Jak vést různé generace a nezabrzdit firmu: Marek Fiala (#252)
Když vám ve firmě všichni přikyvují, nedozvídáte se to nejdůležitější. Chcete nové nápady, otevřenou komunikaci a tým, který posouvá firmu dopředu. Jenže pak někdo zpochybní váš postup. A právě vaše reakce může rozhodnout, jestli příště ještě něco řekne.
Mladší kolegové přicházejí s jinými představami o práci. Ti zkušenější mají své postupy a něco za sebou. Jak vést různé generace, aby se jejich pohledy doplňovaly a firma z toho těžila? Marek Fiala z ČSOB tuhle situaci zná z vlastní zkušenosti. Vede i lidi, kteří do banky nastoupili ještě před jeho narozením. Dříve působil v Alze, má za sebou vlastní podnikatelské pokusy a dnes se v ČSOB věnuje inovacím.
Od mladého šéfa byste možná čekali recept na to, jak všechno překopat. Marek ale mluví o pokoře, respektu a ochotě nejprve pochopit, co už funguje. Zároveň chce slyšet i nepříjemné věci. Protože právě odlišný názor může přinést nápad, který by vás samotné nenapadl.
Proto jsem se z Marka snažil dostat co nejvíc:
🔸 Jak získat respekt lidí, kteří mají víc zkušeností než vy? 🔸 Jak zařídit, aby vám tým říkal věci přímo? 🔸 Proč mladá krev sama o sobě nezaručí inovace? 🔸 Jak poznat, které nápady si zaslouží vaše peníze? 🔸 Kde hledat využití AI, které vaší firmě opravdu pomůže?
V závěru se dostaneme právě k AI. Ke konkrétním příležitostem, které má smysl hledat ve vaší každodenní práci, než začnete nakupovat další nástroje.
Tenhle díl je určený pro majitele firem, CEO, ředitelé, HR lídry i manažery, kteří skládají týmy napříč generacemi. Pusťte si ho, pokud nechcete stavět firmu na pocitu z věku lidí, ale na jejich schopnosti posouvat byznys dopředu a nezbrzdit firmu právě ve chvíli, kdy potřebuje růst.
Generační výměna bez předsudků
Podle posledních průzkumů čeká v následujících letech zhruba třetinu rodinných firem generační obměna a přibližně 70 % z nich to nezvládne. Martin Hurych se proto tentokrát rozhodl podívat na téma generační výměny z úplně jiné perspektivy: ne očima zkušenějších, ale očima někoho mladšího, kdo dnes sedí na důležité korporátní pozici a zároveň má za sebou i zkušenost z podnikání.
„Nechci vás tím strašit, ale dneska bych se chtěl podívat na generační výměnu očima někoho, kdo vás asi překvapí.“
Tím hostem byl Marek Fiala z ČSOB, ředitel útvaru Produktové a procesní řízení a business architektura. A právě na jeho příběhu se ukázalo, že věk často není rozhodující. Mnohem důležitější je přístup k práci, ochota naslouchat a schopnost přinášet konkrétní hodnotu.
Kdo je Marek Fiala
Kariéra z rychlíku
Marek Fiala popsal svou kariéru jako cestu „z rychlíku“. Neprošel jen jednou firmou ani jedním typem role. Zkoušel spoustu věcí a připomněl, že v životě dělal hlavně 3 klíčové oblasti.
Začínal jako finanční poradce ve společnosti Partners, poté strávil 5 let v Alze, kde měl na starosti několik oblastí, a následně působil 3 roky ve stavební spořitelně. V ČSOB je teď na pozici, kterou velmi pravděpodobně zastává jako jeden z nejmladších, možná dokonce jako úplně nejmladší za posledních 30 let.
„Jak jsem se tam dostal? Jednoduchá odpověď je prací. Doufám dobře odvedenou prací.“
Podnikavá nátura i korporát
Martin Hurych upozornil, že Marek působí jako člověk, který „umí jen něco dělat“ a má v sobě podnikatelský tah. Marek to potvrdil. Zkusil opravdu hodně věcí: od strojů na zmrzlinu přes reklamní předměty, školení, vlastní aplikaci, až po startup Tymossia.cz, platformu propojující terapeuty a klienty.
