006 | MARTIN KALETA | JAK BUDOVAT HR VE FIRMĚ



Zamyslete se, na čem chcete stavět svůj byznys. Pokud lidi hrají velkou roli, tak přemýšlejte, co pro ně chcete udělat. Buď sám osobně, nebo s kolegy. Jak ty lidi opravdu vnímám? Ne tak, jak bych je měl vnímat, co se píše v knížkách. Ale jak to mám vnitřně nastavené? Protože když se budu tvářit jinak, než opravdu myslím, tak se to stejně pozná a nebude to fungovat.

Martin Kaleta je zakladatelem a řídícím partnerem rodinné personálně-poradenské společnosti Human Capital. Společnost poskytuje kompletní HR služby pro SME podniky. Na trh přichází i s inovativní službou "externího HR".


Jak se buduje HR v HR firmě?

Jak správně a rychle obsazovat složité pozice?

Co je externí HR?

Jaké jsou nejčastější HR chyby v malých a středních podnicích?

Jaké je postavení HR ve firmě?

Důležité odkazy:

https://www.linkedin.com/in/martinkaleta/

https://www.humancapital.cz/

https://www.businesstalk.cz/



PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den.

Já jsem Martin Hurych a tohle ... Tohle je Zážeh.

Zážeh je počátek akcelerace. A akcelerace něco, co potřebujete, abyste se pohnuli z místa.

Pokud posloucháte tento podcast, za což mimochodem děkuji, tak jste k vlastní akceleraci udělali ten nejdůležitější, totiž první krok. V Zážehu sdílíme zkušenosti z B2B podnikání. Z obchodu, z inovací, z práce s lidmi, i dalších oblastí.

Dnes budeme akcelerovat Martinem Kaletou, řídícím partnerem rodinné personálně-poradenské společnosti Human Capital.

Ahoj Martine.


Martin Kaleta

Ahoj Martine.


Martin Hurych

Řekl jsem to všechno správně?


Martin Kaleta

Úplně skvěle, nevím, co bych dodal.


Martin Hurych

Super. Můžeš nám sebe trošku a tvoji firmu představit?


Martin Kaleta

Rád. Martin Kaleta ... to už jsi říkal, personálně poradenská firma. Rodinná.

Rodinná není o začátku. Stojíme na dvou nohou. První je head hunting a recruitment. Hledáme a obsazujeme těžce obsaditelné pozice, zejména v IT, byznysu, pro firmy v České a dneska i Slovenské republice.

No a ta druhá, rozvíjející se a rostoucí, noha je externí HR. Malým a středním firmám pomáháme budovat HR v jejich firmě.


Martin Hurych

U toho mně vždycky vytane na mysl, jak se buduje HR v HR firmě?


Martin Kaleta

HR v HR firmě ... Teď myslíš v té naší? Dobrá otázka.

Odpověď je, že kovářova kobyla chodí bosa. Přiznám se. V první řadě myslíme na klienta.

Nejenom HR procesy u nás firmě jsou možná na začátku. I když hledáme lidi, a teď třeba do firmy potřebuji najít 2 lidi, tak to odkládám, protože prioritu má klient. Je to špatně, ale je to tak.


Martin Hurych

Co s tím budeš dělat?


Martin Kaleta

Dám tomu prioritu.


Martin Hurych

Jak si se vůbec k HR dostal?


Martin Kaleta

Hele, ono mě to provází celý život. Asi ve 20, když jsem začal pracovat ještě při vysoké škole, tak jsem získal pozici trenéra v Makru. Učil jsem zaměstnance v Makru - ty, co doplňují zboží - jak se chovat k zákazníkům. No, a to byl první krok k tomu, abych mohl postupovat dál v HR pozicích. A už mi to zůstalo.


Martin Hurych

Jak dlouho budeš svoji rodinnou firmu?


Martin Kaleta

Začali jsme v roce 2008, když jsem odcházel z energetiky, z EONu. To byla ještě taková one-man show, kdy jsem si hrál na firmu, ale spíš to bylo „živnostník s eseróčkem“


Martin Hurych

Zaujala mě jedna věc, když jsem koukal na tvůj LinkIn profil. Většinou lidi, co zmizí z korporátu, se vrhnou na budování vlastního byznysu a u toho většinou zůstávají nadobro. Ty tento případ nejsi. Ty sis udělal v budování rodinného byznysu prázdniny. Co tě k tomu vedlo?


