. Pozval jsem si totiž hosta, který s takovými firmami denně vstupuje do pit stopu. Vít Šubert z Unicorn Attacks dává dohromady podniky, které přerostly samy sebe. Bez iluzí. Bez zbytečné empatie. A bez slitování, když je potřeba vzít gilotinu.
Probírali jsme spolu mimo jiné:
Vít nezachraňuje firmy powerpointem. Mluví tvrdě, ale fér. A hlavně – ví, o čem mluví. Sám si tím prošel. A dneska tím provádí ostatní. Pokud jste majitel firmy a někde uvnitř už tušíte, že by to mohlo jít dělat líp, tohle je díl právě pro vás.
"Nebojte se transformace firmy. Největší riziko je nevzít na sebe riziko. Nebojte se procesů a věnujte se řízení salesu.“
Vít Šubert | Founder @ Unicorn Attacks s.r.o.
(přepis rozhovoru)
Jak by popsal svoje podnikání svým dětem?
Martin Hurych
Vít je zakladatelem business pitstopu Unicorn Attacks. My jsme si tady na začátku před vysíláním povídali, jak je mnohdy složité vysvětlit to, co děláme a jaké paralely k tomu musíme používat. Co by o Vašem podnikání nebo o tom, co dělá tatínek, řekly Vaše děti?
Vít Šubert
I moje žena má občas problém zopakovat, co dělám, když se jí někdo ptá. Oni vědí, že já nenávidím slovo consulting, takže to většinou charakterizují slovy, že pomáháme opravovat firmy.
Martin Hurych
Co znamená opravovat firmy ve Vašem pojetí?
Vít Šubert
My jsme kvůli tomu dali ten businessový pitstop, protože jsme si říkali, k čemu to přirovnat a ta Formule 1 je v tom dokonalá. Oni tam přiletí, mají 2,5 vteřiny na to, aby vyměnili gumy, dnes už ani nedoplňují palivo, opravili, co mohou a zase vyrazili. Ta firma k nám uřícená přiletí, říká, že nemá moc času, že má strašně práce na trhu, konkurenci a my musíme rychle ty věci fixovat, často za běhu. My to máme tak, jak kdyby si ten mechanik sedl za toho jezdce do toho pitstopu, protože to děláme s nimi a zase vyrazil do závodu. My potřebujeme tu firmu rychle pochopit, fixnout ty klíčové věci, což nemusí být jenom problémy, ale třeba i růstové věci a to všechno udělat za pochodu.
Co ho svedlo z korporátu k vlastní firmě?
Martin Hurych
Abychom pochopili, z jakého úhlu to budeme komentovat, co Vás tak štvalo na korporátech, že jste se rozhodl udělat si vlastní firmu?
Vít Šubert
Mě na korporátech paradoxně neštvalo tolik věcí za těch 26 let, co jsem tam byl. Každého štvou nějaké věci, ale když někdo mluví o interní politice a podobně, tak to je zkrátka součást toho, co se tam děje. Mně nejvíce vadilo to, že člověk musel dělat věci bez ohledu na to, jak vysoko je ve struktuře, o kterých ne vždy byl přesvědčený, že jsou na 100 % správné nebo by je rozhodl sám jinak, ale pak za to nesl odpovědnost. Já nemám problém si brát zodpovědnost, ať to dopadne dobře nebo špatně, ale chci mít ten pocit, že to bylo moje rozhodnutí a že já jsem byl přesvědčený, že to je správná varianta. Občas jsem dostával naloženo za věci, které jsem nerozhodl nebo jsem dokonce proti nim protestoval, že mi to nepřijde jako dobrý nápad, ale musel jsem za ně tu odpovědnost nést. Někdo může říct, že je to součást manažerské role, ale mě tohle strašně vyčerpávalo a to byl zřejmě pro mě ten zlomový okamžik. Když jsem zakládal Unicorn Attacks, tak mi v tu dobu bylo 47 let a říkal jsem si, že když to neudělám teď, tak nebudu chtít v 60 zakládat takhle progresivní firmu. Říkal jsem si, že to musím zkusit, protože si pak nechci v 60 říkat, že jsem byl srab a že jsem to nezkusil.
Co korporát naučil do podnikání?
Martin Hurych
Já mám za sebou také 20 let korporátní kariéry a říkám, že kdokoliv, kdo uvažuje o podnikání, by měl jít na zkušenou do korporátu a naučit se ty firmy řídit. Co je podle Vás opravdu to gró nebo ta esence, kde bychom se mohli od korporátu něco naučit jako majitelé a ředitelé firem?
Vít Šubert
Já si myslím, že korporát naučí člověka mnoho dobrých věcí. Můj syn teď dodělal univerzitu a nastupuje do práce a já jsem byl strašně rád, že se dostal do opravdu skvělého korporátu, protože si myslím, že ho naučí správné základy. Ten korporát není sprosté slovo, on je takhle velký, protože ta firma takhle vyrostla a má nějaká svá pravidla, často velmi logická, nemusejí se všem líbit, ale má to logiku vzhledem k byznysu a očekávání akcionářů. Já si myslím, že korporát naučí dobré základy, když člověk chytí samozřejmě dobrou firmu, což já jsem měl štěstí, že jsem v životě drtivou většinu z nich až na výjimky měl dobré. Skvěle jsem se naučil základy obchodu, naučil jsem se tam marketing, ale ten opravdový, ne co je vizuál, ale jak se dělá pricing, jak se dělá analytika a podobně. Já jsem školy dělal ještě před revolucí, takže nás tam toho moc neučili, takže jsem se to opravdu naučil tou praxí a chybami. Co jsem se naučil mezi rokem 1995–2005, z toho jsem žil dalších 20 let. Zároveň si myslím, že ten korporát naučí uvažovat dobře v plánování, protože tam se musí plánovat a já vidím spoustu firem, kde to plánování je strašně bolestivé místo a opakovaně selhává nebo je podceňované.
