Kam investovat peníze a lidi, aby firma dál rostla: Martin Hurych (#256) 3.díl
Najmete nového obchodníka, aby vám přinesl více zakázek. A místo toho zahltíte konstrukci, zkomplikujete dodávky a ohrozíte reputaci firmy. I takhle může dopadnout investice, která na začátku vypadala jako skvělý nápad.
S podobnými situacemi jsem se ve své praxi setkal mohokrát. A právě proto si myslím, že jednou z nejdůležitějších schopností majitele firmy je rozhodnout, kam investovat peníze, čas a nejlepší lidi. A kam je naopak nedávat.
Jenže když ve firmě začnete řešit další růst, velmi rychle se objeví spousta zajímavých možností. Nový segment, další obchodník, rozšíření nabídky, automatizace nebo umělá inteligence. Jak mezi nimi vybrat, abyste neutratili peníze za špatnou změnu?
V závěrečném dílu své třídílné minisérie Zážehu vám ukážu, jak nad podobnými rozhodnutími přemýšlím a jak s nimi pracujeme u mých klientů.
Dozvíte se například: 🔸 Kdy se vyplatí rozvíjet stávající zákazníky a kdy raději vstoupit do nového segmentu? 🔸 Jak poznat, jestli opravdu potřebujete nového obchodníka, nebo jen jinak rozdělit práci v týmu? 🔸 Jak odhalit skryté náklady investice, včetně práce techniků a vašeho vlastního času? 🔸 Jak využít umělou inteligenci jako oponenta při strategickém rozhodování? 🔸 Podle čeho poznat, že se investice začíná vyplácet, když na první zakázku můžete čekat i několik let?
Přidám konkrétní zkušenost s reorganizací obchodního týmu, vysvětlím, proč je důležité předem vědět, kdy investici zastavit, a ukážu, jak si první krok ověřit bez zbytečně velkého rizika. Protože růst firmy nemusí znamenat stále větší investice. Někdy stačí lépe využít schopnosti a lidi, které už máte. Poslechněte si závěrečný díl minisérie a zjistěte, jak vybrat investici, která má skutečnou šanci posunout vaši firmu dál.
Kam investovat peníze a lidi
V první části mini série Martin Hurych navázal na předchozí dva díly a posunul celou úvahu o krok dál. Už neřeší jen to, jaké zakázky vybírat pro další etapu růstu firmy a jak se k nim dostat bez toho, aby majitel nebo ředitel musel zůstávat v každodenním obchodu. Tentokrát jde o klíčovou otázku: kam investovat peníze, čas a lidi, aby se změna skutečně promítla do růstu.
„Dneska bych se chtěl podívat na to, jak vsadit investice, čas a lidi tak, aby nás tahle investice přivedla k úspěchu.“
Martin připomíná, že právě v tom je často největší chyba firem: mají dobrý nápad, ale investují do něj špatně. Nebo investují do směru, který se jim líbí, ale který nepřináší skutečné zakázky.
Tři cesty růstu firmy
Kde růst začíná?
Martin staví celé přemýšlení na modelové technické nebo výrobní firmě, která má silnou odbornost, funguje na trhu, a přesto už přemýšlí o dalším posunu. Podle něj jsou v zásadě 3 možné směry:
rozvíjet stávající zákazníky,
vstoupit do nového segmentu,
posílit obchodní tým a akvizici v dosavadním trhu.
Každá z těchto cest ale stojí na jiném předpokladu. A každý předpoklad je potřeba ověřit.
Proč nestačí jeden recept pro všechny?
Martin se vrací k veletrhu strojírenství v Brně a říká, že tam bylo jasně vidět, jak rozdílné mohou být potřeby firem i v jednom oboru. Někdo hledá práci, jiný naopak kapacitu, protože má přetlak zakázek.
To je podle něj důležitá lekce: stejný recept nefunguje pro každou firmu. Investice do strategického posunu musí odpovídat tomu, v jaké situaci firma skutečně je.
„Stejný nápad potom mění smysl podle času a dostupné práce lidí.“
Investice musí odpovídat firmě
Kdy může firma investovat víc?
Pokud firma má rezervu, běží v relativně stabilním segmentu a současně přemýšlí o novém trhu nebo novém segmentu, může si dovolit investovat víc a déle.