Martin Kaleta

Myslíš přestávku, když jsem zpátky se vrátil na pozici do firmy? Ukecal mě klient, pro kterého jsem delší dobu dělal právě HR, vzdělávání a rozvoj. Dokonce externě právě řídil HR a budoval HR. Ukecal mě, ať mu jdu dělat CEO pro Českou republiku. Já jsem říkal, že nechci, že nepotřebuji být zaměstnaný a že bych raději nějaké partnerství. A on mi zmínil: "Tak dobrá, tak pojďte tady dělat 2 roky CEO. Naučíš se to a potom půjdeme spolu budovat byznys, třeba do Španělska." Což mě lákalo. Nicméně nakonec ta dohoda nedopadla a po dvou letech jsem se vrátil do firmy. Ale byla to pro mě úplně skvělá zkušenost.


Martin Hurych

Zpětně nahlíženo, bereš to jako pozitivní zkušenost? Opakoval bys to?


Martin Kaleta

Jednoznačně pozitivní zkušenost. V té době, kdybych byl tam znovu, tak bych to zopakoval znovu. Ale dneska bych to nezopakoval. Samozřejmě, jak se říká … Jistoty … Ale jsou relativní a byly zajímavé.

Na druhou stranu ta svoboda, možnost volby ... Říct si, když si máknu, tak vydělám, když si chci odpočinout, tak nevydělám, ale je to moje volba … Tak ta je k nezaplacení.


Jak správně a rychle obsazovat pozice


Martin Hurych

Ty jsi říkal, Martine, že se specializujete na těžko obsaditelné pozice. Co to přesně je pro tebe těžko obsaditelná pozice?


Martin Kaleta

Jsou takové pozice, kdy člověk, když dá inzerát na jeden z těch známých portálů a nepřijde mu žádný životopis, tak má těžko obsaditelnou pozici.


Martin Hurych

Zároveň máte na vlastním webu claim, že přesně tyhle pozice dokážete obsadit do čtyřech týdnů. Jak to

děláš? V čem je to kouzlo? Jak to dokážeš?


Martin Kaleta

Dneska head hunting a recruitment je hodně o prodeji. HR je tam samozřejmě důležité. Abychom dokázali zjistit, jestli daný člověk má kompetence, znalosti, dovednosti na tu pozici. Ale dneska musíme hodně prodávat. Prodáváme hodně klienta. Prodáváme pozici. Umět toho kandidáta oslovit. Najít a oslovit. A potom mu to prodat. To je to nejtěžší na naší práci.


Martin Hurych

Co konkrétně klientovi prodáváš?


Martin Kaleta

Klientovi nebo kandidátovi?


Martin Hurych

Vlastně obchodně klientovi, protože v tuhle chvíli prodáváš budoucího potenciálního zaměstnavatele potenciálnímu zaměstnanci. Je to tak?


Martin Kaleta

Přesně tak, potenciálnímu kandidátovi prodávám potenciálního zaměstnavatele.

Než dojde k prodeji, když jsme třeba na telefonu, nebo máme osobní pohovor, tak samozřejmě musíme zjistit, co toho člověka trápí, proč tady s námi je. Většinou lidi lovíme. A ne ty, co mají vyplněný dotazník a žádost na Úřadu práce. Ti lidi pracují. Takže zjišťujeme jejich potřeby, tak jak v obchodě. Ptáme se a zjišťujeme, co toho člověka drží v práci, co ho baví, co ho láká, co naopak mu chybí. Na základě toho potom porovnáme, co klient může nabídnout. To, co je dneska to nejzásadnější, je firemní kultura klientů. To, co kandidáty zajímá, už není pouze nějaký plat, pozice a projekty. To je základ. Ale to, co je zajímá, je šéf a firemní kultura. Jakou má firma vizi. Ne tu, co visí na zdi, ale tu, která se opravdu žije. To je nejčastější nástroj, který se snažíme popsat potenciálním kandidátovi, a nalákal ho pro klienta.