Martin Hurych
Já si tady veřejně otestuji jednu hypotézu. Já mám pocit, že korporát nenávidí lidé, kteří byli na nejnižších úrovních, protože totálně selhala komunikace a ti lidé nevěděli, co dělají a proč to dělají. Když měl někdo kliku vystoupat v korporátu na nějakou manažerskou úroveň a tohle už viděl, tak si korporát nemůže vynachválit. Souhlasí?
Vít Šubert
Je to tak. Já jsem si korporát prošel od úplně těch nejnižších pozic až po CEO a je to o řízení očekávání po cestě, co tam chci dělat za kariéru, nebo ji nechci dělat a jsem šťastný v tom, co dělám, že jsem expert na nějakou oblast a to je v pořádku. Je potřeba řídit očekávání moje a řídit očekávání mého okolí, protože korporát je hrozně o komunikaci a právě v kombinaci s tím řízením toho očekávání si myslím, že ten člověk pak může vytěžit z toho maximum i pro svůj vlastní rozvoj. Pokud toho nevyužije, tak to může házet na korporát, ale je to zároveň jeho vina.
Jakou nejčastější chybu dělají majitelé firem?
Martin Hurych
My jsme se dohodli, že dnes budeme v rámci jubilejního dílu trochu rýpat do majitelů a ředitelů firem, kteří nás primárně poslouchají. Co je za Vás nejčastější chyba v řízení firem těmito lidmi?
Vít Šubert
Já si myslím, že nejčastější chyba, kterou tam vidíme, je systém řízení té firmy zevnitř, protože ta firma vyrůstala z nuly. U našich klientů často vidím to, že ta firma se řídí pořád ještě jako garážová firma, i když už dělá třeba obrat 500 milionů, miliardu. Řídí se pořád ultimativně takovým tím caesarovským způsobem, že majitel rozhodne všechno, skoro i nákup tužek a kde se vyrábí vizitky, místo toho, aby se soustředil na rozvoj té firmy. Nemůže to opustit, protože je to jeho dítě, budoval to od začátku a to je velká chyba.
Další chyba je, že každá firma, která roste, potřebuje časem know-how i zvenku. Nemohou se všichni lidé vypěstovat a vychovat vevnitř. Musí i do vyšších pozic přicházet lidé zvenku, kteří už si někdy prošli tou samou fází firmy, kteří mají za sebou prokazatelně nějaký úspěch a výsledky. Není to nic neuctivého vůči lidem, kteří tam pracovali dlouho, ale při vší úctě, ti lidé na to nemají zkušenosti. Já vždy říkám, že neudělali ty chyby za cizí peníze už jinde, aby se ponaučili, nebo na to zkrátka nemají dovednosti. Ti majitelé často když tu firmu takto staví, tak k tomu mají emoční a citový vztah, včetně těch lidí, ale pak dochází k takovým těm zaklínadlům, že jsme rodinná firma a zakládáme si na tom, že v managementu není nikdo, kdo tu není 10, 15 let. Ono to ale může zároveň té firmě strašně ubližovat dovnitř, protože historicky je tam spousta vazeb, emocí a zároveň zahledění do té firmy samotné a není tam ten nadhled. Ti nejlepší manažeři v českých firmách jsou skvělí v tom, že dokáží mít odstup a nadhled.
Martin Hurych
Není to zaklínání se rodinnou firmou vlastně výmluva, že nechceme jít dopředu tak rychle?
Vít Šubert
Je, protože co je definice rodinné firmy, že jsou tam majitelé, zakladatelé? V tom případě Dell je rodinná firma, i když jedna z největších korporací na světě, protože Michael Dell stále aktivně vede správní radu. Já si myslím, že je to často upřímně největší zaklínadlo zaměstnanců vůči majitelům, když nechtějí nějaký změnový proces, protože chtějí být rodinnou firmou a ne korporací.
Martin Hurych
Já se vrátím ještě o krok zpátky, Vy jste říkal, že je tam takový ten caesarovský efekt majitele, ředitele. Máte pocit, že to je u každé firmy, nebo je to i částečně tím, kdy ty firmy vznikaly? Já si totiž dokážu představit, že to možná v devadesátkách ani jinak vykopat ze země nešlo.
Vít Šubert
Myslím si, že nešlo a že to byl jediný způsob, jak uspět, a proto ty firmy dnes úspěšné jsou, ale mění se doba, mění se trh. To ale není Covidem, jak všichni říkají, rok 2015, 2016 byl zlomový, nové technologie, jiný způsob byznysu, mnohem rychlejší obchodní periody, hyperkonkurence. Já si myslím, že tam nastal ten zlom těch majitelů, kteří byli osvícení a začali chápat, že ty změny přijdou a třeba si v nich i chtějí nechat pomoct. Může přijít někdo zvenku, jako jsme my, nebo si přivedou ty zkušené manažery a pak nepotřebují nás. My jsme měli klienty z obou táborů, ty, kteří udělali tu strašnou chybu, že to neviděli, nechtěli vidět a nás volali jako víceméně krizový management, ale pak i ty, kteří si to včas chtěli nechat přestavět.
