Proč firmy inovují nesmysly: Luboš Malý (#228)
- 31. 3.
- Minut čtení: 26
Možná vás naštvu. Ale pokud ve firmě „inovujete“, je dost možné, že inovujete úplné nesmysly.
Ne proto, že byste neměli dobré lidi.
Ne proto, že byste neměli nápady.
Ale proto, že řešíte řešení místo problémů.
Tohle je důvod, proč většina firem s inovacemi nikam nedojde. Jen to stojí čas, energii a peníze. Můj dnešní host Luboš Malý se inovacím věnuje celý profesní život. Prošel firmami jako Procter & Gamble nebo LEGO, dnes stojí za Red Button EDU a pomáhá firmám zvládat změny, které nejsou „hezké na papíře“, ale musí fungovat v realitě. Na inovace se dívá jinak než většina z nás. Ne jako na velké nápady. Ale jako na každodenní disciplínu.
V tomhle rozhovoru jsme šli hlavně prakticky:
🔸 Proč 80 % nápadů musí umřít – a proč je to dobře
🔸 Proč je nebezpečné reagovat na data místo na skutečný vhled
🔸 Jak poznat, že řešíte nesmysl dřív, než ho začnete realizovat
🔸 Jak testovat nápady bez velkých nákladů a bez zbytečného rizika
🔸 Proč je 1 % nápad a 99 % exekuce
Pokud vedete firmu a máte pocit, že se „něco musí změnit“, ale nevíte přesně co a jak… tohle pro vás bude nepříjemně přesné. A zcela určitě i dost užitečné.
Proč firmy inovují nesmysl
Možná vás naštvu, ale myslím to pozitivně. Možná máte někde ve svých firemních dokumentech misi, vizi, že jste inovativní firma. Máte za tím ale konkrétní obsah, nebo je to jen buzzword? Dnes bych vám chtěl ukázat, jak tomuto slovu dát skutečný nenaleštěný význam, protože inovace podle mě i podle mého dnešního hosta je jediná cesta k přežití vaší firmy.
Dnes jsem si pozval hosta, který se inovacemi zabývá téměř celý svůj profesní život. Vede dnes Red Button EDU, což je taková sympatická vzdělávačka, je jednou z duší Red Button Networku, což je ještě sympatičtější banda lidí, kteří se tady snaží měnit Česko k jeho lepšímu já. Navíc si říká, že je transformační architekt. Ahoj, Luboši.
Luboš Malý
Ahoj, Martine.
Kdo je transformační architekt a co přesně dělá?
Martin Hurych
Mým dnešním hostem je Luboš Malý. Co je transformační architekt?
Luboš Malý
Současná doba přináší to, že každý stojí před 150 různými změnami, ať už v obchodě, ve výrobě, v jakékoliv části se podíváš. Něco z toho už je tak veliké, že si říká, já nevím, jaký by měl být krok 1, 2, 3, a tak si radši nechám od někoho poradit, jak to poskládat. Stejně jako když si kupuješ dům, zeptáme se, kde je les, kde teče potok, a tím pádem jak tam chceš bydlet a to samé je tady, jaká je vaše kultura, kde jste teď, kam se chcete dostat. My poskládáme ty kroky a najdeme hlavně ty řemeslníky nebo ty kompetence, které člověk potřebuje, aby tu velkou změnu opravdu dotáhl a porazili jsme statistiku, ze které plyne, že ty velké změny se povedou jenom z jedné třetiny. My bychom rádi, aby se to v českých luzích a hájích povedlo porazit.
Martin Hurych
Co naposledy transformoval ve svém osobním životě transformační architekt?
Luboš Malý
Já mám pocit, že od té doby, co mám malého, tak je to každodenní transformace, od těch drobných vylepšení, jako třeba najít způsob, jak se přesunout z domu do školky, po ty větší, sledovat, jak roste, jak se zapojuje, jak mluví, co řeší. Hledat si ten čas a být tam tady a teď, to je pro mě docela solidní transformace.
Proč se nám ze slova inovace někdy dělá špatně?
Martin Hurych
Já jsem dnes začal ten podcast trochu bojovně. Já někdy dostávám kopřivku, když slyším slovo inovace, a to říká člověk, který hledá modré oceány. Trochu se mi dělá špatně ze dvou věcí. Buď vidím inovace a nemyslí se to moc vážně, nebo si ti lidé říkají, že inovace je pro nás něco moc velikého, to je pro Elona, to tady není pro někoho z Tábora nebo támhle z Náchodu. Občas se mi z toho protočí oči. Co dělá slovo inovace s tebou?
Luboš Malý
Já to jinak neumím, já jsem odchovaný velkými firmami, ale ony nebyly vždy velké, ony se nějak dostaly do toho, že dnes velké jsou. Procter & Gamble, kde jsem začínal, dobře rozumí maminkám a obecně lidem, kteří se starají o domácnost, dneska už i chlapi. Dokáže nabídnout zatraceně dobrý produkt a službu a dokonce ví, co potřebuje Walmart a další distributoři k tomu, aby vydělali na každý metr regálu hodně. To samé LEGO, strašně dobře rozumí chlapečkům, holčičkám, babičkám, všem, kteří jsou v tom herním ekosystému a od začátku tam je nějaká snaha rozumět těm lidem. Pro mě inovace je špička toho ledovce, pod kterým musí být strašně moc chuti rozumět zákazníkům, chuti nacházet, za co jsou ochotní zaplatit. To je potom potřeba prolévat tou firmou, ať má 5 zaměstnanců, nebo 55 tisíc. Pro mě tedy inovace není podstatné jméno, ale spíše sloveso, jak docházím k tomu, že dokážu být lepší než konkurence. To se přiznám, že už mi nezapadá do kategorie buzzword a kopřivka a pojďme generovat co nejvíce nápadů, to mi přijde jako normální podnikání.
Jak generovat nápady, které skutečně přežijí?