Martin Hurych

Vy děláte primárně služby. Děláte i, řekněme, výrobní podniky?


Martin Kaleta

Výrobní podniky méně, děláme služby, obchod, od menších a středních firem, ale i po korporáty.


Martin Hurych

Proč jsem se ptal... Na cestě sem jsem dneska ráno v novinách četl, že i v post-covidovém světě je nedostatek pracovních sil. A třeba v té oblasti, kde pracuji já, bude nedostatek kvalifikované pracovní síly. Co jako majitel malé či střední společnosti bych měl teď začít dělat, abych se vymanil z toho velikého peletonu shánějících a začal přitahovat lidi třeba tak, jak to děláš ty?


Martin Kaleta

Já myslím, že i malé firmy to mohu dokázat tím, že začnou právě u sebe, ve firemní kultuře. Pokud ji nějakou mají a nemají ji popsanou, tak ji popsat. Nebát se ji mít takovou tu opravdovou. A začít ji komunikovat. Ať je to komunikace na sociální síti. Employer branding, takové honosné slovo. Ale je to jenom o tom, nejenom o tom mluvit, ale dokázat, aby stávající zaměstnanci o tom mluvili. Znám spoustu firem, které mají třeba 15 - 20 lidí, ale těch 20 lidí je aktivních na sociální sítích a povídají, jaké to v té firmě je. Tím dokážou přilákat případné jiné kandidáty na různé pozice.


Martin Hurych

V jakém stavu obecně je HR v malých a středních firmách v Čechách.


Martin Kaleta

Je to ve stavu rozvíjejícím se. Jde o to, že malé a střední firmy většinou nemají čas a energii - s jedním majitelem či ředitelem - se až tolik zabývat HR. Pokud už to třeba nedělali někdy historicky. Takže samozřejmě řeší primárně svůj byznys.

HR začínají řešit ve chvíli, kdy se jim hroutí a padá jim na hlavu. Nestíhají a chtěli by přitom růst. Anebo se zaseknou třeba v obratu. Anebo v růstu počtu zaměstnanců. Říkají si: "Hele, co teďko mám dělat, abych vyrostl, abych zdvojnásobil obrat, abych byl lepší na trhu, efektivnější?" V té chvíli se zamýšlejí, jestli to třeba není v tom, že mají řešit HR ve firmě.


Martin Hurych

Co bych měl dělat lépe, aby k tomu nedošlo? Z toho, co říkáš, vyplývá, že HR se začíná řešit v momentě, kdy je problém. A v momentě, kdy je problém, tak už je pozdě.


Martin Kaleta

Může být pozdě, nemusí. Dá se to zachránit. Někdy učení se z vlastních chyb je to nejsilnější. V tu chvíli o tom přemýšlet. Vůbec od začátku. HR je několik disciplín. Ať je to nábor lidí, ať je to vzdělávání a rozvoj, ať je to nějaký systém motivace, firemní kultura. To jsou všechno oblasti, které buď majitel řeší - a řeší je třeba částečně, zabývá se jimi - anebo neřeší vůbec. Ve chvíli, kdy tomu chce dát nějaký systém, nějaký proces, aby byl v tom efektivní, aby mu lidi neodcházeli, aby měl jistotu, že jsou produktivní, aby to nebylo, že jsou jenom spokojení ve smyslu „je tu fajn, protože nic nedělám“, tak to jsou momenty, kdy začínají firmy řešit HR.


Martin Hurych

Co by měly být moje první kroky, když začnu řešit svoje HR a doteď jsem to řešil nějak pocitově?


Martin Kaleta

Asi bych řekl zase možná honosná slova typu "pojďme si udělat analýzu a zjistit, jak tom jsme". Ale jednoduše … Musíme zrekapitulovat hlavní činnosti, jak je dneska dělám nebo nedělám. Vůbec zmapovat stav ve firmě. Odcházejí mi lidi? Jsou spokojeni? Jsem spokojen jako šéf, majitel, s jejich výkonem? Mám potenciál růst? Ví lidi, co se od nich očekává? To jsou jednoduché zásadní otázky. Pokud si na ně odpovím "super, všechno funguje", tak pravděpodobně už HR nějak dělám. Pokud jsem na 30-50 %, tak pak je to otázka "aha, možná se tím pojďme zabývat".


