Jak dělat správná rozhodnutí, když budoucnost nikdo nezná: Jiří Devát (#243)

Ještě před pár lety stačilo podívat se na výsledky z minulého roku, přidat pár procent růstu a vznikl plán na další období. Dnes? Ráno se probudíte a zjistíte, že se změnila cla, ceny energií, pravidla trhu nebo technologie, na kterých stojí vaše podnikání. A najednou neřešíte, jak rychle růst. Řešíte, jestli jdete vůbec správným směrem.

Možná jste si už také položil otázku: Má dnes vůbec smysl dělat dlouhodobou strategii, když se svět mění rychleji než firemní plány? Právě o tom je tento díl podcastu Zážeh. Mým hostem je Jiří Devát – manažer, inovátor a expert na strategický foresight, který působil ve společnostech Microsoft, Cisco, České aerolinie, Česká spořitelna, IdeaSense nebo Creative Dock. Dlouhodobě pomáhá firmám připravovat se na budoucnost, kterou dnes ještě nikdo nezná.

V rozhovoru jsme se nebavili o věštění z křišťálové koule. Naopak. Ukazujeme, jak přestat hádat budoucnost a místo toho si vytvořit systém, díky kterému vás zásadní změny nepřekvapí. Dozvíte se, proč nestačí optimistický a pesimistický scénář, jak rozpoznat největší nejistoty ve vašem podnikání, kdy je správný čas změnit strategii a proč je někdy lepší udělat nedokonalé rozhodnutí dnes než dokonalé rozhodnutí příliš pozdě.

Proto jsem z Jirky zkusil dostat co nejvíc:

🔸 Jak přestat plánovat podle minulosti? 🔸 Jak poznat, že je čas změnit strategii? 🔸 Jak odlišit skutečný trend od krátkodobého šumu? 🔸 Jak si vytvořit čtyři scénáře budoucnosti pro vlastní firmu? 🔸 Proč je strategický foresight konkurenční výhodou těch nejúspěšnějších firem světa?

Pokud vedete firmu a máte pocit, že je čím dál těžší dělat správná rozhodnutí, věřím, že vám tato epizoda nabídne jiný způsob přemýšlení o budoucnosti. Protože cílem není budoucnost předpovědět. Cílem je být připravený.

https://youtu.be/RZ5aiY5PfmU

---

Proč už nestačí plánovat naslepo

Svět je v posledních letech čím dál složitější a není dne ani hodiny, abyste se nebáli, co si zase přečtete v novinách. Tohle si tu Martin Hurych říká zhruba od covidu, ale při zpětném pohledu na natočené epizody mu došlo ještě něco důležitějšího: majitelům a ředitelům firem často neříkáme dost konkrétně, co s tím.

A právě proto vzniká dnešní téma. Nejde jen o popis nejistoty. Jde o to, jak si postavit vlastní malý framework pro rozhodování v době, kdy je realita rozkolísaná, informace přebíjí jedna druhou a staré plány přestávají fungovat.

K tomu se navíc hodí i dnešní host: člověk, který propojuje korporátní zkušenost, inovace, strategický pohled na budoucnost i vlastní podnikání. Tím hostem je Jiří Devát, CEO firmy DEVAT Innoware.

Kdo je Jiří Devát

Jiří Devát má za sebou dlouhé roky ve velkých mezinárodních firmách, prošel korporátní praxí, věnoval se strategickému foresightu, byl u spousty inovací, prošel několika inovačními laby a dnes vede i vlastní startup. Martin ho proto představuje jako člověka, který má v jednom balíku hned několik silných disciplín.

Jiří k tomu dodává, že strategický foresight je disciplína zabývající se budoucností. Na rozdíl od futurologie, která je spíš ve stylu „co by tak asi mohlo být“, se foresight dívá na to, co nás může čekat a v jakých scénářích se budoucnost může vyvíjet.

