Jak vybrat zakázky, které firmu uživí i za pár let: Martin Hurych (#254)
Jedna firma se bojí o zakázky. Druhá nestíhá vyrábět. Přitom obě podnikají ve stejném oboru. Přesně takové příběhy jsem si přivezl z letošního Mezinárodního strojírenského veletrhu v Brně. V automotive i IT jsem potkal majitele, kteří se na stejnou situaci na trhu dívali úplně jinak. Jedni viděli problémy. Druzí příležitosti.
Znovu jsem si tak potvrdil něco, co dnes čím dál častěji řeším se svými klienty. O budoucnosti firmy nemusí rozhodovat obor, ve kterém podnikáte. Ale to, komu, co a proč prodáváte.
Možná i Vaše firma umí něco, za co by zákazníci jinde rádi zaplatili výrazně víc. Jen o tom zatím nevíte. A možná máte nové obchodní příležitosti přímo před sebou. U zákazníků, které už dávno obsluhujete.
Proto jsem se rozhodl natočit třídílnou minisérii Zážehu o tom, jak připravit obchodní strategii firmy na další etapu růstu. V prvním díle se věnuji výběru zakázek, které Vás mají živit v následujících letech.
Dozvíte se:
🔸 Jak poznat, které zakázky Vám skutečně vydělávají? 🔸 Proč mohou být dvě stejně velké zakázky úplně jinak ziskové? 🔸 Kde hledat zákazníky, kteří Vaši odbornost ocení nejvíc? 🔸 Kdy rozvíjet současný trh a kdy se vydat do nového segmentu? 🔸 Co si ověřit, než do nového obchodního směru investujete peníze a čas?
Věřím, že české technické a výrobní firmy mají na mnohem víc, než si někdy samy připouštějí. Jen potřebují najít zákazníky, pro které má jejich práce skutečně vysokou hodnotu. A přesně s tím Vám chci v této epizodě pomoci.
Jak vybrat zakázky
Jak se svět okolo nás brutálně rychle mění? Martin Hurych si všímá, že za ním čím dál víc chodí majitelé a ředitelé firem s jedním konkrétním zadáním: pomoci jim najít, které zakázky budou živit další etapu rozvoje firmy.
A právě kolem toho staví tento díl i celou mini sérii. Nejde jen o to, kde vzít další práci. Jde o to, jak vybrat takové zakázky, které firmu uživí i za pár let, ne jen dnes.
„Je potřeba se dívat na to, co bude firmu živit v další etapě rozvoje.“
Martin v úvodu připomíná i svůj newsletter, kterému říká můj notes. Pokud vás zajímá B2B strategie, inovace obchodu a práce s lidmi, zve vás na www.martinhurych.com/newsletter.
Proč teď firmy mění směr
Co si firmy uvědomují?
Typické zadání podle Martina zní jednoduše, ale ve skutečnosti je dost zásadní: firma se buď nedaří, nebo se jí daří ještě velmi dobře, ale vedení už ví, že to, co ji živí dnes, ji za několik měsíců nebo let živit nemusí.
To je moment, kdy přichází na řadu strategický kotrmelec. Firma potřebuje zjistit:
jaké zakázky má v další etapě získávat,
co z nich získá zákazník,
co z nich získá firma,
a co bude tahle změna stát na čase, lidech i penězích.
Když stejný trh znamená jiný osud
Martin popisuje svůj dojem z mezinárodního strojírenského veletrhu v Brně. V porovnání s předchozím ročníkem na něj působil optimističtěji. Viděl víc úsměvů, víc lidí, víc energie.
Jenže zároveň připomíná, že pozitivní nálada neznamená, že je situace jednoduchá pro všechny. Naopak. I na tom samém trhu může jedna firma růst a druhá bojovat o přežití.
„Stejný obor a stejná změna na trhu může každému přinést úplně jinou obchodní situaci.“
Příkladem byly dvě IT firmy. Jedna tvrdila, že jí AI bere práci a zákazníci mizí. Druhá naopak díky AI zažívá boom, protože pomáhá ostatním firmám AI zavádět.
Stejný obrázek popisuje i v automotive. Jedna firma říká, že se oboru nedaří, výroba aut v Evropě klesá, a nejde jen o Škodovku, ale i o Volkswagen nebo Stellantis. Jiná firma z automotive naopak nestíhá vyrábět, nabírá lidi a letošní rok jí vychází velmi dobře.
Nehledejte nálepku, hledejte konkrétní důvod nákupu
Proč je „oborová pravda“ málo?
Martin upozorňuje, že nálepka typu „automotive se nedaří“ je příliš obecná. Vidíme jen část obrazu.