Kdy překlápět firmu na profesionální management?
Martin Hurych
Kde je za Vás ten limit, kdy už by z tatíčka zakladatele měl člověk přemýšlet o nějakém širším managementu nebo profesionálním managementu?
Vít Šubert
Já myslím, že jsou tam dvě fáze. Jedna je věková, mně je 54, takže o tom mohu mluvit. Každý si musí říct, kdy je okamžik, kdy mám ten dům, mám to auto, mám tu manželku, nechci druhý dům, stačí mi jedno auto a ženu měnit nechci a jestli není čas trochu zpomalit. Celý život jsem dřel, vychoval jsem děti, nějaké peníze mám našetřené, tak bych si je mohl trochu užít. To je jeden okamžik a je to velmi osobní a intimní rozhodnutí každého člověka a majitele firmy.
Potom je druhý okamžik, kdy zjistím, že ta firma už mě hrozně vyčerpává, šlapeme vodu na místě a já moc nevím proč, když dělám všechno správně, jak jsem to dělal 20 let a fungovalo mi to. To je okamžik, kdy si musí ten majitel sebekriticky přiznat, že mu začíná něco trošku utíkat na tom trhu, protože konkurence je začíná dobíhat, předbíhat a není čas s tím něco udělat. Čím déle bude váhat, tím pak ty řezy musí být bohužel radikálnější.
Martin Hurych
Včera jsem byl na večeři s nabraným externím CEO a on říkal, že by hrozně rád tu firmu vedl, kdyby mu do toho majitel nehrabal. Kolik je podle Vás lidí, kteří dospějí do fáze, že si řeknou, že by měli zpomalit, měli by to předat, protože potřebují čerstvou krev? Kolik takových lidí dokáže dát majitelské zadání profesionálnímu managementu, co chtějí od té firmy?
Vít Šubert
Myslím si, že tak 1/3 z mé zkušenosti. Plus je tam ještě jeden okamžik, že i když dají to zadání, tak nenechají toho CEO tu jeho práci dělat.
Jak managementu nezasahovat do práce?
Martin Hurych
Jak takového člověka odblokovat od firmy?
Vít Šubert
Najít mu jinou zábavu. Jakmile ten člověk na něčem dělá celý život, něco buduje a má to někomu předat jako své dítě a nemá žádný jiný byznys nebo koníček, kterému se teď chce naplno věnovat, tak nemá kam směřovat tu energii. Děti jsou většinou odrostlé, protože odrostly mezi tím, co my jsme pracovali. Já když nebudu mít kam tu energii směřovat, tak ji 100% oklikou budu vracet do té firmy a strašně si otrávím toho CEO, protože mu do toho budu pořád zasahovat. On to bude dělat jinak než já, ale proto jsem si ho tam přece přivedl. Pokud to má výsledky, tak není nic špatného na tom, že on zvolí postupně jiný systém řízení. Možná řekne, že chce k tomu jiné lidi, ale na to jsem si ho přece do té firmy přivedl. Myslím si, že je strašně těžké pro ty lidi se přes to přenést, pokud nemají právě tu energii kam jinam investovat.
Martin Hurych
Vy jste si v lednu přivedl nového CEO. Jakou škatulku vybrali Vám, abyste se nehrabal do řízení?
Vít Šubert
Já jsem si ji vybral sám, protože jsem se na to sám mentálně připravoval rok a půl. Navíc jsem s Honzou, který je u nás CEO, pracoval, protože jsem mu dělal mentora nějakou dobu a to jsme vůbec netušili, že to takto dopadne. Já ho ani nepřetahoval, to vyplynulo ze situace, protože on opouštěl něco, kde byl předtím. Spolupracovali jsme 7 měsíců, kdy on mě trochu stínoval, já jsem s ním trávil hodně 1:1 času, kdy jsem mu nechával nahlídnout do hlavy, aby pochopil, jak nad věcmi přemýšlím a proč Unicorn Attacks chci směřovat daným způsobem. Já chci, abychom byli jiní a trochu pirátští proti tomu, co je na trhu normální, má to logiku a mě to takto baví. Když mě to nebude bavit, tak to bude strašné pro mě. Já jsem potřeboval pochopit za těch 7 měsíců, jestli si rozumíme a hrozně to pomohlo, protože když to potom přebral od ledna, tak já jsem si striktně řekl, že mu do toho nebudu sahat.
Já se teď soustředím na dvě věci, na rozvíjení byznysu a velkých klientů, protože ti lidé mě znají, mě to baví, ale nemám problém to předat do firmy a nevrtat se v tom. Také mám teď čas přemýšlet nad tím, kam by se měla firma dále rozvíjet, protože naštěstí firma roste, nikdy jsme neměli ani rok, který by byl flat, a já chci rozvíjet tu firmu dál. Honza tedy řídí firmu tak, jak běží a já přemýšlím o tom, co se bude dít za 3, 4 roky.