Co je strategický foresight

Budoucnost se nedá uhodnout

Základní myšlenka je jednoduchá: strategický foresight není křišťálová koule. Neříká přesně, co nastane, ale pomáhá pojmenovat možné směry vývoje.

Správně postavený foresight v podstatě pracuje s tím, že budoucnost může být různá. Nejde o to vzít odchylku od minulosti, udělat z ní graf a doufat, že to nějak dopadne. Jde o to rozdělit si budoucnost do mezních, limitních scénářů a mezi nimi měřit, kam se realita opravdu posouvá.

Foresight není odhad z minulosti

Jiří velmi srozumitelně vysvětluje, co není foresight. Není to klasické korporátní plánování ve stylu: podívám se na staré výsledky, kouknu z okna, hodím sněhovou kouli do tabulky a vznikne z toho lineární plán na 5 let.

To je podle něj přesně ten typ přístupu, který není foresight. Ve své lepší podobě hraničí s prací se scénáři, ale pořád je to často jen „optimistický“ a „pesimistický“ odhad kolem jedné výchozí linie. Foresight jde dál. Ukazuje opačné strany možného vývoje a teprve potom se zjišťuje, ke které budoucnosti se realita přibližuje.

Jak se dělají scénáře

Dvě nejistoty tvoří osu

Klíčová metodika je velmi systematická. Není potřeba mít vedle sebe žádného věštce ani „čarodějku z Delf“. Dobře vedený proces zvládne technicky zdatný člověk i v týmu.

Základní postup je tento:

1. sepsat všechny relevantní nejistoty,

2. vybrat 2, které mají na podnikání největší dopad,

3. postavit je proti sobě do matice,

4. a z jejich kombinace vytvořit 4 základní scénáře.

Ty 2 nejistoty jsou ty, které mohou firmu ovlivnit nejvíc. Tím se nepracuje s neurčitým „něco se může stát“, ale s konkrétními body, které mají největší potenciál pohnout byznysem.

Trend není nejistota

Důležité je taky rozlišovat mezi trendem a nejistotou.

- Trend je něco, co je ve zvoleném horizontu plus minus konstantní. Například stárnutí obyvatel.

- Nejistota je něco, u čeho dopředu nevím, jestli se bude vyvíjet směrem nahoru, nebo dolů.

Jiří to vysvětluje tak, že trend je něco, co lze v horizontu 3, 5 nebo 10 let považovat za stabilní tendenci. Nejistota naproti tomu připouští obě varianty. Může se krátkodobě tvářit jako trend, ale v delším horizontu se zlomí. Můžete na ni mít názor, ale pořád je to jen tip, nikoli jistota.

Proč jsou důležité extrémy

Ve foresightu nepracujete s tím, co považujete za „normální“. Pracujete s extrémy. Příkladem může být energetika: jedním extrémem je situace, kdy opravdu nebudeme schopni dostat ropu a plyn ze zahraničí a budeme odkázáni jen na zdroje, které máme v České republice. Druhým extrémem je scénář, že se objeví nové domácí ložisko ropy a Česko bude soběstačné.

Mezi těmito póly je široké spektrum dalších možností. A právě tohle spektrum se snaží strategický foresight zmapovat.

Příklad ze stavebnictví

Green Deal jako jedna osa

Na konkrétním příkladu Jiří popisuje foresight pro stavebnictví, který v minulosti řešili se společností Wienerberger. Z celé pestré sady nejistot se nakonec ukázaly 2 nejdůležitější.

První osa byla externí vůči stavebnictví a týkala se dopadu Green Dealu a evropských ekologických iniciativ na podniky. Otázka zněla: povede to k inovacím, většímu důrazu na recyklaci a nové přístupy k materiálům? Nebo naopak ke zpomalení podnikání, ekologickým daním a odporu vůči velkým znečišťovatelům?

Stavebnictví je navíc energeticky velmi náročné odvětví, takže tahle osa měla velkou váhu.

