Továrna na zakázky 2030: co udělat hned další pracovní den
- před 11 hodinami
- Minut čtení: 5
Stál letos v lednu před svým obchodním týmem a řekl:
„Od dneška se díváme na jedno číslo. Odchylku od plánu. Po divizích. Týdně."
Za dvanáct měsíců, napříč všemi divizemi, s obratem 520 milionů korun a 250 lidmi, byla celoroční odchylka od obchodního plánu minimální. Ne za kvartál. Za celý rok.
To se ve firmě nad stovku lidí obvykle nestává.
Ten příběh patří firmě AIMTEC a jejímu CSO Jakubu Klímovi. Na Business Accelerator Summitu 2026 rozebral do detailu.
Před třemi lety byl AIMTEC softwarový dům, který prodával SAP licence. Dneska je, jak tomu konceptu říkám, „továrna na zakázky" - každá divize má vlastní obchodní model, vlastní CRM, strategicky řízené Revenue Operations (RevOps, tedy klíčová oddělení marketing, obchod a péče o zákazníky pod jednou střechou) a všichni mluví stejnou řečí dat.
V minulém blogu jsem rozebral, jak se změnil B2B nákupčí: AI, 15+10 stakeholderů, renesance expertizy. Tedy trendy strany poptávky.
Tenhle blog je o straně nabídky: co konkrétně uděláte s obchodní operativou, abyste z těch trendů těžili, a kde začít hned další pracovní den?
Ve zkratce: co si z článku odnést
Bez RevOps je CRM jen databáze. Firmy s funkční RevOps vrstvou zvyšují přesnost forecastu o 40 % a rostou o 10–20 % rychleji (Forrester 2025).
Pivot prezentace: v B2B 2030 nevyhrává ten, kdo má nejlepší řešení. Vyhrává ten, kdo definuje problém a kdo doručí výsledek.
Případovka AIMTEC: jak technologická firma s 250 lidmi sjednotila obchod napříč divizemi a začala prodávat celé portfolio rovnoměrně.
90denní plán, jak tenhle posun rozjet ve firmě do 300 lidí.
Jedna věta pro pondělní poradu, která otočí vaši obchodní operativu rychleji než roční transformační projekt.
Dále v článku
Trend RevOps + CRM: proč samotné CRM nestačí
Zeptejte se deseti českých CEOs tech firem, jestli mají CRM. Devět zvedne ruku. Zeptejte se, jestli v něm mají konzistentní data o pipeline, která odpovídají realitě v hlavách obchodníků. Zvednou se dvě. Zeptejte se, jestli mají RevOps. Zvedne se jedna.
Data z letošního Forrester Revenue Operations Benchmark 2025 jsou jasná:
Firmy s funkční RevOps vrstvou mají o 40 % přesnější forecast, o 19 % rychlejší prodejní procesy a rostou v průměru o 10–20 % rychleji než firmy bez RevOps. Přínosem je obchodní infrastruktura, tedy lidé, procesy a data, které propojují marketing, obchod a zákaznickou péči do jednoho modelu, jednoho skóre a jedné prognózy.
V Česku vidím tři typické pasti:
CRM nasazené „pro šéfa"
Obchodníci do něj plácají údaje, protože musí, ale vlastní pipeline vedou v Excelu nebo v hlavě. Data v CRM nejsou pravda, takže rozhodnutí na nich postavená jsou fikcí.
CRM bez propojení na marketing
Obchod nevidí, odkud leady přicházejí, marketing nevidí, co s nimi obchod udělal. Kruh učení se neuzavírá. Peníze tečou do kanálů, které nic neprodávají.
CRM bez RevOps role
Systém funguje, ale není nikdo, kdo by denně sledoval, kde se zadrhává. CFO se jednou za čtvrtletí podiví, co se stalo. A pak je pozdě.
RevOps je o rozhodnutí, že obchod bude řízený čísly, ne pocitem. A to rozhodnutí dělá CEO, ne IT.
Pivot prezentace: od „nejlepšího řešení" k definici problému
Na Business Accelerator Summitu 2026 jsem na plátně měl dvě věty pod sebou. Druhá byla tučně.
Nevyhrává, kdo má nejlepší řešení.
Vyhrává, kdo definuje problém a kdo doručí výsledek.
Tohle je pivot, který v posledních dvou letech odděluje firmy, co do 2030 porostou, od firem, co budou obhajovat, proč klesly.
V éře AI nákupčích (viz minulý blog) je „nejlepší řešení" komodita. Za pět minut vám Perplexity naservíruje deset srovnatelných dodavatelů. Vaše USP (unikátní nabízenou hodnotu) na webu nikdo nečte. Vaše prezentace o produktu je irelevantní, dokud nákupčí sám pojmenuje problém. Tam je vaše šance.