Pro obchod a růst firmy je důležitější něco jiného:
konkrétní nabídka,
konkrétní důvod nákupu,
konkrétní situace zákazníka,
a to, co má firma trhu nabídnout právě teď a právě komu.
Tohle je podle něj zásadní i pro ambice českých technických firem. Připomíná, že v díle 255 mluvil o víře v české technické a výrobní firmy. Teď ukazuje, jak se tahle víra mění v konkrétní obchodní rozhodnutí.
Nejdřív si ujasněte cíl
Co má být za pár let jinak?
Martin říká, že se vždycky zdráhal dávat obecné návody na transformaci. Důvod je prostý: každá firma je v jiné situaci.
Někdo chce:
vyšší obrat,
lepší marži,
vstup do nového segmentu,
nové zakázky,
menší závislost na majiteli,
nebo přechod majitele z operativy do strategické role.
Jenže tyto cíle se mohou podporovat, ale taky brzdit. Proto je potřeba najít ten hlavní parametr, který je pro firmu v transformaci klíčový.
Kdy je změna snadnější?
Pokud firma:
nemá urgentní tlak,
může čekat na první zakázku déle,
může víc investovat,
je přechod zpravidla veselejší a méně bolestivý.
Naopak tam, kde už je tlak vysoký, je nutné pečlivě hlídat čas i peníze. Rozsah hledání i první sázka musí odpovídat možnostem konkrétní firmy.
„Rozsah hledání i ta první sázka musí odpovídat možnostem konkrétní firmy.“
Začněte auditem zakázek
Které zakázky firmu skutečně živí?
Místo vzdálených vizí Martin doporučuje začít auditem aktuálních zakázek. Je potřeba se ptát:
Které dnešní zakázky vás skutečně dobře živí?
Kde je dlouhodobě silný zákazník?
Kde zákazník oceňuje vaši práci?
A kde získání nebo dodání stojí víc práce, než se běžně čeká?
Tohle je důležité i proto, že mnoho firem podceňuje neviditelnou část obchodu. Náklady na zakázku totiž vznikají ještě před objednávkou.
Co všechno patří do nákladů zakázky?
Do nákladů patří i práce, která není na první pohled vidět:
příprava nabídky,
posouzení zadání výběrového řízení,
návrh řešení,
spolupráce na nabídce,
předobjednávková kontrola parametrů,
další technická podpora.
Martin uvádí příklad klienta, který zjistil, že do této fáze obchodu investuje asi 10 až 12 % obratu. Ne zisku, ale obratu.
To je zásadní zjištění: když firma špatně vybírá zakázky a přitom nadměrně investuje do interní podpory, může se na konci ukázat úplně jiná ekonomika, než se zdá na první pohled.
Nepodávejte nabídky všude
Proč „tapetovat trh“ nefunguje?
Martin varuje před tím, když firmy nabízejí téměř cokoliv všem. Věří, že čím víc nabídek, tím větší šance na úspěch. Jenže to platí jen tehdy, když víte:
komu nabídku dáváte,
proč by si ji měl koupit,
a co v ní zákazník hledá.
„Rozhodně se nevyplatí těmi nabídkami tapetovat trh.“
Dvě zakázky mohou mít podobný obrat, ale úplně jinou ekonomiku. Jedna využívá to, co už firma umí. Druhá je něco nového, vyžaduje dlouhou technickou přípravu, spoustu specialistů a hodiny meetingů. Na papíře vypadají podobně. Ve skutečnosti mohou firmě přinést zásadně jiné peníze.
Kterou příležitost dát přednost?
Ještě důležitější je to ve chvíli, kdy dvě příležitosti potřebují tu samou kapacitu. Jedna je blízko objednávce, druhá otevírá nový segment.
Podle Martina musí rozhodovat:
jistota, že práce se promění v objednávku,
čas, který do toho firma dá,
peníze,
a práce, kterou kvůli tomu odloží.
V nejistých dobách je rozumné věnovat se tomu, co má vyšší šanci na proměnu v objednávku než riskovat jen otevření nového segmentu bez jistoty návratnosti.
Chraňte to, co funguje
Nový směr začíná ochranou současného byznysu
Martin zdůrazňuje, že nová cesta nezačíná odtržením od současnosti. Naopak. Začíná ochranou toho, co už funguje.
Současné zakázky mohou a podle něj i mají financovat hledání nového směru do budoucna. Dobrý zákazníci potřebují péči, kapacitu pro dodání služeb nebo výrobků, a nová příležitost se musí hledat vedle toho, co už běží.