Martin Hurych
Ne často se dává rovnítko mezi inovace a chápu svého zákazníka. Já jsem také vylezl z korporátů a tam mnohdy v některých časových úsecích inovace byly přesně to, co ty říkáš, že to tak být nemá. Byl to brainstorming, co bychom tak mohli dělat, vylézaly z toho až neuvěřitelné věci. Termostatická hlavice na radiátoru bude kombinovaná se sprinklerem, který když bude hořet, tak bude cákat horkou vodu a bude hasit ten oheň. Asi ti nemusím říkat, že z toho nikdy nic nevzniklo. Jak to tedy dělat ve firmě, abych konzistentně generoval životaschopné nápady a šel mimo těch 80 %, které zkrachují?
Luboš Malý
Teď vynechám tu část AI, která je atraktivní, ale můžeme spadnout okamžitě do té pasti, ostatně jako v kterémkoliv rozhovoru v dnešní době. Pro mě ten základ je vědět, s kým podnikám, co chce, když s ním dělám dnes v našem případě třeba adopci umělé inteligence, tak ale předpokládám, že řeší i něco jiného, tak se vždy mohu zeptat, co ještě řeší. Když se mi takto skládají ty informace, tak je to přece super. Moji klienti mají potřebu, kterou já nejsem ještě schopen úplně naplnit, tak buď ji naplním sám, nebo si k tomu najdu parťáka, nebo ve velkých firmách třeba univerzitu. To už je jedno, ale mám chuť pro toho člověka s jeho příběhem v malé, střední firmě být tím parťákem a pokrývat kompletně potřebu. Opakem je, že jsem vymyslel ventil a kdo chce ventil, tak ho má. Pro mě ten inovační přístup znamená to, že kdykoliv mohu zvednout telefon, ptám se, kdykoliv jsem na schůzce, zeptám se, jestli jsme pro ně parťáci, nebo ne. To potom dostávám do firmy nějakým způsobem, ať už ty kritické zprávy, opakuje se nám tady nějaký pain, který ti zákazníci s námi bohužel zažívají, nebo naopak nás tady mají rádi v tomto sektoru, co kdybychom se tím pádem zaměřili na tuto část toho trhu. Pro mě to tedy začíná a končí tím, že jsem v přímém kontaktu se zákazníky. To mi přijde jako ten úplný základ, abych náhodou omylem nezačal inovativně pracovat na úplných kravinách.
Martin Hurych
Jestli ti dobře rozumím, tak pro tebe inovace je kontinuální, pomalé, někdy možná i rychlejší sunutí se sama sebe vpřed?
Luboš Malý
Jasně, každý den občas vylepším nějaký proces, aby třeba nabídky byly rychleji. Když vím, že je třeba pro ty lidi těžké si nechat schvalovat majitelem peníze, tak tam mohu třeba nahrát video. To jsou takové drobnosti, které jsou podle mě tím jádrem inovací. To, že z toho jednou za čas vyleze nějaký produkt, služba, velká změna, ze které dokonce třeba udělám bokem startup, to je náhoda. Je to, jako když někomu spadne jablko na hlavu pod stromem a najednou z toho máme historku, že takhle funguje gravitace. To je náhoda, ale na to, aby inovace byly systematický mindset, je potřeba každodenní něco, co mě posouvá blíže k zákazníkovi.
Co vede většinu firem při inovacích ke katastrofě?
Martin Hurych
Když je to tak jednoduché, co vede těch 80 % lidí ke katastrofě?
Luboš Malý
Já jsem v tomhle utopista, to, že v našem těle je 80 % vody, neznamená, že je zbytečná. Pokud mi z toho celého podhoubí vzniká x námětů, které jsou relevantní, ale jen některé se povede dostat do praxe, tak to beru, že je fajn. Každý organismus, ať je to malá, střední, velká firma, má svůj nějaký imunitní systém. To znamená, že ne každý nápad to dokáže zvládnout a to je pro mě mnohem zajímavější téma, než jak generovat ty nápady v dnešní době, s tím může pomoct AI. Mohu si vždy načíst, co jsou firmy, které jsou podobné jako já v Čechách, jak vypadají v Indonésii, jak vypadají v Chile, jak vypadají v Americe, co dělají, jaké case studies poslaly ven. Já se dnes dokážu napojit díky AI na lidi, kteří jsou jako já, jen v jiných zemích, mohu se jich zeptat na cokoliv. Generování nápadů tedy není problém, to bývávalo, dnes už ne, dnes je problém to prolít tím ekosystémem a to je to, kde se dají porazit statistiky. Já mohu mnohem lépe filtrovat, mohu skrze chápání psychologie lidí, skrze to, že tvořím organizaci, která se dobře dokáže rozvíjet, učit, měnit, adaptovat, dokážu zvyšovat pravděpodobnost, že ty inovace dokážeme exekvovat. 1 % je nápad, 99 % je exekuce.
Jak postavit fungující továrnu na inovace?
Martin Hurych
Jak si tedy mám postavit ve své firmě ten systém, tu fabriku na inovace, aby ten malinkatý nápad jsem neudusil tou exekucí někde po cestě?
Luboš Malý
Já začnu tím, že nejhorší je, když se člověk zamiluje do řešení. To je takové to, když jsi na záchodě, jedeš v autě, ten mozek si jede na nějakém backendu a najednou ti hodí myšlenku a ty si řekneš, jak by to bylo skvělé. Vymyslíš si nějakou věc a teď se do ní hrozně zamiluješ, protože jsi o 3 krůčky napřed a tam musí být brutální disciplína. Proč mě to napadlo, je to opravdu důležité teď? Povětšinou v menších firmách, středních jsou lidé, kteří mají opravdu silný vliv a když něco řekne otec zakladatel nebo někdo z vedení, tak to málokdo challenguje. Na to, abych to prolil, je potřeba se nezamilovat do řešení, ale do problému.