Co dalšího v rodinných firmách chybí?
Martin Hurych
Když se vrátíme k majitelům a ředitelům a chybám v řízení, probrali jsme organizační sebestřednost. Jakou další chybu vidíte v řízení firem nejčastěji?
Vít Šubert
Myslím si, že jeden problém jsou procesy v těch firmách. To je vždy zajímavá diskuse s klienty, když se řekne proces, protože si všichni řeknou, že jim budeme kreslit vývojové diagramy a budeme něco komplikovat. Správný proces tu firmu někdy i zjednoduší, což se snažíme vysvětlit. Ten proces definuje cestu od okamžiku, kdy oslovím zákazníka, do doby kdy mu skutečně dodám tu hodnotu, aby to proběhlo co nejjednodušeji. Tam se dělá ještě jedna chyba, primárně to je správně tak, aby to proběhlo co nejjednodušeji z pohledu zákazníka, ne firmy. Zákazník je ten, pro koho vytváříme hodnotu tím, co děláme. Hrozná chyba je, že ty firmy se na to často dívají tak, jak je to pro ně nejlepší, ale ty nejlepší firmy se vždy do toho staví z toho zákaznického pohledu. To je to, co já definuji správným end-to-end procesem ve firmě. Já neříkám, dělejme 20 procesů, ale vezměme si ty nejdůležitější. 80, 85 % firem o tom nemá ponětí, jak to udělat, nebo se to ani nesnaží dělat a to vidím jako velikou bolest tohoto typu firem, protože vůbec nechápou, jak by si mohly zjednodušit život, kdyby to správně nastavily.
Jak nenaštvat vlastní lidi?
Martin Hurych
Já vidím potom u spousty majitelů úplnou kopřivku z toho, co se bude dít u kávovaru. Já tam vidím benefity na konci, ale ta cesta k těm benefitům na konci je tak složitá, že já ty Marušky a Věrušky nechci naštvat a jsem v pasti svých vlastních lidí, kteří se měnit nechtějí. Co s tím?
Vít Šubert
Přesně tak to je. My když do té firmy přijdeme, tak se i snažíme komunikovat vůči managementu a pak zaměstnancům, co tam jdeme dělat. To je fáze, kdy ti majitelé jsou nadšení, řeknou, že ti lidé to nakoupili, jsou rádi, že tam jsme a ono to tak opravdu je. My totiž řekneme, že za nimi budeme hodně chodit, chceme se ptát, ta firma se musí trochu zmodernizovat a každý ten člověk ze svého úhlu pohledu vidí, co by se dalo zlepšit a je nadšený, že se ho na to ptáme a že to reflektujeme. Pak ale přijde fáze, kdy nás ti lidé začnou trochu nenávidět, protože my na základě toho, co zjistíme, začneme tu firmu přestavovat. Tím ale začneme rozbíjet jejich léta budované komfortní zóny, vyšlapané zkratky a cestičky, vyasfaltujeme nové cesty a to se jim nebude vůbec líbit a budou za námi chodit říkat, že z toho děláme korporaci, že to jsou nesmysly. Bude tam velký tlak na toho majitele to ustát a říct, že to tak opravdu chce a ta firma si tím musí projít, protože jinak tu třeba za 3 roky ani nebude.
Martin Hurych
V momentě, kdy chodíte a ptáte se, Vám většinou navíc říkají, co nefunguje někde jinde. Je to tak?
Vít Šubert
Samozřejmě, protože u nich to funguje. Dokonce nám někdy říkají, ať se na tu jejich oblast ani nedíváme, protože to mají vymyšlené, což bývá většinou ukazovátko na to, kam se rozhodně jít podívat.
Jak zvládnout transformační fázi?
Martin Hurych
Vy děláte tyto transformační projekty fix time fix price, což znamená, že musíte mít velmi dobře ošéfovanou tu transformační linku komunikace s lidmi, aby tam nikde nebyl nikdo, kdo hází do soukolí písek. Z čeho bychom si měli brát příklad, jak to děláte?
Vít Šubert
Oni tam takoví lidé vždy budou. Já jsem relativně hodně otevřený v komunikaci, takže nemám problém tam napochodovat a tomu člověku to říct do očí, že nám to vědomě kazí a že buď spolu budeme bojovat, což pro něj nemusí dopadnout dobře, nebo to přijme. Já tam zastupuji toho majitele a já mu chci pomoct opravit firmu, kterou on celý život staví. To si ten člověk musí uvědomit, protože já to sice chci stavět s nimi, ale jsem tam od toho, aby jejich majiteli fungovala firma, ne aby do mě byli zamilovaní. Tomu podřídím všechno, co tam budu dělat. Je to většinou šok, protože ti lidé nejsou zvyklí, že je někdo takto natvrdo konfrontuje, takže někteří se leknou, začnou fungovat normálně a někteří bojují a pak je to někdy holt spojené s odchody. To se může stát.
Martin Hurych
Hodně dlouho převládala myšlenka, že už je pryč doba, kdy jednou jste potřeboval popravit pro výstrahu a okolo louže krve museli projít ti ostatní, ale ono to pořád funguje. Je to tak?