Co funguje?
Prodávat rámec, ne produkt. CEO, kterého zajímá vaše řešení, se vždycky nejdřív ptá „jak o tom máme přemýšlet?“. Odpověď na tuhle otázku je vaše největší konkurenční výhoda.
Garantovat výsledek, ne aktivitu. „Dodáme vám za tři měsíce projekt za osm milionů" v roce 2030 neobstojí. Obstojí „Do tří měsíců snížíme dobu dodání zakázky o 30 % nebo nám neplatíte." Tohle je XaaS ve výsledkové logice.
Opustit „demoware". Produktové demo je nejhorší využití první schůzky. Lepší je ukázat, jak firma podobné velikosti s podobným problémem díky vám přestavěla obchod. Méně funkcí, víc výsledků.
Případovka AIMTEC: jak technologická firma s 250 lidmi sjednotila obchod napříč divizemi
AIMTEC měl stabilní obchodní tým. Stabilní, ale s jedním zásadním problémem. Obchodníci byli specializovaní jen na část produktového portfolia. Některé divize tonuly v zakázkách, jiné se rozhlížely po klientech. Firma rostla a kapacity zůstávaly nevyužité.
CSO firmy Jakub Klíma podstatu řešení shrnul jednou větou:
„Nejdřív jsme si museli přiznat, že nám to řídí pocit. Pak už to byla práce."
Prvním krokem byla detailní analýza obchodních procesů a workshop, ze kterého vzešla nová organizační struktura. Cíl byl, aby každý obchodník prodával celé portfolio. Zároveň se jasně oddělily role. Obchodník prodává, projektový manažer řeší technický start projektu. Někteří obchodníci se změnám bránili. Strategicky to ale bylo přesně to, co firma potřebovala.
Výsledek? 96 % pokrytí produktového portfolia. 14 % růst firmy.
10 % nových obchodníků vychováváno interně.
Jak firma zavedla tzv. Továrnu na zakázky, jak si postupně analyzovala problémy a reorganizovala odpovědnosti, činnosti a procesy obchodu, najdete v případové studii, kterou s Vámi rád vysdílím. Napište mi v případě zájmu na martin@martinhurych.com.
90denní plán: co udělat hned další den
A teď prakticky k tomu, co udělat.
Nečekejte na transformační projekt. Nečekejte ani na nové CRM, ani ideální tým. Tenhle plán je dimenzovaný na firmu od 50 do 300 lidí a pár rozhodnutí.
Dny 1–30 — Měřitelnost
První měsíc je třeba si přiznat, co nevíme. V pondělí první týden rozešlete obchodnímu týmu jednu otázku: „Kolik máme dnes v pipeline, jaká je průměrná doba uzavření, a jaká byla v lednu?" Pokud neumíte odpovědět do 30 minut, víte, kde začít.
Cíl měsíce: jeden Excel (nebo dashboard), který každou středu ukáže pět čísel: pipeline, win rate, průměrný deal, doba uzavření, odchylka od plánu. Ne více, ne méně.
Dny 31–60 — Pivot
Druhý měsíc je o obsahu. Projdete s obchodním týmem poslední tři prohrané dealy a poslední tři vyhrané. Jako výzkum. Co ten zákazník chtěl vyřešit dřív, než přišel za vámi? Jak jsme mu ten problém pomohli pojmenovat? Z téhle analýzy vypadne rámec problému, který ve vašem segmentu prodáváte. Ten rámec pak dostaňte na web, do prezentace, do obchodních e-mailů. Vyhoďte produktové demo z první schůzky.
Dny 61–90 — Proces
Třetí měsíc je o disciplíně. Zavádíte pondělní 30minutovou obchodní poradu nad pěti čísly z prvního měsíce. Každý obchodník přinese svých pět dealů: stav, překážku, další krok. CEO neříká „prodávej víc“. Říká „kde uvázli”. Po 90 dnech budete mít třetí pilíř Továrny: strategicky řízené RevOps, nikoli obchod založený na pocitech.
Jedna věta, která rozhodne
Když si odnesete jedinou větu, tak tuhle:
„Od dneška se díváme na jedno číslo, odchylku od plánu, a to číslo má jméno a plán, co s tím udělá."
Všechno ostatní, tedy CRM, RevOps, AI v obchodě je důsledek tohoto rozhodnutí. Ne naopak.
Do roku 2030 budete buď firma, která tohle rozhodla, nebo firma, která to odkládá a dál stagnuje.
Pokud vás zajímá, jak tento strategický přístup k obchodu postavit konkrétně u vás, domluvme si hodinu. Projdeme vaše prohrané dealy, vaše čísla a vyjdeme z toho s plánem na první 30 dní.