Technologie jako druhá osa

Druhá nejistota byla technologická: jak se budou vyvíjet technologie ve stavebnictví. Klíčová otázka zní, jestli v příštích 10 letech přijde zásadní průlom.

Příkladem je 3D tisk ve stavebnictví. Pokud se ekonomicky i technologicky prosadí, může výrazně změnit průmysl, protože místo desítek profesí může stačit několik specialistů kolem obří 3D tiskárny. Když průlom nepřijde, může naopak nastat renesance tradičních materiálů, jako jsou keramické prvky, cihly nebo tašky.

Z těchto 2 os vznikla úvodní matice 4 scénářů. A pak už se scénáře začaly „prokreslovat“ a dostávat plastický příběh, aby si firma dokázala budoucnost představit opravdu ve všech barvách.

Jak dlouhý horizont dává smysl

Nejčastěji 5 až 10 let

Na otázku, jestli foresight míří na krátký, střední, nebo dlouhý horizont, Jiří odpovídá, že neexistuje žádný pevný limit. Nejčastější horizon je ale mezi 5 a 10 lety.

Rozhodující je reakční doba firmy. Jinak si na scénář reaguje podnik, který umí otočit strategii za měsíc, a jinak velký průmyslový hráč. Důležité je, že foresight není jen pro dlouhé příběhy. Wienerberger například začal během covidu s variantou na 12 až 18 měsíců. I z tak krátkého horizontu šlo ověřit, jestli scénáře sedí a co je potřeba v nich dělat. Díky tomu se firma později vrátila a chtěla foresight už na 10 let.

Foresight jako pomocník pro plánování

Martin si to shrnuje správně: foresight pomáhá stavět krátkodobé, střednědobé i dlouhodobé plány ne jako rigidní čísla, ale jako výběr možností, do kterých se firma může vydat. A je to tak.

Mezi scénáři si pak zvolíte, na co chcete zaměřit pozornost. Jenže to už je vědomá volba. A právě to je podstatné: rozhodujete se s vědomím toho, co všechno může nastat.

Proč scénáře pomáhají

Nejde o předpověď, ale o připravenost

Jiří cituje i filozofii Royal Dutch Shell, průkopníka strategického foresightu. Podstata není v tom, že bychom budoucnost předvídali. Podstata je v tom, že nejsme překvapeni, protože jsme si budoucí varianty mentálně odžili dopředu.

Když pak něco nastane, člověk už ví, že se posouvá do určitého scénáře, a jako signál to vnímá včas. Nečeká až do okamžiku, kdy je pozdě.

Majitelé firem nemusejí být vězni minulosti

Jiří upozorňuje i na psychosociální rovinu. Majitelé a ředitelé firem často podléhají pocitu, že musí dělat to samé jako dosud, protože si je lidé spojili s úspěchem. Jenže na začátku většina těchto lidí byla kreativní, zkoušela nové věci a právě díky tomu uspěla.

Foresight jim znovu dává prostor otevřít mysl, připustit alternativy a nenechat se svázat minulými rozhodnutími. Jinak je to jako spustit trakař, který už jen čeká, kam dojede.

Jak si udělat vlastní framework

Čistý papír, trendy a nejistoty

Martin se ptá, jak by si měl majitel firmy sestavit základní amatérský framework. Jiří radí začít jednoduše: sednout si k čistému papíru, klidně i k ChatGPT, ale s kritickým myšlením, a na jednu stranu psát trendy, na druhou nejistoty.

Tady přidává praktický rozdíl:

- trend je něco relativně konstantního ve vybraném horizontu,

- nejistota je něco, co se může vyvinout oběma směry.