Martin Hurych

Spousta lidí okolo mě v tento moment instaluje HR manažera a řekne: "Tady máš lidi, starej se a vybuduj mi HR". Je to to, co je ten první krok, ze tvé zkušenosti?


Martin Kaleta

Bývá to častý krok, za mě ne úplně správný. A to z toho důvodu, že pořád HR by měli dělat manažeři. Stává se, že firmy, ať jsou korporáty, anebo i ostatní, delegují právě na HR věci, které by měl dělat manažer. Bývá pořád docela časté, že když se někdo s někým chce rozloučit, tak přijde za HR a řekne mu "prosím tě, vyhoď ho". "Hm, tak jo". To je úplně špatně. Tak, jak nabírá člověka manažer, tak by se měl i loučit. Domluvit se na tom, že už to nefunguje. Často se stává, že HR dělá aktivity, které by měl dělat právě šéf. Zodpovědnost za lidi, za jejich rozvoj, za to, jestli opravdu jsou výkonní a jsou spokojení, má vždycky manažer. HR je k tomu, aby dokázal inspirovat, nabízet cesty, nabízet možnosti, ovlivňovat vedení tak, aby to mohlo fungovat. To faktické HR by měli, z mého pohledu, dělat manažeři.


Martin Hurych

HR pro tebe je podpůrná funkce manažerů?


Martin Kaleta

Podpůrná funkce. Podpůrná v tom smyslu, aby byly opravdu partneři manažerů. Aby to nebylo "ti, kteří pouze připraví smlouvu a dají do šanonu", ale ti, kteří jsou braní vážně. Jak majiteli, tak manažery. Berou se jako parťáci v tom, jak pracovat s lidmi.


Co je externí HR


Martin Hurych

My se neznáme týden, my se známe nějakou dobu, takže o tobě vím, že přesně v tomhle směru zlepšování HR a podpůrných procesů v malých a středních firmách se hodně angažuješ. Můžeš mi říct konkrétněji, nad čím v tuto přemýšlíte? Co svým klientům poskytujete?


Martin Kaleta

My kromě klasického head hunting a recruitmentu, což je oblast, která je tady velmi dobře pokrytá, jsme loni vyjeli se službou externího HR. Právě pro malé střední firmy vytváříme službu, kdy budujeme HR s nimi a pro ně. Od začátku. Říkáme, že nepotřebují nikoho na full time, toho personálního šéfa nebo manažera, ale s námi dokáží HR ve firmě přesto budovat. A ve chvíli, když jsou dostatečně velcí, tak klidně mohou mít toho svého interního HR. A partnerství může pokračovat. Výhoda je v tom, že dokážeme pokrýt právě oblasti, které ještě HR nemá, ať je to nábor, ať je to vzdělávání a rozvoj, ať jsou to personální procesy, ať to motivační systém, firemní kultura. Tam dokážeme tu chvíli, kdy firma, majitel, manažer potřebuje, službu zapnout a buď ji po chvíli vypnout, anebo nechat už té firmě.


Martin Hurych

Pro jaký typ firem se tahle služba vyplatí? Evidentně, když budu mít třeba 3 lidí, tak je moc brzo. Pokud budu mít 300 nebo 3000 lidí, jak už je moc pozdě. Pro jaký typ firem je? Na jaké firmy cílíte tuhle službu?


Martin Kaleta

Ať jsou to start-upy, které jsou v rozvoji a mají už dneska 15-20 lidí a plánují vyrůstala 40-50 lidí, anebo i více.

A pak jsou to firmy, které, bych řekl lidově, zamrzly v rozvoji a hledají cesty, jak tedy růst. Mají 20-30, ale i třeba 50 zaměstnanců, mají svoji vizi, svůj směr, jenom neví kudy kam. HR může pomoct, a být partnerem při rozvoj.