Kdy musí být změna opatrná?
Naopak firma, která je pod tlakem nebo prochází propadem, potřebuje jít mnohem opatrněji. Potřebuje:
menší investici,
menší riziko,
rychlejší signál, že změna funguje.
Martin zdůrazňuje, že v takové situaci je důležitější rychlý důkaz správného směru než velký ambiciózní plán.
Tři scénáře změny
1. Jak vytěžit stávající zákazníky?
U současných zákazníků nestačí, že jsou spokojení. Další obchod vznikne tehdy, když firma najde nový důležitý problém, který umí vyřešit.
To znamená, že další obchod se nevymýšlí z nuly. Firma musí aktivně hledat:
nové potřeby v rámci stávajícího klienta,
další problémy, které zákazník zatím neřeší,
příležitosti, kde už existuje důvěra i znalost provozu.
Martin připomíná, že i když zákazník dnes spokojený je, to samo o sobě nepotvrzuje další potřebu. Tu je potřeba objevit.
2. Jak uspět v novém segmentu?
Druhá možnost je vstoupit do nového segmentu, ale stále nabízet podobnou odbornost.
Tady je podle Martina důležité uvědomit si, že:
nový segment může stejnou odbornost ocenit úplně jinak,
může platit jiná cena za stejnou práci,
přibydou noví lidé a nové nákupní procesy,
bude potřeba vybudovat důvěru od začátku.
Jako příklad připomíná rehabilitačního lékaře v lázeňském městě: stejná odbornost může mít v různých segmentech naprosto rozdílnou hodnotu.
„My potřebujeme potvrdit konkrétní potřebu i důvod spolupracovat právě s námi.“
3. Jak posílit obchodní tým?
Třetí cesta je posílit obchodní tým a lépe vytěžit trh, ve kterém firma už působí.
Martin ale upozorňuje, že nový obchodník pomůže jen tehdy, když je jasné:
co přesně má dělat,
co převezme,
co bude dělat navíc,
jakou část procesu má posílit.
Bez toho je podle něj široké zadání nebezpečné. Obchodník pak neví, co má dělat, a často to neví ani firma.
„Bez popsané schopnosti dostane tak široké zadání, kterému nerozumí ani on, ani firma. Pokud takhle začne, je ve valné většině absolutně nepřínosný ani jedné straně.“
Co máte při rozhodování měřit
Přínos, náklady i nejistotu
Podle Martina se každá varianta musí posuzovat podle stejných kritérií. U každé cesty je potřeba si odpovědět na otázky:
Jaký je očekávaný obchodní přínos?
Kolik to bude stát interně?
Kolik času bude potřeba k dosažení cíle?
Koho k tomu potřebujeme?
Jaká je největší nejistota?
Stejná měřítka je potřeba aplikovat i na variantu, kterou firma preferuje. Jinými slovy: nehodnotit podle pocitu, ale podle dat.
Kde se cesta k zakázce může zastavit?
Jedna z nejdůležitějších věcí je podle Martina odhalit místo, kde se cesta k zakázce láme.
Nejasná nabídka nepomůže dalšímu oslovení. Pokud konverze nefunguje, další kontakt sám o sobě nic nevyřeší.
Proto je potřeba hledat úzké místo:
v nabídce,
v obchodním procesu,
v kapacitě,
v návaznosti práce,
v doručení výsledku zákazníkovi.
A právě tam má smysl investovat.
Když problém není v produktech
Šířka portfolia může být problém
Martin uvádí konkrétní zkušenost s firmami, které měly široké portfolio služeb nebo produktů a potřebovaly ho rovnoměrně vytěžovat. Zásadní zjištění ale nebylo v produktech samotných.
Problém byl v tom, že portfolio bylo příliš široké na jednoho člověka.
Jeden člověk tak často umí:
prodávat celé portfolio, ale neobsáhne celý obchodní proces,
nebo zvládne celý obchodní proces, ale věnuje se jen tomu, co má nejradši nebo co je nejrychleji výdělečné.
Proč obchodníci nevidí problém?
Často jde o to, že obchodník sám svůj výkon vnímá jako dostatečný. Přivede kvótu, ale jeho entuziasmus se soustředí jen do jedné části nabídky a zbytek firmy tím může zůstat stranou.