Část projektů byla úspěšná, část ne, a část byla podle jeho slov „velký neúspěch“, což k podnikání prostě patří. V korporátu se mu ale paradoxně žije dobře právě proto, že jeho role mu dává velký prostor ovlivňovat, co firma bude dělat.
„Já vlastně celý život jsem říkal, že nechci být zaměstnaný, a teď říkám, že je to to, co mě naplňuje.“
Co je v ČSOB ecosystém
Proč banky hledají něco navíc
Martin si chtěl nechat vysvětlit pojem ecosystém, protože vnímá, že ČSOB jde oblastí, kterou by lidé od banky nemuseli čekat. Marek vysvětlil, že nejde jen o ČSOB, ale obecně o všechny firmy, které se bojí toho, aby se jejich produkt nestal jen komoditou.
Banky dnes nemohou být jen místem, kde si klient vybere nejlevnější hypotéku podle toho, co mu doporučí vyhledávač nebo AI. Cílem je dodat mu něco navíc.
To může znamenat:
pro firemní klienty pomoc se správou firmy,
pro retailového klienta vedení celým procesem,
u dotací třeba pomoc s nalezením EKISáka, projektanta nebo realizační firmy.
Jako příklad Marek popsal situaci kolem dotace na energetické úspory nebo dům po babičce. Klient nepřijde jen pro úvěr. Bance dává smysl pomoci mu celou cestu zjednodušit, protože tím roste reálná hodnota, kterou klient dostává.
„My nechceme, aby někdo napsal do ChatGPT hypotéka a vyjely mu 4 banky. Chceme dodat něco navíc.“
Přidaná hodnota není buzzword
Martin otevřel také téma „přidané hodnoty“, které podle něj některým lidem zní jako LinkedInový buzzword. Marek ale vysvětlil, že právě v době AI je žádoucí, aby firma neuměla jen „prodávat produkt“, ale hlavně pomáhat klientovi řešit celý proces.
Na to navázal i příkladem ze světa vyhledávání a doporučování. Podle něj je potřeba umět být vidět tam, kde klient skutečně hledá řešení, a pokud už se k firmě dostane, má mu dát důvod zůstat.
Mladý člověk v korporátu
Kde je v korporátu svoboda
Předsudek, že v korporátu „nikdo nic nedělá“, Marek odmítl. Naopak tvrdí, že kdo je enterprenerd nebo prostě někdo, kdo se nebojí vzít za práci, má v korporátu hodně prostoru.
Ve svých předchozích rolích v Alze i ve spořitelně měl vždy velkou možnost ovlivňovat, co se bude dělat. Nešlo o anarchii, ale o kombinaci svobody a odpovědnosti.
„Nemůžu si říct, že v ČSOB začneme prodávat reklamní předměty. Ale zároveň mám spoustu volnosti v tom, co budu vymýšlet.“
Mladá puška není automaticky výhra
Martin se ptal i na to, jak se mladý člověk prosazuje v prostředí, kde je podle statistik na pracovním trhu dvakrát víc lidí nad 65 než pod 25. Marek reagoval střízlivě: mladý člověk není automaticky lepší než starší. Důležitý je ten, kdo je nejvhodnější pro firmu v daný moment.
„Mládí není zásluha. Má tam být člověk, který je nejlepší a nejvhodnější pro tu firmu.“
To je podle něj důležitý pohled hlavně v době, kdy se často hledá „mladá puška“, ale přitom může být pro firmu mnohem přínosnější zkušený člověk, pokud je správně nastavený.
Co mladým na starších vadí a naopak
Co Marek slyší a co mu chybí
Martin se ptal na klišé vůči mladým i na to, co mladým vadí na starších. Marek odpověděl překvapivě: nejvíc ho nevadí to, co od mladších slyší, ale to, co mu neříkají.
V jeho týmu je proto klíčová otevřenost. Opakuje lidem, že si všechno říkají s respektem, ale že si to říkají napřímo. Jinak se tým neposune.
„My si v rámci našeho týmu všechno říkáme. Jinak se neposuneme.“
Vadí mu situace, kdy se výhrady šíří přes třetí osoby. Podle něj je mnohem lepší, když mu někdo řekne přímo, co mu vadí. Pak s tím může něco dělat.