Ideální je rozlišovat, co jsou data, informace a vhledy. Dat od klientů mohu mít celou velkou tabulku, to je dnes důležité, aby člověk měl, to je podmínka nutná, nikoliv dostačující. Co já potřebuji, je z těch dat být schopen destilovat informace. Já to řeknu třeba na našem příkladu. Já mám data o tom, že jsme dali za posledních pár let cca 200 nabídek. To je holý fakt, na tom bych ještě proboha neměl nic vymýšlet. Budou lidé, kteří už budou říkat, jestli bychom jich nemohli mít 300, začnou reagovat už na tu datovou bázi. To prosím hlavně nedělej, měj ruku připravenou a kdykoliv chceš mít nějaký nápad, dej si facku, protože na data se nereaguje.
Pak mohu mít nějaké informace a už to znamená, že z těch dat vidíme, že jsme třeba dobří v sektoru výroba a v sektoru finančním, to už začíná být zajímavé. Zase někdo už začne reagovat, výborně, tak co jsou další firmy, na které se budeme soustředit, co bychom jim více mohli nabídnout. Druhá facka, na to ještě pořád nereaguj.
Na co můžeš reagovat, je nějaký vhled. To znamená, proč jsme úspěšní ve finančním sektoru a najednou tam může být, že docela rozumíme tomu korporátnímu procesu, víme, že v březnu se děje tohle, pak se stane tohle, víme, co znamenají povinné certifikace ČNB. Já jsem kluk z výroby, takže vím, co tak trápí povětšinou údržbáře, když jde na šichtu, co to znamená, že se lidé hádají mezi směnami. Proto možná nám to jde ve výrobě, že jim rozumíme, že dokážeme velmi rychle vytvořit bezpečné prostředí. Jestli v tuto chvíli by někoho napadlo po tomto insightu, že jsme dobří ve výrobě a ve financích, co kdybychom se věnovali zemědělství nebo lesnictví, tak je to úplně špatná akce, ale je to alespoň relevantní nápad, protože přišel až na ten vhled. Proč jsme dobří v těch financích, dokážeme to někde replikovat, je podobný obor, kde je důležité rozumět údržbě? Ano, hospitality, tam jsou faciliťáci, ti to mají velmi podobné. To je dobrý nápad, to bychom možná mohli tu samou nabídku lehce upravit a dostat ji třeba k jinému segmentu. Chci tím říct, že je důležité nereagovat na data, nereagovat na informace, ale strašně se snažit pochopit, co je ten insight, ten vhled.
Jak neodradit nadšené lidi s prvními nápady?
Martin Hurych
Jak s tímhle pracuješ, abys zároveň ty lidi, kteří ti přinášejí ty první nápady, neutloukl tím, takhle to není, tohle musíme promyslet, tady ještě přibrzdit, tohle není pravda, tohle nebudeme dělat? Spousta lidí okolo mě, kteří začali podněcovat toto inovativní přemýšlení, když se začali doptávat nebo brzdit, tak odváli ten entuziasmus od těch, kteří zvedli ten prapor a šli s tím prvním nápadem na barikádu. Jakmile utlučeš prvního, tak už se tam nikdo další na té barikádě neobjeví.
Luboš Malý
Kdyby tady seděli kolegové, kolegyně za tu historii, co jsem dělal, tak vědí, že já jsem spíše yes man, že spíše si říkám, že to je docela fajn nápad a snažím se ho spíše kultivovat a rozvinout. Je to spíše urgentní nebo důležité, kolik tak lidem myslíš, že by se to líbilo, potřebujeme to rychle? Já nejsem ten, který by dokázal prásknout do stolu a říct, tak tohle tedy ne, to úplně nejsem já. Pro mě je to ten systém, pokud si řekneš, fajn, máme třeba nastavené nějaké způsoby retrospektiv, dokážeme si sdílet, v našem případě si na každotýdenní bázi říkáme, co kdo dělal. Už tím vytváříš systém, ze kterého je to mnohem transparentněji vidět. My jsme malí, na začátku, takže to nedokážu porovnávat třeba s ekosystémem v LEGU, ale tím, že lidé spolu komunikují a jsou vidět ty nápady, mnohem více zvyšuješ pravděpodobnost, že ti, kteří jsou dobří, to dotáhnou. Já to nemusím zabíjet, přirozeně těch nápadů 80 % vychcípá, takže když ten zbytek přežije, tak hurá.
Jak bezpečně poznáte, že vaše firma už nutně potřebuje inovovat?
Martin Hurych
Pojď mi pomoct tady postavit nějakou kuchařku pro někoho, kdo nás poslouchá. Jak poznám na vlastní firmě, že potřebuji začít inovovat a kde?
Luboš Malý
To je úplně stejné, jako kdyby ses zeptal, v jaké jsme kondici jako firma. Přestávám třeba růst a tím nemyslím teď takový ten greedy kapitalistický záměr. Mě třeba opravdu mrzí, že vzdělávání v České republice a to podhoubí pro inovace je strašně marné. 10 až 12 % lidí se dobrovolně vzdělává, to je 3x méně než Dánové, 7x méně než lidé v Singapuru a to mě trápí. Já se tedy mohu spokojit se současnou velikostí, ale pokud mám nějakou dopadovou myšlenku, tak to, že se mi nedaří zvětšovat firmu, znamená, že přicházím o tu možnost dopadu.
Druhá věc, že se ti snižuje maržovost. Evidentně ta naše přidaná hodnota nějak degraduje, ať jsou to obalové materiály, ať je to cokoliv, jak je možné, že se mi snižuje maržovost, asi nepřidávám dost navíc nebo konkurence začíná být zajímavější. Do jakéhokoliv oboru se podívám, tak jsou to normálně byznysová měřítka, která se nedaří naplňovat. To je to, že řeším nějaké problémy, že mi začíná téct do lodi, to je dobrá příležitost pro inovace.
Potom to může být naopak, že jsme si řekli, pojďme to opravdu předělat. Nová generace majitelů, majitelek přijde s tím, že chtějí starší byznys přesunout z analogu do digitálu nebo že už nechtějí prodávat jen skrze lidi, ale třeba skrze nějaké e-shopy. To je najednou zcela nová kompetence, která v té firmě třeba úplně chybí, a to je zase příležitost inovovat. Ať je to ten problém, nebo příležitost, tak já vycházím z toho, že máme normální byznys měřítka, která si někdo vymyslel, která teď nedokážeme naplnit, nebo že jsme si vymysleli, že budou 10x větší, to je prostor pro inovace.