Vít Šubert
Funguje to. My se opravdu první měsíce vždy strašně snažíme všem vysvětlit, proč se to dělá, co je cíl, co je tam jejich role, náš cíl není tam dělat personální audity. Pokud ale ti lidé nechtějí a třeba i vědomě jdou proti tomu, co má té firmě pomoct, tak já jsem zastáncem toho, že se dá šance tím, že se to natvrdo pojmenuje, aby se nedalo říct, že se to nějak vyložilo jinak. S tím ty lidi jdu konfrontovat, dám tomu 2, 3 týdny, jestli to ti lidé vezmou a když ne, tak ta konfrontace přijde tak, že se stáhne hledí a jde se do boje. Pak musí holt přijít někdy i ta poprava. Nikoho nebaví vyhazovat lidi, to by byl člověk psychopat, ale někdy člověk zjistí, že to byl největší akcelerátor pro tu firmu.
Jak se jako majitel neleknout firemních změn?
Martin Hurych
Někdy se stane, že uprostřed toho běhu je těch zrníček písku v soukolí tolik, že majitel sám řekne, že se zařazuje zpátečka a aby dál už nechodili. Co mám udělat já jako majitel, abych se toho sám uchránil, ale když už to nastane, co byste se mnou udělal Vy?
Vít Šubert
Zažili jsme to opakovaně a jsou tam dvě věci. Je těžší varianta je přesvědčit a neustále přemlouvat majitele, že si ubližuje sám. Je to pro něj vnitřně složité, protože ti lidé tam měli nějaké zásluhy na té firmě, ale dnes si hrají svoji hru nebo už jsou tak strašně oldschooloví, že to spíše té firmě škodí. Pak je lepší, když ten majitel nás nechá v nějaké relativně exekutivní roli ty věci přestavovat v té firmě a nechá tam někoho z toho našeho týmu některé ty části po určitou dobu vést. To není ani interim management, to je opravdu přestavbová věc, včetně toho, že má volnou ruku na výměny lidí i na třeba výběr nových. My přivedeme poslední dva kandidáty a řekneme majiteli, aby si vybral, ale tu změnu uděláme my. Je to někdy pro toho majitele jednodušší, já to chápu a myslím si, že je to součást naší práce, co bychom pro něj za ty peníze udělat měli.
Martin Hurych
To znamená, že když vidím Víta před vrátnicí, jak staví gilotiny, tak bych se měl bát.
Vít Šubert
Tak to úplně není, já si opravdu myslím, že my do těch firem vstupujeme s tím, že jsme vůbec nejšťastnější, když to můžeme udělat s lidmi, co tam jsou. Ti lidé tam mají nějakou historii, zkušenost, pro nás je to pohodlnější, protože když tam přijde někdo nový, tak ho musíme onboardovat, ručíme za to, že se vybral dobře a naši lidé tam musí trávit více času.
Martin Hurych
Vy těmto transformačním sprintům říkáte kempy. Jak jsou tyto kempy řádově dlouhé?
Vít Šubert
Je to podle složitosti a velikosti firem, ale troufnu si říct, že ty nejkratší trvají 2 měsíce a to jsou ty nejjednodušší, kde se jen dolaďují nějaké věci. Nejdelší trvají kolem 7, 8 měsíců, když je to veliká transformace. My to ještě děláme tak, že těch kempů se typicky u toho klienta dělá 4, 5 v průměru, ale nikdy neděláme více než 2 najednou, jo, protože ta firma má svůj byznys a pokud nakousne hodně věcí najednou, tak ji to zastaví zevnitř a nastane zmatek. Ona musí k tomu produkovat svůj byznys, své obraty, své zisky. Majitelé jsou na začátku nadšení tou změnou a chtějí dělat všechno, ale my je brzdíme, že začneme 2 kempy a pak se půjde na další, ať to má nějaký řád. Je to více nestojí, oni si to naopak ještě lépe rozloží do cash flow. 50 % těch peněz nám totiž platí předem, kdy si přesně vyspecifikujeme, co je ta dodávka a 50 % nám platí až na konci toho kempu, když akceptují, že jsme skutečně dodali to, co jsme písemně slíbili. Když se ta transformace té firmy myslí seriózně, tak je podle mě lepší to v tom čase rozložit, protože i pro ty zaměstnance je jednodušší akceptovat všechny ty změny postupně, lépe se jim to vysvětlí a ta firma se na to lépe sesadí.
Jaké milníky sledovat?
Martin Hurych
Ať už si jako majitel nebo ředitel vezmu na tuning firmy Vás, nebo to budu dělat interně, jaká KPIs nebo jaké milníky bych měl sledovat, abych věděl, že ten proces běží tak, jak má?
Vít Šubert
Já si myslím, že hrozně důležité je na začátku toho kempu si říct, co od něj očekáváme, co je ten výstup, který bude hmatatelný. Výstup nesmí být, že majitel bude spokojený, to může mít spoustu podob a ničím to nezměříme. Já chápu, že někdy je to těžké, ale výstup by měl být něčím změřitelný, na co si sáhnu přes čísla, že se ten proces nejen třeba popíše, ale opravdu do té firmy fyzicky nasadí, že se tím ta firma začne řídit. To nezměřím na číslu, ale úplně prokazatelně řeknu, že ta firma teď v této logice funguje. Vždy je důležité si tam dát nějaká 2–4 KPIs, více ne, to je nesmysl, protože se ztrácí focus. 2, 3 KPIs jsou ideál a na základě těch si na konci vyhodnotit, že Unicorn Attacks mi dodali to, co měli a co mi slíbili, nebo ne a já jim nebudu platit 50 %, dokud se tak nestane. Někdy ty firmy mají tendenci jít hodně softově na konci, že si to ani nemusíme sepisovat, ale to je strašně nebezpečné pro obě strany. To očekávání každého z nás může být o dost jinde, i když si myslíme, že jdeme za stejným cílem. Snažíme se tohle dělat dopředu a stavět to na těch KPIs, aby to bylo snadno ověřitelné.