Martin Hurych

Tohle mi přijde zajímavá věc. Když si promítnu zpátky, jak vypadaly kanceláře HR … Mnohdy byly pod zámkem, všechno bylo tajné. Pocit byl, že nic, co se týče lidí ve firmě, nesmí mimo firmu. Ty teď říkáš, že dorazíš externě, ambulantně ... Jak se vlastně taková služba prodává? Jaká je k ní důvěra? Už se mění myšlenka, evidentně, protože jinak bys to nenabízel, špatná, že všechny ty papíry se musejí vyřizovat v rámci firmy?


Martin Kaleta

Martine, je to tak. Ještě 5-10 let zpátky HR bylo pouze interní záležitostí. Spojeno s tím, že se bavíme o platech, bavíme o lidech, jejich dovednostech, to přece je tajné.

Ten druhý extrém jsou typy organizaci, kde naopak ve firmách se sdílí úplně všechno. Lidi ví o svých platech, ví se o financích ve firmě, ty firmy jsou úplně otevřené. A naopak jsou firmy tyrkysové, které se řídí zespodu. Tento typ nebo tento směr firem už uvažuje o HR úplně jinak než takové ty tradiční, kdy vše musí být pod zámkem.

Samozřejmě, HR by měl poznat firmu. Měl by poznat lidi, měl by jim rozumět. Proto i ta naše služba není směřovaná v tom "pojďme udělat projekt na měsíc a jdeme dál", ale tak, abychom my také klienta dokázali dobře poznat, dobře mu poradit, dobře s ním pracovat a rozvíjet HR. To samozřejmě na dálku, jednorázově, se nedá.


Martin Hurych

Pochopil jsem správně, že cílem služby je vybudovat interní HR procesy a HR oddělení a pak to předat? Nebo je to služba, kde s tou firmou můžeš zůstávat na léta?


Martin Kaleta

Pokud firma vyroste do určitého počtu a obratu, tak samozřejmě už se jí potom vyplatí tam mít svého interního člověka. My říkáme "super, jste v této velikosti, my vám ho pomůžeme dokonce najít, případně zaškolit, nebo jestliže ho máte vy a důvěřujete mu, on zná lidi a má ty předpoklady, tak mu pomůžeme vyrůst ". A pak zůstáváme už opravdu třeba jenom na nějaké speciality, na nějaké vzdělávací akce, na nějaké doplňující věci. Ale pak už to běží ve své režii té firmy.


Martin Hurych

V momentě, kdy vy nastoupíte do firmy, tak začněte implementovat svojí teorii, že HR nedělá jenom HR, ale hlavně linioví manažer, nadřízení zaměstnanců. Jak na to ti manažeři reagují? Já vidím přístup "to se mnou neřeš, jdi si na HR, tam to s sebou vyřeší".


Martin Kaleta

Takhle nezačínáme. Takhle bychom si ani nevydělali, protože bychom všechny vylekali. Opravdu jdeme cestou partnerství a těch nejjednodušších věcí. Řeknu příklad. Máme jednoho klienta z Brna, u kterého začínáme spolupráci. Protože se neznáme, řekli jsme si "dobrá, pojďme měsíc vyzkoušet, jak by to fungovalo". Máme zadání "chceme najít takového člověka". Pojďme si ale říct, jestli toho člověka opravdu potřebujeme, kam zapadá organizační struktury, kdo ho bude řídit a jak, jak vypadá jeho job description, jaké by měly být produkty té pozice, jak ho dneska hledáme, pak ho pojďme najít, pak mu pojďme připravit adaptační proces. Na tomhle mini projektu si vyzkoušíme spolupráci a tím, že ten klient už člověka na HR má, tak se můžeme vzájemně inspirovat. Měli bychom hlavně my toho klienta. No a na základě toho si potom řekneme "vypadá to fajn, funguje nám to, sedli jsme si i kulturně a můžeme pokračovat dál“.


Nejčastější chyby v HR


Martin Hurych

Ty jsi říkal, že děláte všechno od hiringu po konec životního cyklu zaměstnance firmě, aby to znělo nějak diplomaticky. Kde podle tebe se dělá největší chyba? Který proces v rámci životního cyklu zaměstnance je nejpodceňovanější?


Martin Kaleta

Já bych řekl asi 2 momenty.