Já mám nejradši, když se tomu dává i taková ta šťáva.
Byl jsem teď zrovna u jednoho majitele a ten říká, my bychom hrozně rádi vyrostli 3x, protože to zvládneme v těch 5 letech. Když ale vyrosteš, když dáš ten příběh, že vyrosteš 3x v 5 letech, tak co se stane, když se ti to povede? Ty už tam nemáš žádnou myšlenku dál. Já říkám, co kdybychom to zaokrouhlili, pojďme to udělat 10x, není to najednou mnohem zajímavější přemýšlení? V tu chvíli se ti otevírají nové myšlenky a nechceš nabrat 10x tolik lidí, takže je to výzva, což mi přijde jako nejlepší příležitost pro to ten mozek potrápit. Pro mě je to fajn návyk si vždy říct, kterou z těch metrik, kterou v byznysu máme, chceme výrazně posunout, tam bych dal x10 a pojďme přemýšlet. To je pro mě dobrý návyk pro lídra malé, střední firmy, který mohu udělat kdykoliv a nic mě nestojí navíc.
Kudy se vydat, když je změna nevyhnutelná?
Martin Hurych
Vím, že tedy potřebuji inovovat, nadchnul jsem se, dal jsem si laťku dostatečně vysoko, aby mě to nutilo fundamentálně změnit tu káru, která to poveze dál. Já ale mohu zvolit několikero cest, jak na to, tak jak zvolím ten směr, kterým mám dál uvažovat, jak tu káru změnit?
Luboš Malý
Ty můžeš sedět u stolu, můžeš to propočítávat, můžeš to vymýšlet, já budu vždy ten, který spíše řekne, že je dobré průzkum bojem. Existuje myšlenka, která se jmenuje rychlé prototypování, což je celá krásná oblast, ale tady nás poslouchají spíše podnikatelé, podnikatelky, kteří nepotřebují znát úplně hloubku. Chceme zlepšit tržby 10x se stejným počtem obchoďáků, tak co s tím?
Budeme mít 15 nápadů, nějaký bude znít úplně blbě, třeba neeticky, nějaký bude znít, že ty lidi jenom vydřeme, takže ty mohu zavrhnout. Ten zbytek je dobré za co nejméně peněz v co nejkratším čase ověřit a vyzkoušet. Ve výrobách to bývá tak, že bychom potřebovali změnit proces, fajn, tak si pojďte vyzkoušet, pojedeme jeden den, jako kdyby ten proces fungoval, a najděte na tom chyby, nebo klady. Jak by musel vypadat tvůj den jak salesáka, kdybys zvládal 10x více schůzek? Je to něco, co je minimální náklad, ale jde to do praxe a ty si na tom vyzkoušíš, v čem má smysl pokračovat a v čem ne. To rychlé prototypování je hrozně fajn, buď to zvládáš interně, nebo na to máš nějaké parťáky, kteří dokážou zavolat klientům, zeptat se, zvažujeme tohle, zvažujeme tamto, co vy na to. Ty máš během krátké doby třeba 10 názorů lidí, vezmeš si třeba svoje ABC klienty a zeptáš se těch 10 nejvíce topových, co by na to řekli, nebo naopak těch, kteří od tebe odešli. Takové věci se dají velmi rychle za velmi málo peněz udělat a já jsem rád venku, tam se podle mě dějí inovace.
Martin Hurych
Mluvíme k technikům, analytikům, ajťákům, kteří se tam toho venku v nezanedbatelné části mé populace bojí.
Luboš Malý
To jsi zmínil právě jednu z těch překážek. To je to, když se snažíš opravdu inovovat skrze to, že tě jednou za čas políbí nějaké technické řešení a na tohle opravdu zákazníci nepřijdou. To je takové to, zeptali jsme se lidí, co chtěli, chtěli rychlejší koně. Pokud cílíš na to, že jednou za 10 let se ti povede trošku náhodně, ale díky silné expertíze přijít s nějakou peckou, tak je to dobré, ale to není ten systém. Ten systém je v tom, že najdu někoho, kdo se toho úplně neštítí, nebo kdo to dokonce miluje, to je úplně nejlepší. Ten se dokáže ptát a přinese ty informace a klidně ať tam potom sedí ten inženýr. Já si myslím, že pro většinu lidí je fajn, když jim tam dáš ty mantinely. Chápu, že to rychlé prototypování pro spoustu lidí není, ale mít návyk, že svoláme 3, 4 zákazníky, 1:1, zeptáme se, jdeme dál, to je za málo peněz hrozně moc muziky.
Jak nápadům přiřadit prioritu?
Martin Hurych
Já mám zkušenost z korporátu, že když inženýra posadíš proti klientovi, tak je to tak očistný proces a ten konstruktér si to pamatuje tak dlouhou dobu, že to je vlastně boží pro všechny zúčastněné strany. Mluvili jsme se zákazníky, nekousli nás, něco nám řekli, vygenerovali jsme nějakou řádku nápadů. Mám jít jeden po jednom, nebo se mám vrhnout na všechny najednou?
Luboš Malý
Tam je několik možností, jak prioritizovat. Klíčový pro úspěch daného nápadu je člověk, který ho má na starost. Já vím, že budou lidé, kteří si budou říkat, že když tomu dáme peníze, tak to bude, tak se to stane, když tomu dáme pozornost managementu a podporu, tak se to stane, to všechno je fajn, ale ve výsledku to někdo dostane na starost. Pokud mám člověka ve firmě, který opravdu když si něco vezme, tak se do toho zakousne a projede tím, zároveň má nějaký sociální kapitál v té firmě, že mu budou lidé důvěřovat, tak to může být jedna z prvních prioritních věcí. Pokud mám jednoho jediného takového člověka, tak asi nezvládne těch inovací více než jednu.