Proč sales je prioritou majitele?
Martin Hurych
Máme tedy osobnost majitele, máme procesy, jaká je třetí chyba?
Vít Šubert
Sales, skoro v každé firmě. Teď nebudeme zabíhat do podrobností toho, že 70 % našich klientů nemá CRM, respektive má ho, ale nepoužívá ho nebo to mají jako telefonní seznam. Oni nechápou princip CRM, k čemu mi slouží, když se bavíme o tom, že se to má měřit přes váženou pipeline, tak vůbec nechápou, o čem mluvím, funnel, nechápou, o čem mluvím.
Martin Hurych
Já jsem zrovna minulý týden dal ven číslo, že 80 % firem tady podle mě neumí obchodovat a hned jsem dostal bouřku, že tak to určitě být nemůže.
Vít Šubert
Já si to myslím také. To je reálná zkušenost z těch klientů, které jsme za ty roky dělali, a těch je přes 100 určitě. Opravdu si troufnu říct, že 80 % z nich má sales nastavený špatně, což neznamená, že neprodávají, jak si všichni myslí, ale prodávají komplikovaně, nepracují s daty, jak by mohli. Je to neefektivní, ztrácejí po cestě marži, nemají vymyšlené upselly, nejsou tam správné follow-upy. Sales je disciplína a měla by mít nějaká pravidla a CRM je i přece pojistka pro mě jako majitele firmy, že vím, že když mi ten obchodník odjede, onemocní, přestěhuje se, tak já mám historii. Já vím, co se dělo, co bylo na schůzce domluvené, že se třeba dělají zápisy ze schůzek, které se dávají do CRM.
Martin Hurych
To znamená, že někdo bude ty zápisy kontrolovat a někdo vynutí nějakou disciplínu.
Vít Šubert
Od toho by tam měl být sales manažer, to by neměl ani dělat majitel. Majitel by měl mít ten dashboard, do kterého když se koukne, tak za 10, 15 minut naprosto jasně vidí, jak se mu to vyvíjí a dokáže si predikovat cash flow, protože to dělá na vážené pipeline. To je pro ně ale často science fiction. Na druhou stranu musím říct, že když tohle někomu vysvětlí člověk, tak to každý majitel pochopí, nakoupí a je hodně svolný opravdu to v té firmě prosazovat. Oni jen nemají v té firmě to know-how, protože tu firmu stavěli od nuly z malé firmičky a ten návyk si nepřinesli. Nežijme tady v iluzi, že když si vezmu obchodníka zvenku, tak on hned bude chtít CRM a všechno tam bude psát. To mu musíme nařídit my a když to nebude používat, tak mu z toho nezaplatíme komisi.
Martin Hurych
Myslím, že seniorní obchodník kolikrát když vidí, že tam není CRM, tak do té firmy ani nejde. Já obchodníky dělím na obchodníky, prodavače a podavače. Obchodníků je tady velmi málo, pohříchu málo a ty si většinou o takové věci řeknou. Souhlasím s tím, že majiteli se to dá vysvětlit. Co ale dělat, aby nenastalo to vzbouření na vsi a ti lidé se nebáli, že když budou sdílet svoje know-how, že je potom majitel vyhodí?
Vít Šubert
Já si myslím, že tohle je první věc, kterou když přijímám obchodníka nebo ho mám a on tohle řekne, tak je to dobrý signál si ho tam nedávat. Já si myslím, že na tom ten majitel musí trvat, protože sales je ten motor, to je ten benzín s olejem do té firmy, aby fungovala, který přináší ty peníze. Já musím mít to vstřikování pod kontrolou, když jsme u toho pitstopu.
Martin Hurych
Když tam je jeden, dva obchodníci, tak tomu rozumím, ale já se setkávám třeba s obchodními týmy, kde je 14, 15 lidí a tam je vzbouření na vsi. Kdyby mé bývalé týmy neměly CRM, tak to nedokážete uřídit.
Vít Šubert
Je to tak. Já si myslím, že tohle je úplná alfa a omega, to ten majitel musí pochopit. Pokud mám více než 3, 4 obchodníky, tak je asi někdo řídí a ten by to měl primárně prosazovat a pokud to neprosazuje ten manažer, tak mám problém v tom manažerovi. Jak to tedy řídí, jak se na to dívá, jak si ten funnel měří, jak si měří akviziční konverzi? Já si myslím, že tam je ještě jedna věc, že ten majitel nebo nejvyšší manažer salesu by měl být pravidelně u zákazníků, aby viděl tu realitu, aby to nečetl jen ze CRM nebo nežil v tom, že to stále funguje jako za jeho dob. Já když jsem v O2 vedl B2B divizi a jedna z těch oddělení byl sales, kde bylo přes 300 obchodníků, tak jsem měl v kalendáři každý čtvrtek volný a šel jsem na sales floor. Víceméně namátkou jsem si vybral obchodníka a řekl jsem, že ten den s ním jedu na schůzky. Já jsem mu to tam pomohl prodat a zároveň jsem chtěl vidět tu realitu u zákazníků, abych nežil v iluzi. Většinou jsem si sedl s tím obchodníkem do auta a říkal jsem mu, proč jedeme na tu schůzku a s čím chceme z té schůzky odjíždět, abychom byli spokojení, že ta schůzka dávala smysl. Když jsem to začal dělat, tak třetina obchodníků vůbec neměla odpověď. Oni jeli na kafe k zákazníkovi, říkali, že je to vztahový byznys, ale i ten vztah musí mít nějaký závěr a pokud to tak není, tak tam jedu zbytečně. Zkuste to občas udělat, možná budete překvapení.