Proč je upřímnost důležitá
Marek zdůraznil, že pokud je cílem společně uspět, je nutné být k sobě upřímní. Tým není od toho, aby si všichni všechno odkývali. Naopak, rozdílné názory jsou užitečné.
„Nepotřebujete lidi, kteří mají pořád stejný názor. Potřebujete lidi, kteří mají jiný pohled na věc.“
Podle něj právě střet různých pohledů posouvá firmu dopředu. Lidé, kteří nikomu neodporují, firmu nikam neposunou.
Jak se mění otevřenost mezi generacemi
Marek připouští, že mladší lidé jsou často otevřenější. Nechtěl to ale paušalizovat. Přesto vnímá, že mladší generace je zvyklá více mluvit o tom, co si myslí, řešit vlastní pohodu a nehrát tajemství.
Podle něj nejde jen o generační rozdíl, ale také o to, že tlak byl a je obrovský i na mladší lidi. Každý si proto hledá svůj způsob, jak se v práci cítit bezpečně a dobře.
Generace nebo věk
Nejsou to generace proti sobě
Martin otevřel možná nepopulární, ale důležitý názor: podle něj se zbytečně snažíme stavět generace proti sobě. Marek s tím souhlasil.
Podle něj nejde ani tak o generační střet, jako spíš o věkový střet nebo střet životních etap. Když se člověk podívá zpět, zjistí, že se ve 30 choval v lecčems podobně jako třicátníci dnes.
„Dneska se říká, nejsou byty, jsou drahé. Když jsem byl já mladší, říkalo se totéž.“
Na bydlení se podle něj díváme často stejně napříč generacemi, jen v jiných cenových hladinách a jiných ekonomických podmínkách. Problémy jsou podobné, i když doba je jiná.
Proč je zbytečné vyhrocovat spor
Marek i Martin se shodli, že společnost má tendenci uměle vyhrocovat spor mezi generačními skupinami. Přitom by bylo mnohem užitečnější dívat se na to, co mají lidé společné:
snahu zajistit si dobrý život,
potřebu bezpečí,
touhu uspět,
a tlak, který člověk prožívá v určité životní fázi.
Marek připomněl i vtip, který ho pobavil: „nastává doba, kdy babička možná nikdy neupekla koláč, ale má tetování na zadku.“ Tím podle něj jde krásně otočit vnímání generací a ukázat, že stereotypy jsou často úplně mimo.
„Našim společným cílem by mělo být, abychom se tady všichni měli dobře.“
Jak vést různé generace
Hledat člověka, ne věk
Jedna z nejsilnějších myšlenek rozhovoru byla jednoduchá: nehledat mladou pušku za každou cenu, ale člověka, který pomůže firmě. Pokud je to mladý člověk, dobře. Pokud starší, také dobře.
Marek odmítá automatické spojování mladosti s inovací nebo záchranou firmy. Mnoho jeho kamarádů podle něj nikdy nevyužilo AI k ničemu složitějšímu než ke krátkému dotazu, zatímco jiní ji zkouší aktivně. Rozhodující není věk, ale otevřenost a ochota učit se.
Co by měli dělat starší i mladší
Marek z toho vyvodil i oboustranné doporučení:
starší by měli mladým říkat napřímo, co jim vadí,
mladí by měli ke starším přicházet s respektem a pokorou,
obě strany by měly chtít prostředí nejdřív pochopit, až pak měnit.
Jinými slovy: ne direktiva, ale kooperace.
Co je inovace
Inovace není pro inovaci
Když se rozhovor přesunul k inovacím, Marek vysvětlil, že v ČSOB řeší hlavně to, co inovace firmě nebo klientovi opravdu přinese. Netrápí se tolik definicí, jestli je něco „opravdová inovace“. Důležitější je výsledek.
„Nedělal bych inovaci pro inovaci.“
Inovace má podle něj dávat smysl z pohledu:
NPS,
výnosů,
nákladů,
uživatelské zkušenosti,
nebo celkové efektivity procesu.
Co je v ČSOB „discovery“ a „delivery“
Marek popsal i způsob, jakým v bance nápady vybírají. Má to několik fází:
discovery,
vyhodnocení byznys case,
klikací prototypy,
a následně delivery.