Mohu prioritizovat tak, že si řeknu, co bude mít největší přínos pro naše zákazníky. Je to fajn, je to možné, z mých zkušeností je to samozřejmě něco, co většinou manažeři, manažerky rádi vidí. Dostane se tam pak ale na takový ten klasický souboj, jestli chceme spíše snižovat ty náklady, protože tady máme nápady, které nám ve výrobě opravdu pomohou, nebo chceme zvyšovat ten tržní podíl a obrat. Najednou tam máš konfliktní situaci. V tu chvíli nastupuje diplomacie a hlasitější většinou vyhrává, co si budeme povídat.
Já mám nejradši prioritizaci skrze klíčové lidi, těm to totiž dokážu dát do měřítek, jim za to dokážu dát nějaký bonus, mám to ve své moci jako majitel, majitelka a je to pro mě nejvíce autentické. Ve velkých firmách už jsou ta kritéria a pro talenty budeme dávat super projekty, aby se na nich ukázali, i když to nechtějí. To je jiná disciplína, ale v těch menších firmách si myslím, že opravdu nechat si to rozebrat lidmi, kteří jsou v té firmě nějak influential, mají vliv, je úplně nejlepší nápad.
Martin Hurych
Nevede to náhodou k tomu, že tím zahltíš už zahlcené lidi, kteří v těch firmách jsou nejlepší a už teď dělají hromadu věcí?
Luboš Malý
Myslím, že jsi právě popsal to, co se děje i nám. To, co jsem zmínil, může vést k tomu, že když mám jakýkoliv nápad, tak se do něj mohu vrhnout. Pokud mám pro něj srdíčko, září mi očička, tak jdu do něj, nehledě na to, co dělají ostatní. Určitě je ideální to nějak řídit a teď jde o to, jestli máš už nějakou platformu, takže třeba měsíční setkání s tím vedením nebo týdenní schůzky. Je nejlepší, když dokážeš dát kromě těch business as usual i ty zlepšováky, nebo dokonce inovace, které jsou na stejné úrovni a dostane se jim pozornost na stejné schůzce. Pak totiž můžeš vždy říct, teď máme volnější měsíc, odpadlo nám pár zakázek, pojďme se věnovat něčemu z těch věcí, když to je možné, pokud je na to cash flow. Mně se líbí, že to je součástí přirozené agendy toho řešení byznysu a tam to má své místo.
Jakou roli hraje návratnost a tvrdá kritéria?
Martin Hurych
Ty jsi říkal, že prioritizujeme podle toho, jestli tam mám vlčáka, který to dokáže tou firmou protlačit. Ty tedy neprioritizuješ třeba na návratnost nebo na tvrdá kritéria?
Luboš Malý
Klidně, ale to jsou ty velké věci. Pokud se mám bavit o investici do nové linky nebo něco takového a přejít z běžné tiskárny na digitální tiskárnu, tak to je business case a to už je strategický projekt. Pokud se bavíme na bázi, že jsme se něco dozvěděli od zákazníků nebo tady v týmu něco hoří, jsme s tím opravdu nespokojení, tak to je nějaká operativně taktická úroveň. To, co dokáže zabít ty větší nápady, inovace, je to, když lidé velmi brzy v tom inovačním procesu se snaží najít business case. Inovace na začátku je ten problém a já mu nemohu dát business case, já mu mohu dát, kolik nás teď stojí, že nedokážeme adresovat tu potřebu nebo je tady nějaká příležitost, která teď existuje. Já budu ty nápady vymýšlet o chvíli později, já to potřebuji prozkoumat, takže potřebuji, aby mi někdo dal pár peněz na to, abych si udělal rešerši, abych poptal někoho, kdo se v tom vyzná více než já. Já potřebuji minimum peněz, ale nemohu zatím vytvořit business case. To je první část, nějaký scouting.
Pak je tam nějaká explorace, dozvěděl jsem se, že existují 4 řešení, které bude dobré pro naši firmu, na to potřebuji nějaké peníze a hlavně se mě neptejte, jaká bude návratnost. Výstupem této fáze může být ta návratnost, jen to nebude jedno číslo. Já si pamatuji, když jsme odhadovali návratnost některých projektů a vyšel z toho odhad, že nám to přinese něco mezi 40 a 400 miliony dolarů. Bude to veliké číslo, ale nevím přesně, což je pro průměrného finančáka úplný nightmare, protože to nedokážeš dát do jedné buňky v Excelu, ale to je inovace. To si potřebuji těmito fázemi projet co nejrychleji, až se dostanu do něčeho, že z těch životaschopných řešení tady máme tohle, nebudeme to vyvíjet sami, spojíme se s firmou, která má patent. To už nás bude něco stát a tomu už dokážeš dát ten business case, ale ty první fáze inovace aneb chuť to prozkoumat, pochopit, najít, co už je hotového, hlavně nevymýšlet něco od začátku, něco ideálně zkopírovat a vložit, to stojí nějaké peníze. Tam je chyba, že často majitelé a majitelky to chtějí mít hodně sešněrované a hodně se ptát na čísla, která přijdou později.
Jak důležitá je při inovacích rychlost?
Martin Hurych
Máme tedy vlčáka. Jaký je další krok?
Luboš Malý
Máme člověka, který to přijme, nějak zavlastní. Teď přijdou ty fáze, které jsem popsal. Důležitá je tam za mě rychlost, za minimum peněz, minimum úsilí projdi, jestli ten problém je skutečně problém a jestli je to náš problém. To znamená, jestli ho chceme opravdu řešit, klienti nám něco řekli, my se tady něčím trápíme, je to opravdu věc, kterou potřebujeme řešit. Ideálně cílem je, zabij to, co nejrychleji to zabij a přijď s tím, že to je blbost. To je nejlepší možný výstup, nezadřel jsi tu organizaci. Dalších nápadů je tady spousta, takže nejdříve to zkus zabít a až když to nedokážeš zabít, tak se tím budeme zabývat.