Má mít CSO vlastní zákazníky?
Martin Hurych
Měl by obchodní manažer mít sám vlastní zákazníky?
Vít Šubert
Já si myslím, že v optimálním případě ne, když už to má nějaký rozměr, že si to mohu dovolit. Když mám 5 obchodníků, tak si myslím, že už ne, že by se měl věnovat řízení toho obchodu. Myslím si, že když je velký zákazník a ten obchodník nemá tu zkušenost, tak by mu měl jít pomoci to prodat, ale neměl by na sobě mít vázané portfolio zákazníků. Bude totiž uhýbat k tomu vlastnímu byznysu a bude mu to tříštit pozornost. Od 5 obchodníků výše bych tedy byl hodně zastáncem toho, ať řídí.
Martin Hurych
Já si dokonce myslím, že to je osobnostně i jiný typ člověka.
Vít Šubert
Může být, to je další věc. Samozřejmě oba víme, jak častá je naprosto špatná logika, že nejlepší obchodník bude nejlepší obchodní manažer. To nefunguje, já mohu udělat ze skvělého obchodníka velmi špatného manažera tímto krokem. Navíc i ti dobří obchodníci, speciálně akviziční, kteří nemají skvělé vyúčtování kilometrů na autech, mají trošku ve všem bordel a já udělám trošku kozla zahradníkem. On byl skvělý na akvizice, ale tyto své návyky mi logicky přenese do toho salesu. Skvělý sales manažer nemusel být nejlépe performující obchodník.
Jaká je nejčastější zakázka?
Martin Hurych
Jak se doba mění, tak bych očekával, že se mění nároky i na ty interní procesy. Co je momentálně třeba nejčastější, co implementujete nebo kde jste se poučili, co je Váš majstrštyk?
Vít Šubert (
Všichni se nás ptají na AI samozřejmě. Teď pominu, že 3/4 lidí AI vnímá tak, že mám ChatGPT v mobilu a používám to místo Googlu jako search engine. To není AI, protože ten ChatGPT pak stejně hledá na tom Googlu. Když tedy pominu tyto věci, tak jsou to opravdu takové ty praktické věci, když něco vyrábím jako firma a ten klient to objedná, tak jak to opravdu tou firmou co nejvíce bezbolestně protáhnu, aby ten klient byl spokojený, informovaný po cestě a já neztrácel marži. To je za mě úplně alfa a omega. Ta ziskovost se často ztrácí vevnitř, ta se neztrácí u toho zákazníka a to vidím jako jeden docela klíčový proces, který nevyžaduje AI, ten vyžaduje zdravý rozum, logiku a nějaký nadhled, že vím, jak se ty věci dělají a nastavují.
Další věc, jak tu firmu zevnitř řídit, jsou meetingy a porady. Lidé nemají rádi slovo meeting, ale porada má smysl, jen musí mít nějakou logiku. Já jsem viděl u klientů obojí, že neměli porady skoro vůbec a řešilo se to u kávovarů, nebo naopak měli strašně moc porad, až jsem nevěděl, o čem se tam baví. Když jsem na tu poradu potom šel, tak jsem jim říkal, že tam nic neřeší, jen konstatují, jak věci jsou, ale na to se nemusí scházet. Zní to divně, ale opravdu to nastavení toho vnitřního fungování firmy, existuje ošklivé anglické slovo governance, je druhá věc, která stojí za vyladění. Dnes se na všechno musí rychleji reagovat, právě proto říkám, že se to změnilo a většinou to má vliv na obchodní model té firmy. To si myslím, že je to, kde je potřeba dnes do toho trošku šlápnout a změnit to a přizpůsobit se tomu, jak se to na trhu dělá.
Kde Unicorn Attacks nedodržuje vlastní rady?
Martin Hurych
Já mám pocit, že dnes nechodíme na porady, ale na meetingy, což znamená, že se nechodíme radit, ale chodíme se potkat. Otázka ďáblova advokáta, co z toho dodržujete Vy, chodí kovářova kobyla bosa?