Ze 100 nápadů se dostane dál jen omezené množství. Každý nápad musí mít jasně popsané, co přinese: NPS, výnosy, náklady nebo podporu strategie firmy.
Pokud je například nejlepší aplikace na trhu, ale firmě rostou náklady, dá větší smysl zaměřit se na nákladový nápad než na další vylepšení aplikace.
V bankovnictví se nesmí riskovat zbytečně
Oproti Alze je v bankovnictví větší tlak na přesnost. V Alze se občas dalo pustit do klientů i něco, co nebylo stoprocentní, a sledovat, co se stane. V bance je to jiné. Tam může i drobná chyba znamenat problém s platbou, licencemi nebo důvěrou klienta.
Proto je podle Marka v ČSOB potřeba být opatrnější, ale ne pasivní. Jen je důležité chápat, že bankovní prostředí má vyšší nároky na stabilitu a spolehlivost.
Rychlost versus kvalita
Není nutné být první
Martin otevřel otázku, jestli je lepší být první na trhu, nebo raději perfektně připravený. Marek reagoval přirozeně pragmaticky: nebojí se, že by firma „zmeškala trh“ jen proto, že nápad nevyjde ven o 2 měsíce dřív nebo později.
Zmínil příklady z technologického světa a připomněl, že rozhodující není jen být první, ale umět dobře uchopit komunikaci, přínos a distribuci.
„Když mám skvěle vymyšlenou strategii a přínos, vůbec se neupínám na to, že to musím pustit v březnu.“
Co dělat s časem navíc
Když se projekt o půl roku posune, není podle něj dobré litovat, že vzniklo zpoždění. Lepší je využít čas navíc:
připravit marketing,
ověřit hypotézy,
zlepšit prezentaci hodnoty,
doladit procesy,
lépe připravit zákazníky.
Tedy: nepanikařit, že někdo je „dřív“, ale přemýšlet, co se dá za ten čas navíc udělat lépe.
AI jako praktický nástroj
Co bude trendem
Když přišla řeč na budoucnost, Marek bez váhání zmínil AI jako hlavní trend pro rok 2026 i další období. Zároveň varoval před obecnými školeními typu „co je AI“. Důležitější je podle něj ptát se, jak konkrétně může pomoci právě vaší firmě.
Hledat konkrétní use casy
Marek doporučuje přístup:
neřešit AI jen teoreticky,
hledat konkrétní use casy,
testovat, kde je přidaná hodnota,
a používat modely na řešení reálných úloh.
Ukázal to na příkladech:
optimalizace tras aut při zásobování poboček a AlzaBoxů,
práce s daty, která by člověk sám nezvládl zpracovat,
generování prezentací,
nebo podpora vývoje kódu.
„Koupit Copilota jen proto, že existuje, nedává smysl. Musím najít, jak mi opravdu pomůže.“
Strach vývojářů i přínos pro firmy
Zmínil také, že řada vývojářů má z AI strach, protože generuje kód velmi rychle. Ale právě proto je podle něj potřeba přemýšlet, jak AI použít chytře, aby firmě skutečně pomohla, a ne jen proto, že je to trendy.
Tři krátké odpovědi na závěr
Co by mělo být nad každým kávovarem
Na otázku, co by mělo být napsáno nad každým kávovarem, odpověděl Marek jednoduše:
„Principy společného fungování.“
Kniha, která mění pohled
Za knihu, která mu nejvíc změnila pohled na život i byznys, označil klasiku:
Sedm návyků skutečně efektivních lidí.
A jak skončí sparťanská sezóna
Na závěr padla i sportovní otázka. Marek zůstal realistický: tipuje, že Sparta skončí druzí.
„Já jsem radši realista a pak jsem příjemně překvapený. Doufáme, že budeme aspoň druzí.“
Tenhle díl ukázal generační výměnu úplně jinak: ne jako souboj mladých proti starým, ale jako hledání společného jazyka, respektu, otevřenosti a praktické hodnoty. A hlavně jako připomínku, že dobrou firmu netvoří věk člověka, ale to, jak přemýšlí, komunikuje a jestli skutečně pomáhá firmě růst.