Pak se budeme koukat na ta možná řešení, která budou mít různé cenovky, různé doby dodání, různé věci. Tam už potřebujeme, abys zase odstranil ta špatná. Nezamiluj se do řešení, odstraň ta špatná. Výborně, máme tady 2, 3 možnosti, za těmi se třeba dojedeme podívat, jestli to jen trošku jde a tam si vybereme. To je tvůj úkol na nadcházející dny až týdny, zkus to udělat co nejrychleji a vnímám, že tam jsou třeba lidé, kteří potřebují občas naznačit, že v těchto fázích jde opravdu o to to udělat hlavně rychle. Omezit se časem a neplýtvat nad tím zbytečně moc je krásná disciplína. Pak už přijdeš s nějakou myšlenkou a o té se budeme bavit dál. Tam už uvolníme třeba nějaké peníze, už se o tom má smysl bavit.
Jak se vyhnout odmítnutí ze strany trhu?
Martin Hurych
Když přijde ta prvotní myšlenka od zákazníka a ty rozhovory, co by tedy chtěli, jak vůči tomu validuješ jako inovační specialista ty jednotlivé cesty? Zákazník mi totiž něco řekne, já tam možná vidím, že nechce ty koně, ale že chce tu Fordku, ale ten zákazník neví o té Fordce nic, takže mi neřekne, že ji na konci koupí. Jak tedy pracuji s tím, že tam něco vidím, maminka mi řekla, že to je dobré, brácha říká, že to je vynikající, tak s tím jdu na trh a tam to nikdo nechce?
Luboš Malý
Ty můžeš vždy udělat spaghetti experiment. Představ si, že přijdeš do Mekáče, kde je ten Cheeseburger, Big Mac a McSpaghetti. Ty si řekneš, to je dobré, já bych to chtěl ochutnat, tak si objednáš McSpaghetti, ale člověk u kasy se omluví, že dnes došly a jestli si místo toho dáš jednoho Cheese zdarma. Najednou máš čárku, že chtěli McSpaghetti. Takhle si vyzkoušíš, kolikrát by si kdo objednal co a najednou víš, jestli to je dobrý nebo špatný nápad. Dokonce tam můžeš dát různé cenovky a tím si otestuješ ten produkt nebo službu.
Podobně to funguje třeba s dobou dodání, která je docela důležitá pro spoustu lidí, protože si tím snižují riziko. Já se mohu ptát, přijde mi, že poslední dobou máte problém dostávat ty věci k vám rychleji, čtu správně realitu, ověřím si nějakou potřebu. Ano, je to pro nás důležité, naši zákazníci nechtějí držet skladové zásoby, proto potřebujeme rychleji dovážet menší množství. To je velmi logické. Já tomu rozumím, takže my jsme schopní, nevím ještě, jestli jsme toho schopní, zkrátit o polovinu ty naše dodávky, chtějí po nás kvůli logistice 20 % navíc cenu, jsme schopní to udělat a vyzkoušíš si to. Byli byste ochotní zaplatit za to víc, když to splní? Ne, přejdeme ke konkurenci, oni už nám to nabízejí. Jak to udělali? Už mi to rozlévá tu diskusi. Ten dotaz tedy nemusí být na to, co byste si přáli, když večer usínáte a sníte, to může být velmi konkrétní nahazování.
V našem případě začíná být velmi jasné, že lidé už si prošli dost a obecně ten vzdělávací obsah je dnes z celého světa možné přeložit, takže platba za obsah je podle mě čím dál tím více mrtvý kůň. Konečně se tedy dostáváme do toho, že lidé začínají zvažovat, my ten obsah máme, ale jak v těch lidech zajistím, aby to tam zůstalo co nejdéle? Můžeme třeba udělat interní komunitu, co vy na to? S tím nemám dobré zkušenosti. Existují také formáty, které vás třeba pošťuchují, něco jako Duolingo, co kdybychom to udělali u vás ve firmě? To zní zajímavě. Pak tady máme ještě něco jiného a teď je to na škále nějaké cenovky, takže zkusím třeba 3 varianty a z toho už se mi někde v hlavě tvoří ten obrázek. Simulace a těžké nácviky poslední dobou pro lidi začínají být zajímavé, že jsou náročné a mimo komfortní zónu oproti třeba sérii webinářů. Když to takto vidíš, tak si otestuješ tu myšlenku, zjistíš, kolik je za to tak možné zaplatit a říkáš si, že bys byl blbec, kdybys to nedokázal prolít, ale rozhodně nebudeš trvat na tom, že to řešení, které jsi dělal před 2, 3 lety, bylo to pravé ořechové.
Jak úspěšně přežít fázi přechodu od nápadu k tvrdému prodeji?
Martin Hurych
Máš nápad, máš ho zvalidovaný s trhem, jak přežít tu fázi, kdy to máš přelít do exekuce a do prodeje?
Luboš Malý
Teď doufám, že si to poslechnou moji kolegové a kolegyně. To je totiž to, kde shit hits the fan. Oni po nás opravdu chtějí, abychom zkrátili ty dodávky o polovinu a normálně na tom dokážeme vyrůst, je to dobré, je to přesně v duchu toho strategického záměru, je to to, na co se musíme soustředit. Teď tam máš ty procesy. Pak tedy musíme tohle zkrátit, tamto zkrátit, něco dělat paralelně, vnášíš do toho riziko. To je to, proč říkám, že tam potřebujeme člověka, který se dokáže zakousnout. Jsou firmy, které nemají popsané procesy, mají je v hlavách, což je možná ještě horší, že na tom potom někdo bazíruje, i když na tom není shoda v tom týmu. To je to, kde je potřeba začít tu silnou část tou diplomacií, opravdu vysvětlit, proč to je pro tu firmu důležité, vysvětlit, že to je něco, za co nám jednak zaplatí, jednak poděkují a že to je opravdu value, kterou jsme doteď nedělali, ale najednou můžeme.