To podle Martina spoustu majitelů uklidní. Už to není černobílé „všechno staré pryč, všechno nové sem“. Je to spíš budování bezpečného prostoru vedle toho, co už funguje.
Stejná schopnost, jiná hodnota
Klíčová otázka podle něj zní: kde má stejná schopnost vyšší hodnotu než v aktuálním segmentu?
Jedna a ta samá kompetence může:
v jednom provozu jen zjednodušit práci,
jinde odstranit kapacitní omezení,
jinde řešit velmi drahý problém,
a jinde znamenat mnohem vyšší cenu.
Proto je potřeba hledat situace, kde vaše odbornost řeší skutečně důležitý a drahý problém.
Hodnota záleží na zákazníkovi
Stejná služba, jiná cenová úroveň
Martin přidává příklad ze školení v Chebu pro inovační centrum Západočeského kraje. Nebylo to přímo o B2B, ale dobře na tom ukázal princip.
Mluvilo se o lékařce, která poskytovala lázeňským pacientům doplňkovou rehabilitaci. Vznikla otázka: komu všechno by mohla svou službu nabídnout?
Mohla rehabilitovat:
českého důchodce,
německého důchodce,
nebo manažera či majitele firmy vystaveného stresu.
Každá tahle skupina má jinou cenovou úroveň i jinou dostupnost. A přesně tak je potřeba přemýšlet i v dlouhém B2B.
Jak zjistit důležitost problému?
Důležitost problému nejde určit od stolu. Je třeba ji kvantifikovat. A hlavně se ptát potenciálního zákazníka:
Co se stane, když problém nechá být?
Kdo pocítí zpoždění?
Kdo ponese časovou, finanční nebo materiální ztrátu?
Kdo dostane další práci?
Má někdo důvod řešit to právě teď?
A jaká je cena řešení, nebo neřešení?
Tohle je podle Martina zásadní způsob, jak poznat, jakou hodnotu má vaše nabídka ve skutečnosti.
Rozhoduje víc lidí než jeden
Kdo ve firmě řeší vaši nabídku?
V technických, technologických a výrobních firmách většinou nestačí přesvědčit jednoho člověka. Nabídku musí schválit víc rozhodovatelů:
technik, který řeší funkčnost,
člověk z provozu, kterého zajímá spolehlivost dodávky,
někdo z vedení, kdo sleduje ekonomiku a dopad na výsledek.
„Vaše nabídka musí spojit vaše řešení s tím, čemu ty rozhodující lidi věří.“
Martin říká, že v aktuální době jde často o 10 až 15 lidí, podle velikosti byznysu, do kterého vstupujete.
Co má nová zakázka přinést do budoucna?
Při výběru nového směru se podle něj nepočítá jen dnešní přínos. Důležité je i to, co bude mít hodnotu pro další zakázky.
Nová zakázka může přinést:
nové znalosti o provozu,
pochopení, jak zákazník řeší problém,
novou referenci v segmentu,
využitelnou zkušenost pro další obchod.
Proto je potřeba posuzovat i budoucí využitelnost, nejen rychlé peníze.
Pilotní projekty a expanze
Proč se někdy vyplatí jít s menší marží?
Martin připomíná pilotní projekty. Firma někdy vědomě přijme menší marži nebo menší rozsah zakázky, protože tím si otevírá cestu k něčemu dalšímu.
To stejné ukazuje na práci s firmou, se kterou řešil mezinárodní expanzi. Týkalo se to zahraničního obchodu, přizpůsobení nabídky, hledání ideálních zákazníků i obchodního procesu.
Z toho si odnáší jasný závěr: i když na papír napíšete všechno, v čem je vaše firma unikátní a co umí skvěle, pro volbu dalšího směru to samo o sobě nestačí.
Nestačí jen rozšířit to, co funguje doma
Podle Martina některé firmy věří, že to, co funguje v aktuálním segmentu, stačí jen přenést jinam. To je ale většinou málo.
Nejdřív je nutné spojit:
potenciálního nového zákazníka,
jeho problém,
jeho rozhodování,
a váš seznam schopností.
Teprve potom dává smysl upravovat nabídku, obchodní proces, strukturu nebo školit obchodníky.
Jak vypadá srozumitelná nabídka
Nabídka musí být jasná zákazníkovi
Martin se vrací k tomu, co znamená srozumitelná nabídka. Její smysl není v tom, aby byla srozumitelná vám. Musí být srozumitelná hlavně zákazníkovi.
Zákazník musí poznat:
v jaké konkrétní situaci mu pomůžete,
co se pro něj po spolupráci změní,
proč se má bavit právě s vámi,
v čem je vaše přidaná hodnota.