Vít Šubert
Tam je to samozřejmě tak, že se musí non-stop pracovat s majitelem, protože tam to začíná a končí na konci dne. Já nemám moc rád takový ten systém, co by, kdyby, já mám rád, že se poukazuje na reálné věci a argumentujeme a klidně dám reálné příklady od jiných klientů, se kterými jsem domluvený, že je mohu použít jako příklad. Když třeba nejde toho majitele přesvědčit, tak je možnost mu domluvit oběd s majitelem jiné firmy, kde jsme to dělali a tam si mohou promluvit o tom, čím si prošel v hlavě on. Pro něj to také bylo mentálně těžké, ale přineslo to ovoce. To pomáhá a my samozřejmě tím, jak to děláme dlouho, máme výhodu, že máme s majiteli dobré vztahy. My si s cca 3/4 majitelů potykáme během těch projektů, což odbourává trošku takovou tu nepřirozenou bariéru. Navíc tam mohu udělat díky těm vztahům to, že je takhle propojím, protože oni mají stejné problémy, sdílejí stejné bolesti a někdy to pomůže. Já chápu, že je naše povinnost trošku tam být takový psycholog a provést toho majitele tou změnou i psychologicky, protože je to náročné, když jsem něco 20, 25 let stavěl a teď se to má relativně dost změnit.
Martin Hurych
Já jsem to myslel trošičku jinak. Dostali jsme se na zajímavé téma tak jako tak, ale oba radíme s transformací, tak jsem se chtěl zeptat, kde kovářova kobyla chodí bosa.
Vít Šubert
Co se týče transformace, tak my nejsme tak velcí, abychom museli projít transformaci, navíc existujeme 7 let, takže to ještě je perioda, kdy asi není velká ta transformace. My se snažíme to upřímně dělat jednou za rok průběžně, že máme offsite se všemi lidmi, někam vyjedeme na 2 dny, téma si sestaví lidé z firmy a my jako majitelé máme třeba třetinu toho programu. Oni si vyberou, jaká témata tam chtějí otevřít, my je náhodně rozdělíme do dvojic a mají vždy přijít s něčím, co si myslí, že by se v té firmě mělo změnit, zlepšit, posunout. Zároveň říkáme, aby rovnou přišli s řešením a když tam všichni řekneme, že nám to dává smysl, že to není jen pohled jich dvou, tak budou mít za úkol to v té firmě změnit. My jim k tomu jako management dáme všechno do ruky a necháme je to změnit. Samozřejmě některé ty věci selžou, zjistíme, že jsme to viděli příliš zjednodušeně, že jsme si vzali velké sousto, protože my potřebujeme na tu změnu čas, ale musíme se primárně věnovat klientům.
Martin Hurych
Chodíte na porady, nebo na meetingy?
Vít Šubert
My jsme v tom atypičtí, protože nemáme ani jedno. My máme jednou za 6 týdnů snídani, všichni zaměstnanci, náš CEO jim říká, co jsou novinky, updaty, noví klienti, výhled a ti lidé, kteří vedou klienty, dají všem takový rychlý přehled ve 3 minutách, co se děje na jakém klientovi. Mimo to děláme porady jen na partikulární klienty, protože každý ten klient je opravdu hodně jiný, takže se schází ten tým toho klienta a dělají se porady jen na ta konkrétní byznysová témata. To jsou opravdu porady, protože se tam velmi relativně detailně odpracovávají témata, aby se klient posouval. Takové ty standardizované meetingy ale vůbec nemáme.
Shrnutí
Martin Hurych
Já jsem si uvědomil, že hned jak skončíme, tak si ve svém kalendáři přejmenuji svoje meetingy na porady. Kdyby mělo z tohoto dílu zůstat posledních pár vteřin nebo minut v kondenzované podobě, nějakých pár bodů, co by to za Vás bylo?
Vít Šubert
Já chápu, že majitelé mají své vnitřní strachy a obavy přestavět firmu, kterou celý život budují, ale ať se toho nebojí, protože já říkám, že úplně největší riziko je nepřijímat žádné riziko. Oni tu změnu cítí jako riziko, tak ať tu odvahu mají a ať se nenechají zlomit vevnitř pár lidmi, kteří tu změnu nechtějí, protože jim to rozbíjí komfortní zónu. To si myslím, že je hrozně důležité. Ať se nebojí slova proces, protože proces má pozitivní konotaci, když se pochopí správně. Třetí věc je, ať nepodceňují to řízení salesu, protože obchod je krví té firmy a měl by být řízený, neměl by být náhodný nebo dělaný s dobrou vůlí a pocitem.
Martin Hurych
Děkuji moc, lépe bych to dnes neuzavřel. Přeji, ať jednorožec dále útočí a ať se daří, ať rostete, ať záplava klientů nabývá na intenzitě a na význačnosti.
Vít Šubert
Já moc děkuji za pozvání a hlavně díky za takhle skvělou přípravu a za opravdu inteligentní otázky, to si pak člověk rád povídá.
Martin Hurych
Vidíte to, dnes jsme se opřeli trochu do vás, majitelů, ředitelů, do bubliny, která tento podcast poslouchá, takže jestli jsme vás rýpli pod žebro, tak se neomlouváme, udělali jsme naši práci dobře. Doufám, že i přesto, že vás to možná zabolelo, nám dáte like, odběr nebo tento díl posunete někomu, kde by se mohl hodit. Určitě vás poprosím o zvážení, jestli se mi nepřihlásíte do newsletteru, který už v tuto chvíli odebírá více jak 1 500 majitelů a ředitelů takových, jako jste vy. Jelikož si Zážeh po 200. dílu bere zaslouženou letní dovolenou, tak vám nejen do léta přeji úspěch a to nejen v přebudovávání firem, ale obecně v podnikání. Díky a fajn léto.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)