Já tuto část zbožňuji. Vy spolu hledáte to řešení, které nejméně vybočí ze současného procesu, ale zároveň už se to dá implementovat. Většinou ta změna vytvoří paniku, že se to všechno mění, ale ty zjistíš, že se mění třeba 10 % toho procesu nebo nějakého zvyku, který tam máš. Budeme tedy dodávat o polovinu kratší dobu, vyvíjet grafiku budeme asi pořád stejně, ale paralelně s tím už to můžeme třeba zaplánovávat, už můžeme komunikovat. Nemusí to tedy probíhat lineárně. Ty zjistíš, že ve výsledku většina těch inovací jsou drobné, to je objektivní pravda.
Subjektivní pravda pro každého člověka je to, že mu narušuješ nějaký jeho bezpečný prostor, do kterého ráno vstává a večer odchází, když jde zpátky za rodinou. Je potřeba tomu rozumět a nebýt blbec. Jsou lidé, kteří začnou křičet, kteří začnou říkat, co blbnete, vždyť tohle musí zvládnout každý, já tady takové lidi nepotřebuji a dostává tě to do vrtule. Myslím si, že dobrá vlastnost, znalost, návyk je naučit se to, že povětšinou ti lidé, když se dozvědí o nějaké změně, jdou chvíli do vrtule. Je potřeba to respektovat a přijmout to jako součást té změny. Změna není dobrá, nebo špatná, změna zkrátka je a vím, že i ten nejlepší kolega potřebuje chvíli na to si to nějak přelouskat. To je vyloženě návyk přijít do toho s tím, že očekávám, že dostanu nabančeno a to je v pořádku a za chvíli se až zeptat a snažit se to s nimi projít. Někdo práskne do stolu a řekne, já to chci, já chci vidět řešení za týden. Minimálně je dobré říct ten důvod, proč to jdeme dělat, takhle nám to pomůže, tohle je řešení, očekávám tady nějaký deadline. Tohle když dáš do jednoho vzkazu, tak okamžitě si můžeš být jistý, že jsi právě zabil část těch inovací. Respektovat nějakou psychologii člověka v tomhle, že to chce chvilku čas, to nemusí být dlouho, ale zabít tu svoji netrpělivost a chvíli dát lidem prostor, to je podle mě dobrý návyk.
Martin Hurych
Mně se tam líbí, jak jsi říkal, řadit věci paralelně, za mě to je hack, který téměř nikdo nepoužívá, a já vůbec nevím proč. Já jsem byl nedávno u klienta a z 80 dní se staly 3 týdny jen tím, že se začaly paralelně řadit věci.
Luboš Malý
To je přesně ono, value stream map. Já si pamatuji, když jsme v LEGU měli vývoj nějakých nových dílů, nových částí vstřikolisu a problém byl ten, že se na tom vždy půl dne pracovalo a druhý půlden to leželo. Je to globální firma, takže máš možnost udělat půl dne v Dánsku a půl dne v Singapuru nebo někde a ono se to zase protočí. Ten projekt nespí a vyžadovalo to jen se třeba sladit na tom, jaké budou barvy vrstev v tom technickém nákresu, takové drobnosti. Tam to tedy bylo zrovna o časovém pásmu, ale někde je tam vždy ta zakopaná ruční brzda, kterou stačí jen objevit.
Proč je důležité oslavovat úspěšné inovace?
Martin Hurych
Já totiž sleduji, že lidé, když si píšou, co mají všechno udělat, vytváří lineární checklist. Podle toho už to potom řadí dál do toho procesu a už je nenapadne, že spousta věcí jde dělat paralelně. Asi jsme tedy prošli celý inovační proces.
Luboš Malý
Neprošli, protože tímhle to teoreticky končí, ale správně to končí tím, že to dobře uzavřeš. Ať nápad, inovace, kterou jsi po cestě musel zabít, nebo něco, co se hezky povedlo, ať jsou to retrospektivy, zase ty běžné schůzky, nemusíš na to dělat nějaký extra cirkus, ale uzavřít tvar. Vzpomínáte, jak před rokem nám to trvalo 80 dní a najednou to zvládáme za 3 týdny? Teď tady máme 3 děkovačky, 14 nových zakázek, to je ono, opravdu moc děkuji. Jestli k tomu ogriluješ prase a dáš lidem bečku piva, nebo si jen půl minuty pomlčíte a vzpomenete si, jaké to bylo předtím, než jste tohle uměli, tak to je to, kdy ti to hodí ten dopamin. V tu chvíli už nemám jako ten vlčák za cíl udělat ještě lépe tu inovaci, v tu chvíli už investuji do nové inovace. Pokud to takhle dokážu uzavřít, vytvořit moment hrdosti, tak v tu chvíli mám jistotu, že ti lidé budou s větší otevřeností přijímat nové změny nebo se učit něco nového nebo něco dělat jinak. Tohle je podceňovaná část, ta příprava toho vysvětlit proč, zeptat se, rychle odprototypovat, pak je nějaká exekuce, na to jsme dobří jako Češi a pak tam je ta finální oslava.
Jak budovat skutečnou inovační kulturu od základů?
Martin Hurych
Jak si jako majitel firmy mám na to postavit ten inovační vehikl, tu skutečnou inovační kulturu? Bavili jsme se o procesu a ty jsi říkal, že se to neuděje, pokud tam pod tím nemám ty základy, tak jak si postavit v krátkosti ty základy?
Luboš Malý
Ideálně mám nějaké majitelské zadání a z toho mi vychází nějaký základ. Ideálně mám něco jako strategii, nemusí to být nic fancy, ale alespoň vím, že chci růst, nebo nerůst, nebo zvětšit se, nebo se nechat prodat a k tomu budu mít nějaké oblasti, které mě tam dovedou. Pokud chci nový digitální výrobní závod, tak tam budu mít nový digitální výrobní závod a mám nějaké oblasti, které potřebuji řešit. Ideálně je mezi nimi třeba to, že se nějak mění naši klienti. My jsme třeba v LEGU věděli, že mladší generace čím dál tím méně inklinuje k repetitivní práci a to už ti říká, že budeme muset něco asi změnit v té výrobě. Ta práce je povětšinou velmi manuální, takže asi časem budeme v háji a hledáš způsoby, jak se k tomu dostat. Ten základ tedy může být opravdu to, co si řekneme, to je strašně důležitá věc, aby se zúžil ten prostor pro inovace. Je potřeba investovat do toho, že lidé vědí, co jsou nějaká strategická směřování, nějaké strategické projekty.