To ale neznamená, že je systém správně nastavený.
Martin upozorňuje, že široké role obvykle nevyužívají nejsilnější stránky lidí. Někdo je silný na lidi, někdo na čísla, někdo na pořádek, někdo na jednání.
„Ta zakázka byla o produktech, řešení bylo rozdělení práce mezi lidi tak, aby oni přesně věděli, co dělají, jak na sebe navazují.“
Nábor nového obchodníka
Nejprve popsat práci, až pak nabírat
Tahle část je podle Martina velmi důležitá hlavně ve chvíli, kdy firma chce nabrat nového obchodníka. Před náborem je potřeba přesně vědět:
jaká je nová role,
kde je slabé místo v obchodním procesu,
co má nový člověk skutečně řešit.
V konkrétním případě došlo k restrukturalizaci týmu. Firma už nenabírala klasické „obchodníky“, ale specialisty na konkrétní kroky obchodního procesu.
To přineslo několik výhod:
rychlejší nábor,
jasné zadání,
lépe definované kompetence,
lepší pocit lidí v roli,
vyšší efektivitu práce.
Proč specialisté fungují lépe?
Martin říká, že když lidé dělají to, co jim dává smysl a v čem jsou dobří, vytěžení jednotlivých divizí roste. Zároveň připomíná, že v jedné konkrétní firmě si lidé mohli sami vybrat pozici v nové struktuře a většina z nich si intuitivně zvolila to, kam stejně tíhli.
To tým uklidnilo a změna byla snáz přijatá.
„Na investice má rozvíjet schopnosti, které jsou potřebné pro obchod té konkrétní nabídky, kterou se chystáte trhu nabídnout.“
Za co vlastně platíte?
Nejdřív role, pak cena
Martin zdůrazňuje, že dřív než začne firma porovnávat cenu člověka, nástroje nebo služby, musí si ujasnit, za co vlastně platí.
Musí být jasné:
co má dotyčný dělat,
jaké má mít schopnosti,
jaké má mít odpovědnosti,
co přinese zákazníkovi.
Častá chyba firem je, že do týmu berou lidi jen podle ceny. Jenže po pár měsících nebo letech se ukáže, že nevhodně napasovaná role je ve výsledku dražší než člověk, který by ji dělal dobře.
Co změna způsobí jinde ve firmě
Každá změna vyvolá vlnu
Podle Martina se často zapomíná na to, že jakákoliv změna v jedné části firmy vyvolá práci i jinde. Když firma jde do nového trhu nebo segmentu, často tím vznikne:
práce navíc v technické podpoře,
zátěž pro zákaznický support,
potřeba úprav v právním oddělení,
změny smluv,
nové nároky na konstrukci nebo výrobu.
Jinými slovy: každé posílení jedné části procesu má dopad na další části. Je proto potřeba předem zjistit, kdo bude zapojen, co se bude muset učit a kde to vezme čas.
Když obchodník přetíží zbytek firmy
Martin připomíná příklad akvizičního obchodníka, který přivedl do firmy zakázky z nového segmentu. Firma ale předem nedopočítala dopady na konstrukci. Ta se musela učit nové věci, byla přetížená a zpětně to poškodilo i obchod a reputaci firmy.
Stejně důležité je podle něj počítat i s časem majitele. Ten často bývá vnímán jako samozřejmost, ale ve skutečnosti je součástí nákladu transformace.
„Je fér z vaší pozice majitelů a ředitelů ten čas na tuhle transformaci započítat do nákladu.“
Jak pomáhá umělá inteligence
AI jako oponent, ne jako rozhodčí
Martin otevřeně říká, že dnes prakticky všichni pracují s umělou inteligencí a konzultují s ní své úvahy. Podle něj ale AI není nástroj pro finální rozhodnutí. Je to spíš:
oponent,
sparring partner,
pomocník pro hledání slepých míst,
nástroj pro ověřování zdrojů.
Co má AI umět posoudit?
Martin by jí zadal:
typ zakázek, o kterých se uvažuje,
tým, se kterým firma pracuje,
investice, které je firma ochotná udělat.