„Je úplně jedno, co si o té spolupráci myslíme my. Nejpodstatnější je, jestli to pozná ta druhá strana.“
Bez důkazu příslib nestačí
Když jdete do nového segmentu, často vás nikdo nezná. Proto samotný příslib nestačí. Potřebujete i důkaz.
Důkaz může být:
reference,
ukázka práce,
podobná zkušenost z jiného trhu,
ověření na konkrétním zadání,
pilotní spolupráce.
Buď už důkaz máte, nebo ho musíte vytvořit s prvním klientem a v rozumném čase i kapacitě.
Cena je důsledek vnímané hodnoty
Proč vám zákazník dá vyšší cenu, nebo ne?
Martin vysvětluje, že to, jak zákazník vnímá přínos, přímo ovlivňuje debatu o ceně. Když ho přesvědčíte, že mu jeho problém skutečně vyřešíte, můžete si říct o vyšší cenu.
Jeden z jeho bývalých klientů z inkubátoru udělal podle něj jen jednu zásadní věc: změnil argumentaci a lépe pochopil svůj přínos. A během 5 měsíců dokázal zvýšit marži o několik procentních bodů.
„Já jsem ve firmě nezměnil vůbec nic. Jen jsem se zeptal zákazníků, co jim vlastně dodávám.“
To podle Martina vede k širší otázce: jak zákazník skutečně chápe přínos vaší nabídky, podle čeho posuzuje cenu a očekávaný výsledek?
Co zákazník porovnává?
Když zákazník porovnává cenu, často nevidí rozdíl:
ve výsledku,
v riziku,
v potřebné součinnosti od vás.
A pokud ten rozdíl nevidí, dává mu smysl levnější varianta.
Jinými slovy: pokud zákazník není ochoten zaplatit vyšší cenu, nevidí vyšší přínos.
Jak se dostat na nový trh
Nestačí vědět, co umíte. Musíte vědět, jak vás najdou.
Při volbě nového segmentu nebo trhu je potřeba si ještě před první větší snahou zodpovědět několik praktických otázek:
Jak nás zákazník najde?
Kdo nás doporučí?
Proč začne potenciální zákazník mluvit právě teď?
Jak je složité se do trhu dostat?
Je příležitost na trhu dostatečně zajímavá vůči práci, kterou musíme vyvinout?
Martin zmiňuje, že zná několik majitelů firem, kteří vsadili všechno na jednu kartu. Později se ukázalo, že segment byl natolik uzavřený a rigidní, že by vstup znamenal několik let investic bez jasné návratnosti.
Co musíte ověřit předem?
Kromě ekonomiky je potřeba řešit i přístup do trhu:
kdo otevře dveře,
kdo vás představí,
kdo s vámi začne mluvit,
jak dlouho trvá získat první kontakt,
zda jsou potřeba reference, certifikace nebo testy,
v automotive třeba i schválení dodavatele.
To všechno prodlužuje cestu k první zakázce a patří to do ekonomiky celého přechodu.
Role majitele ve změně
Kdo převezme obchod?
Další důležitá věc je, kdo převezme novou obchodní práci, pokud majitel chce ustoupit z operativy.
Některé firmy jsou na majiteli stále silně závislé. V takové situaci může nový směr dočasně znamenat, že majitel nemůže hned ustoupit do pozadí, protože bude potřeba jeho čas a kontakty.
Jindy ale právě transformace umožní, aby se nové vztahy začaly budovat na někom jiném. A to může majiteli pomoct vystoupit z každodenního řízení a přesunout se do strategické role.
Martin říká, že se k roli majitele ve firmě a v obchodu vrátí v příštím díle série.
Co si z toho odnést
Jaké otázky si máte položit?
Na závěr Martin doporučuje, abyste si po tomhle díle odpověděli na několik klíčových otázek:
Jaké zakázky chcete za rok ve firmě získávat nejčastěji?
Pro koho je budete dělat?
V jaké situaci aktuálně jsou, nebo budou, když zakázku budete dodávat?
Jaký konkrétní přínos jim doručíte?
Co potřebujete zjistit, než se za nimi vydáte do nového segmentu?
„Vyberte jednu veličinu, která je pro vás v té rovnici nejdůležitější, a ověřte ji ve skutečné situaci u zákazníka.“
Když si tyhle otázky zodpovíte na papíře a zohledníte všechno ostatní z dílu, Martin věří, že svoji práci odvedl dobře. A pokud vám epizoda pomohla, prosí o like, sdílení nebo o posunutí dál někomu, komu by mohla pomoct.
Nakonec už jen drží palce a přeje úspěch nejen v úvahách o tom, do jakého segmentu se s firmou pustíte, ale i v samotné realizaci.