Druhá věc je, že to je na očích. Pokud máme někde prostor vyvěsit, ukázat na televizi, pustit, co jsou ty projekty nebo ty změnové věci inovační, jestli jich je 3, 5, 10, 15, ať o nich lidé vědí a že jsou v nějaké fázi. To vytváří nějakou důvěru v ten proces, že když si řekneme, že ty inovace budeme dělat, tak se opravdu dějí.
Pak by tam měla být nějaká lehká interní komunikace. Ve veliké firmě to je o něco snazší, tam jsou na to specialisti. U mě to není, my máme jednou měsíčně nějaký town hall, jsme tam povětšinou všichni, tak si připomeneme nějaké základní kameny, že se změnilo něco v organizaci a pak si vezmeme ty 3, 4 věci, které se za ten měsíc povedlo dotáhnout. Třeba jsme tady využili nějaké AI v nějakém nástroji, tady jsme změnili proces, tady máme zajímavou zakázku, která byla nová, jiná, tak si to ukážeme. Já vím, že to zní hrozně banálně, ale o tom to je. Je to s disciplínou německého vojáka, týden za týdnem, měsíc za měsícem ty věci ukazovat, komunikovat, poděkovat, uzavírat, otevírat.
Martin Hurych
To, co tam slyším, je, že inovace musí být strategický směr nebo projekt firmy a nemůže to být side projekt pro ty nejvýkonnější ve firmě, až tohle uděláš, tak se tady ještě zamysli, jestli bychom nemohli něco vylepšit. Já totiž často vidím, že inovace je, až na to budeme mít čas.
Luboš Malý
To je v pohodě, pokud to máš jako vědomé rozhodnutí, že tu firmu chceš dojit, jak je dnes a budeš ve vědomém riziku, že ti někdo ten trh vezme. Pokud máš tak dobrý produkt a službu, že si můžeš dovolit udělat to, co jsi řekl, tak ti gratuluji a až budu velký, chci být jako ty. Já se na těchto trzích nikdy nepohyboval, protože změny chování v Procteru maminek, babiček, tatínků, v LEGU dětí, těch, kteří za to platí, těch hračkářství, jsou velmi rychlé. To samé v Red Button EDU, tak rychle se mění očekávání lidí od vzdělávání, zkracování formátů, zpraktičňování, do toho technické věci, že já vlastně nikdy nebyl v té situaci, takže tam neumím sloužit. Já jsem zvyklý na to, že z toho uděláš ten systém, abys opravdu od toho sběru informací přes rychlé prototypování do finálních oslav a komunikace dovnitř získal to podhoubí. V LEGU jeden čas vím, že vždy 60 % obratu bylo z novinek.
Martin Hurych
Povídalo by se o tom hrozně dlouho, utáhnu tě někdy v nejbližší době na další pokračování?
Luboš Malý
Určitě, je to moje oblíbené téma a ta Česká republika to potřebuje, takže jestli můžeme trošku přispět nějaké chuti se posouvat, tak budu rád.
Martin Hurych
Já to právě vidím úplně stejně, protože něco mi říká, že tady kapičky jsou, ale inovační proudy nám jako národu nejsou úplně vlastní.
Luboš Malý
Některé národy to asi mají více pod kůží, ale na druhou stranu ten potenciál tam je, jen by to mělo být organizovanější. Kdykoliv přijdu ve Zruči nad Sázavou, kde mám chalupu, do hospody a slyším, o čem se tam ti lidé baví, tak většinou mluví o tom, jak něco opravili nebo vylepšili. Když slyšíš lidi na kuřárnách v těch výrobních firmách, povětšinou se baví o tom, že tenhle šroubovák je lepší než tamten a ten proces by se dal zkrátit. Já si tedy myslím, že to tam je, jen je potřeba opravdu si zvědomit, že to jsou inovace, že těch 150 věcí, které dokážeš prolít, tě najednou mohou přivést k tomu, že jedna z nich je větší a pak na ní třeba vyluxuješ konkurenci.
Rychlý rozstřel na závěr
Martin Hurych
Já si myslím, že kdyby se inovace pojímala jinak než krabička na zlepšováky na dílně, tak s touto republikou dokážeme řádně zamávat. Mám tady poslední 3 otázky a chtěl bych 3 krátké odpovědi. Ohledně inovací, jaká jedna věta by měla být v kuchyňce nad kávovarem v každé firmě?
Luboš Malý
Desetkrát více, lépe, levněji, cokoliv potřebuje ta firma, ale desetkrát.
Martin Hurych
Co bys už nikdy neudělal znovu, i kdyby to byla zkratka k cíli?
Luboš Malý
Vědomá manipulace.
Martin Hurych
Kterou inovační knížku bych si měl přečíst?
Luboš Malý
Žádnou, jdi ven.
Martin Hurych
Děkuji mockrát a přeji, ať se ti daří jak transformovat, tak ať se daří Red Buttonu i Red Buttonu EDU.
Luboš Malý
Děkuji moc.
Martin Hurych
Máme za sebou inovační díl, pokud jsme s Lubošem ve vás zahráli na nějakou strunu a něco vám teď v hlavě zní, tak jsme naši práci udělali dobře. Nebojte se toho, pusťte se do toho, myslím, že si to všichni a hlavně ta vaše firma zasloužíme. Jestli to tak je, tak mám pár proseb, likujte, sdílejte, odebírejte, posouvejte tento díl kamkoliv, kde máte pocit, že může udělat službu. Nezapomeňte, že se můžeme potkat 16. dubna odpoledne na Business Accelerator Summitu a diskutovat, kam se vaše firma, strategie i obchody budou posouvat v následujících letech. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, a to nejen v inovacích, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)