Pak by chtěl porovnání 2 až 3 cest podle:
přínosu,
nároku na tým,
nároku na čas,
míry nejistoty.
Zároveň by chtěl, aby AI pracovala s podklady, výzkumy a konkrétními daty, a jasně oddělila:
doložená fakta,
předpoklady,
míru jistoty,
zdroj informací.
Martin zdůrazňuje, že výsledky AI je potřeba lidsky zkontrolovat. Finální rozhodnutí má zůstat na člověku.
Jak ověřit nový směr v praxi
Největší tma na začátek
Jedno z klíčových doporučení zní: začněte tam, kde je největší nejistota. Nejdřív ověřte místo, kde je nejvíc tmy.
To znamená:
popsat dnešní stav obchodu,
definovat očekávanou změnu,
vyčíslit náklady jednotlivých cest,
oddělit zkušenost, hlas zákazníka a pracovní předpoklad.
Martin varuje před tím, že firmy často zaměňují vlastní zkušenost za univerzální pravdu. Přitom je potřeba přesně rozlišit, co je ověřené, co je jen domněnka a co musí potvrdit trh.
Co má ukázat první ověření?
U nového segmentu nebo změny obchodní role má být cílem pilotních kroků zjistit:
zda je opravdu potvrzená potřeba zákazníka,
zda zákazník chce spolupracovat,
kde přesně se obchodní proces láme,
jaký je dopad na tým,
zda se změna dá opakovat.
Pokud pilot ukáže, že cesta nefunguje, je potřeba umět ji včas opustit.
Kdy přestat investovat
Pozor na syndrom utopených nákladů
Martin upozorňuje na velmi nebezpečný efekt: firma začne do směru investovat proto, že už do něj investovala moc. Místo racionálního rozhodnutí se objeví tlak „už v tom přece jsme až po krk, tak to musíme dotáhnout“.
To je podle něj špatně.
„Předem si stanovte, co změní vaše mentální přesvědčení, že do toho segmentu chcete jít.“
Je potřeba si dopředu říct:
co musí být splněno,
do kdy,
jaký signál bude znamenat pokračování,
co bude znamenat stop.
Stejně jako na investičním trhu je důležité vědět, při jaké ceně odcházím, je potřeba to vědět i tady.
Jak poznat, že směr funguje
Nečekejte na objednávku
Martin připomíná, že v dlouhém prodejním cyklu nemusí být objednávka rychlým signálem. Může trvat měsíce, někdy i déle než rok.
Proto je potřeba hledat silnější mezikroky, které ukazují, že se věci ubírají správným směrem:
schválení technického řešení,
schválení podkladů,
přizvání dalšího rozhodovatele,
aktivní zapojení zákazníka do procesu.
To samo o sobě nezaručí zakázku, ale ukazuje to, že protistrana je angažovaná.
„To, že mi někdo řekne, že moje nabídka je prima, není závazek zákazníka.“
Čas majitele není zadarmo
Majitel jako součást nákladu
Jedním z důležitých bodů je i to, že změna může mít vysoké nároky na majitele nebo ředitele firmy. Pokud má být cílem snížení jejich zapojení do firmy, musí se dopředu počítat s tím, že na začátku budou muset investovat čas do vztahů, rozhodování a orientace ve změně.
Jinými slovy: majitel by měl být součástí kalkulace, ne skrytý zdroj zdarma.
Závěr mini série
Kdy je čas investovat?
Martin uzavírá mini sérii tím, že ve všech třech dílech šlo o jedinou věc: najít směr, který firmu podrží v růstu. Tentokrát se ale zdůrazňuje hlavně to, že i dobrý směr může selhat, pokud se špatně investuje do lidí, času a kapacit.
Co nabízí dál?
Na závěr zve posluchače do rozhodovacího sprintu, kde s klienty prakticky rozpracovává to, co v této mini sérii popsal.
„Společně můžeme během dvou až 3 pracovních týdnů najít ty největší slabiny, které trápí právě vaši firmu, a pokusit se najít místo, kam dává smysl investovat právě vaše peníze, čas a lidi.“
A přesně o to v celé epizodě šlo: neinvestovat do všeho, co zní dobře, ale do toho, co má největší šanci přinést skutečný růst.