Pomůže PESTE

Jedna z pomůcek je známý rámec PESTE:

- P = politické nebo geopolitické vlivy

- E = ekonomické

- S = sociální a společenské

- T = technologické

- E = ekologické / životní prostředí

Lidé mají tendenci dívat se hlavně na to, co se jich přímo dotýká. IT firma se bude nořit do technologií, výrobní firma taky. Jenže i ekologické změny mohou ovlivnit třeba datová centra, energetickou dostupnost nebo náklady na provoz.

Mluvte s lidmi mimo bublinu

Další silná rada: bavte se s lidmi, kteří nejsou z vaší bubliny a umí vás provokovat otázkami. Právě to pomáhá rozšířit pohled.

Martin to v rozhovoru přímo potvrzuje: dnešní doba je plná událostí, o kterých by si před 5 lety nikdo nemyslel, že nastanou. A přesně tady se ukazuje, že staré modely už nestačí.

Proč nejsou události náhodné

Často jsou to signály předem

Jiří tvrdí, že důležité věci většinou nespadly z nebe. Měly signály předem. To platí třeba pro geopolitiku, technologické změny i krize kolem energií.

Příklad s AI a cloudem: už dlouho se mluvilo o tom, že umělá inteligence se může stát geopolitickým nástrojem. Stejně tak bylo možné předpokládat, že budou vznikat tlaky na zákaz čínských modelů nebo naopak na ochranu amerických řešení. To všechno mělo být už dávno v seznamu nejistot.

Podobně to bylo s Hormuzským průlivem nebo dokonce s covidem. Nebyla to první epidemie v historii. Nejistota existovala, jen jsme si nepopsali mezní stav a neřekli si, co by znamenal pro byznys.

Jak poznat, kdy změnit směr

Není to o datu, ale o mentální disciplíně

Na otázku, kdy už je čas přepřahat, Jiří říká, že tohle není univerzální pravidlo. Jde o mentální disciplínu a odolnost. Každý manažer nebo majitel firmy si musí umět říct, jak dlouho ještě vydrží pocit, že se věci nevyvíjejí směrem, který původně zamýšlel.

Problém je i známý efekt utopených nákladů. Člověk nerad odchází od projektu, do kterého už investoval, protože si říká, že dodělat ho přece není tak drahé jako to, co už spálil. Proto je dobré nastavit si mezníky dopředu.

Mantinely si chcete nastavit předem

Když si na začátku řeknete, jak má projekt vypadat, kolik peněz do něj chcete dát, jaká je očekávaná návratnost a kdy se má začít vracet, máte pak jasné mantinely. A když přijde finanční ředitel a řekne, že jste mimo dohodnuté hranice, jste nuceni reagovat.

Je lepší tyto hranice nastavit v klidu a pak už na ně nesahat.

Kolik dat má smysl sledovat

15 až 20 proměnných stačí

Jiří říká, že v praxi se většinou pohybují kolem 15 až 20 nejistot a trendů. U trendů je to jednodušší, protože často sledujete 1 číslo. U nejistot můžete mít třeba 3 indikátory na jednu proměnnou.

Důležité je, že to má být zvládnutelný balík dat. Ne všechno je denní báze. Některé údaje, jako výkon ekonomiky nebo počet vyrobených aut, se sledují třeba kvartálně.

Tabulky nestačí, důležitá je interpretace

U trendů je to snadné: i obyčejný Excel umí ukázat, jestli trend sílí, nebo slábne. U nejistot je potřeba nad daty udělat logickou úvahu.

Příklad: když klesá počet vyrobených aut, ale roste počet elektromobilů, znamená to, že trh se mění. A právě tady už se uplatní interpretace a znalost příběhu scénáře.

Jak pracovat se scénáři dál

Jednou měsíčně, jednou za kvartál, pořád živě

Scénáře nejsou jednorázová tabulka do šuplíku. Jsou živé. Jiří popisuje přístup Shellu, kde foresightový tým reportoval vedení každý týden, jestli se něco změnilo a jestli je potřeba pracovat se scénáři dál.

