Továrna na zakázky se buduje jako systém
- 25. 6.
- Minut čtení: 3
Bavil jsem se nedávno s majitelem strojírenské firmy. Dobrý produkt, slušný obrat. Zeptal jsem se na obchodní plán do konce roku. Chvíli přemýšlel, pak řekl: „Mám rozjednané dvě větší zakázky v Německu. A uvidíme."
Firma s osmdesáti zaměstnanci, majitel osobně objíždí zákazníky, osobně dělá nabídky, osobně vyjednává podmínky. A plán je: uvidíme. Bohužel není výjimka.
Kde se skutečně láme chleba
Silná technická odbornost a dobrý produkt samy o sobě nestačí k tomu, aby firma rostla rychleji, vydělávala víc a uspěla třeba i mezinárodně. U firem, se kterými v Byznys Accelerator pracujeme, vypluje na povrch obvykle různá kombinace šesti bolestí:
Nejasné strategické volby.
Firma obsluhuje několik různých segmentů, žádný pořádně. Neví, kde chce za pět let hrát, takže hraje všude a nikde nevyhrává naplno.
Slabá komerční artikulace hodnoty.
Firma ví, co umí, ale neumí to říct jazykem zákazníka.
Firma ale neroste přes kapacitu jednoho člověka, a pokud ano, pak velmi pomalu a s velkým rizikem.
Neschopnost přenést strategii do týmu.
Obchodník nezná prioritní segmenty. Výroba neví, které zakázky jsou strategické. Tým táhne každý trochu jinam.
Nízká schopnost rozhodnout, které inovace, zákazníci nebo trhy mají nejvyšší návratnost.
Bez jasného rámce se rozhoduje intuicí. A ta je drahá.
Slabý obchodní systém.
Nemyslím CRM software, ale proces: kdo, co, kdy, jak a jak se to měří. V naprosté většině technických firem tohle neexistuje jako systém. A jemu se chci v tomto článku především věnovat.
Konkurence pořád čeká, až se trh zlepší.
Vy zatím můžete číst, jak ho předběhnout.
Nejdřív volby, pak systém
Poradce a akademik Roger Martin, který se proslavil především knihou Playing to Win, postavil celou svoji strategickou filozofii na dvou otázkách: Kde budeme soutěžit? A jak tam vyhrajeme?
Přeloženo do řeči technologické firmy: v jakém segmentu, pro jakého zákazníka, v jaké geografii? A čím jste jiní než ostatní hráči právě tam? Nejnižší cenou? Slepá ulička. Nejhlubší znalostí zákazníkova provozu? Schopností dodat komplexní řešení místo jednotlivého komponentu? Rychlostí reakce, kterou velký hráč nedá?
Tyto volby musí být konzistentní a musí se prolínat celou firmou, včetně onoho obchodního procesu. Bez jasné odpovědi na „kde" a „jak" je každý obchod jen organizovaný shluk pokusů a náhod.
Kde obchod technických firem jako proces nejčastěji selhává.
Jasné strategické volby jsou základ. Na nich pak stojí přenositelný obchodní systém. A tady je pět míst, kde ho podle mě většina technických firem nemá. Ať nejsem jen negativní, hned každý překlopím do odpovídajících řešení.
Obchod stojí na majiteli nebo pár seniorních lidech.
Přenositelný obchodní systém musí mít jasné role, proces, priority, odpovědnosti a rytmus řízení, aby fungoval nezávisle na tom, kdo zrovna sedí v autě na cestě za zákazníkem.
Nevíte přesně, kdo je váš nejhodnotnější zákazník.
Jasný profil ideálního zákazníka, typy příležitostí a kvalifikační kritéria nejsou luxus pro korporát. Jsou základ pro to, aby obchodní tým neplýtval energií na příležitosti, ze kterých nikdy nic nebude.
Rozjednaných zakázek plno, ale výhledu nevěříte.
Fáze tzv. pipeline musí mít definované vstupy, výstupy, konverze a pravděpodobnosti. A k tomu pravidla řízení příležitostí, podle kterých se rozhoduje, co posouvat dál a co pustit.
V komplexním B2B rozhodování sedí u stolu technický, ekonomický, provozní i nákupní rozhodovatel. Každý z nich potřebuje jinou argumentaci. Firma, která mluví jen jazykem technika, prohrává u těch ostatních, často rozhodujících.
Obchodní tým má plný kalendář, výsledky se nedostavují.
Prioritizace obchodní energie, klíčové aktivity, WIP (Work In Progress) limity, KPI a konverze mezi fázemi. Bez tohoto nastavení tým pracuje naplno, ale výsledky nepřicházejí v předvídatelném rytmu.
Co z toho plyne pro váš růst
Firma, která tohle všechno nastaví, založí továrnu na zakázky a tím i úspěch. Získá lepší pozici na trhu, vyšší marže, schopnost řídit inovace s jasnou návratností a systém, který přežije odchod klíčového člověka nebo jen delší dovolenou majitele.
Výchozí bod rozhodně není implementace nového nástroje, třeba CRM. Nejprve je třeba pojmenovat skutečné omezení růstu. A pro každou firmu je trochu jiné. Jednu brzdí nejasné strategické volby, druhou chybějící profil ideálního zákazníka, třetí chybějící pravidla řízení příležitostí.
Přesně tady začínáme s firmami v Business Acceleratoru. Rychle pojmenujeme skutečné omezení růstu, pomůžeme udělat jasné strategické volby a převést je do měřitelného systému napříč strategií, obchodem, inovacemi a lidmi. Cílem je snížit riziko růstových rozhodnutí a převést technickou odbornost do opakovatelného systému růstu.
Na rozdíl od „uvidíme" najednou všichni ve firmě budete vědět, kam jdete.
Nechcete řídit obchod přes „uvidíme", ale přes systém?
Pojďme společně pojmenovat, co vaši firmu ve skutečnosti brzdí.