Ten první je hiring a vůbec uvědomění, proč toho člověka chci. V čem by měl pomoci mně a firmě. Vydefinování, co od něj očekávám.

A pak práce v průběhu, ve smyslu motivace k růstu. Aby člověk dokázal být produktivní po celou dobu fungování ve firmě. I ve smyslu malé a střední firmy. Samozřejmě, pokud člověk půjde do korporátu, tak může mít vydlážděnou kariéru. Začnu jako junior, pak budu středně seniorní, pak seniorní a pak třeba ředitel. Dneska už lidi uvažují jinak. Nepotřebují se hnát a někde to dotáhnout. Práce je může bavit. Na druhou stranu, v průběhu kariéry potřebuji mít nějaké body inspirace, vnitřní změny, které ho budou pořád vnitřně posouvat dál. Ať je odborně, anebo opravdu pozičně. A tam si myslím, že je důležité s lidmi pracovat.


Martin Hurych

Tak si představ, že jsem středně seniorní manažer. Mám malinký tým.

Jak bych měl svoje lidi, ani nechci říct motivovat, protože externí motivace není motivace, ale jak bych jim měl dávat podněty, jak bych je měl posouvat, ukazovat jim, kde bych je chtěl mít za rok, dva, tří?


Martin Kaleta

První otázku, kterou bych se tě zeptal je, jak moc dobře ty lidi znáš? Co o nich víš? A co o nich víš právě z pohledu motivace.

Každý jsme jiný. Někdo je na prachy, někdo na sociální prostředí, někdo na to, že může růst, někoho baví ta práce od podstaty. To je úplný základ. Poznat dobře své lidi a potom s nimi pracovat. Není to o tom jim vše nalinkovat a říct 10 benefitu, tady to máš a vyber si. Opravdu se ptát individuálně. Co každý z nich potřebuje. A pracovat s tím.

Hodně často se používá "tak jim dáme nějaké školení". Školení není jenom benefit. Dneska je to "business need", opravdu potřeba. Jenom dát někomu školení, protože je to benefit je nesmysl a vyhozené peníze. Ale spojit, že to člověku pomůže, a ty ještě jako majitel nebo ředitel firmy budeš po něm chtít, že to, co se naučil na tom školení využije v praxi, tak tohle je ten ideální případ.


Martin Hurych

Ještě mě zaujala jedna věc. Ty si říkal ... Vyber si benefity podle toho, co tě zajímá, jaká je tvoje motivace ... Dotáhl bys to až třeba do odměňovacího schéma?


Martin Kaleta

Určitě je to provázané. Nedá se to oddělit. Nějaký bonusový motivační systém musí být právě propojení těch nefinančních složek, možnosti růstu, vůbec zapojení do různých projektů. Pro někoho je motivace to, že může najednou dělat něco jiného, může jít na zahraniční projekt. Může změnit job v rámci firmy, protože už ho to třeba nebaví. A zase se tomu říká honosně "job rotation" ve větších firmách, ale je to jenom o tom "tak, Pepíku, pojďme se pobavit o tom, že teď budeš dělat něco jiného, ale zůstneš u nás ve firmě". Pro něho je to nový impuls. Má možnost se nově rozvinout.


Martin Hurych

Říkal jsi, že obchoduješ za klienta, za potenciálního zaměstnavatele, když ho představuješ potenciálnímu zaměstnanci. Jak obchoduješ ty? Zážeh je i o obchodu. Jak obchoduje Martin Kaleta, řídící partner rodinné firmy?


Martin Kaleta

Dobrá otázka. Moc neobchoduji, se přiznám. I když to mám v plánu. Teď jsem se chtěl toho pustit více. Naštěstí nám se ten obchod daří pozitivní zpětnou vazbou klientů, referencemi a spíše marketingovými aktivitami. Nicméně mám v plánu do budoucna se do toho více opřít. Nechci ale jít cestou, jak jsem šel před 20 lety v jiných oblastech. Že zvednu telefon, budu volat, dělat cold calling a potom dále schůzky. Hledám jiné cesty.


Martin Hurych

A ty jsou?


Martin Kaleta

Nezištná pomoc. Komukoliv, kdo potřebuje poradit s HR. Věřím, že pokud pomůžu a klient uv