V běžné firmě stačí třeba:

- jednou za měsíc se vrátit k datům,

- jednou za kvartál scénáře prodiskutovat v týmu,

- a když se budoucnost vychyluje jinam, podívat se na jiný scénář.

Pak už jde o klasické strategické rozhodování: co pořád platí, co už neplatí a co je třeba nahradit jinou kompetencí nebo jinou investicí.

Kdy přepnout kompetence

Martin správně pojmenovává problém: když budujete kompetence pro 1 scénář, mohou být úplně jiné než pro scénář opačný. Kdy poznat, že už je čas přepřahat?

Odpověď zní znovu: je to mentální disciplína a schopnost přiznat si, že jste se dostatečně dlouho drželi původní linie. Jeden extrém je dojít až do nárazu do zdi. Druhý extrém je mikromanagement a přepínání každých pár dní. Rozumný přístup je někde uprostřed.

Proč jsou scénáře lepší než slepá jistota

Test sebejistoty

Jiří popisuje i workshopový test, kde účastníkům dá 10 otázek všeobecných znalostí a místo přesné odpovědi mají uvést interval tak, aby v něm byla s 90% pravděpodobností správná odpověď. Člověk si pak rychle uvědomí, jak moc je jeho sebejistota často přehnaná.

Výsledek bývá typický:

- většina lidí se přestřelí,

- menší část má rozumné odhady,

- a jen velmi málo lidí dokáže skutečně přesně pracovat s nejistotou.

Dunning-Kruger efekt v praxi

To je dobrý most k tomu, čemu se říká Dunning-Kruger efekt. Nejde nutně o „nejhloupější lidi“, jak Martin v rozhovoru zjednodušeně říká, ale o ty, kteří mají přehnanou sebedůvěru nebo pod tlakem neumějí přiznat nejistotu.

A přesně proto je strategický foresight užitečný: ukazuje, že budoucnost se rozplizne, že není jedna jistota, a že příliš sebejistý člověk je ve strategii často nebezpečnější než opatrný.

Co je lepší: špatné rozhodnutí, nebo žádné

Špatné rozhodnutí včas

Na závěr Martin položí přímou otázku: je lepší špatné rozhodnutí včas, nebo žádné rozhodnutí?

Jiří odpovídá jasně: špatné rozhodnutí včas. Scénáře totiž dávají luxus dělat korekce. Když vidíte, že se realita odklání, neznamená to konec světa. Znamená to jen, že je potřeba upravit kurz.

Je to jako drobná korekce dráhy rakety mířící k Měsíci. Nejdřív si všimnete odchylky a pak ji opravíte. Jen nesmíte být ve stavu, kdy už jste prodali to nejcennější ve firmě špatnému konkurentovi.

Tři rychlé otázky na závěr

Co dát na firemní kuchyňku

Jiří říká, že v každé budoucnosti existuje vítěz.

Jakou jistotu má CEO opustit

Že ví, jak ty věci dopadnou.

Jak začít s foresightem

Pro anglicky mluvící čtenáře doporučuje knihu Profiting from Uncertainty od Paul H. Shoemakera, zakladatele metody scenario planning. Česká kniha je podle něj teprve na cestě a sledujte proto komunitu foresightlab.cz.

Martin děkuje za vysvětlení strategického foresightu, přeje Jirkovi průzračné věštecké koule a hodně byznysu, protože v těchto dobách se to bude hodit. Jiří na oplátku přeje českým firmám a podnikatelům, aby byli vždycky o krok napřed a prosazovali se dál na evropském i světovém trhu.

Martin pak uzavírá, že pokud si s Jirkou odnesli něco nového i posluchači, ať si zapnou odběr, lajky, komentáře, pošlou epizodu dál a zváží i newsletter na www.martinhurych.com/newsletter. Pokud vám tenhle rozhovor pomohl přemýšlet o nejisté budoucnosti chytřeji, cílový efekt byl splněn.