019 | ONDŘEJ KOMENDA | JAK ZLEPŠIT PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ VÝROBY



„Sestavte si jednoznačný seznam zakázek, kterým se budou všichni bez výjimky řídit a kterému lze věřit. K němu jednoznačné termíny dodání. A seznam vytíženosti zdrojů. To jsou jednoduché, přesto mimo automotive mnohdy nedodržované základy úspěšného plánování ve výrobě“

Ondřej Komenda je zakladatel a ředitel poradenské společnosti Simplementa a softwarové společnosti inSophy. Jako vzděláním fyzik silně věří v přirozenou jednoduchost věcí. Jeho analytické schopnosti a zkušenost ve zjednodušování světa okolo sebe teď jako zkušený konzultant uplatňuje v desítkách výrobních společností, kde společně se svými kolegy optimalizuje procesy plánování, nákupu, řízení výroby a cenotvorby. Se zkušenostmi z reálného nasazení svých rad vyvíjí i softwarové nástroje pro výše uvedené oblasti.


SIMPLEMENTA je butiková konzultační firma, jež od roku 2018 pomáhá výrobním firmám odstraňovat chyby v soukolí plánování a řízení. Tím továrníkům pomáhá dramaticky zvýšit ziskový potenciál a zlepšit zákaznickou službu. Firmám pomáhá zlepšovat celý řetězec řízení od centralizovaného forecastu, přes včasný nákup a zvládnutelný příjem objednávek až po včasné zajištění zdrojů a optimalizvoané fronty práce.


S Ondrou, který je po tatínkovi blázen do výroby (což poznáte) detailně probíráme stav českého průmysly. Jaké otázky během rozhovoru padnou?

🔸 V jakém stavu je plánování a řízení výroby v Česku?

🔸 Kdy už je improvizace ve výrobě na škodu?

🔸 Kdy nefunguje LEAN?

🔸 Kde jsou ve výrobě nejčastější problémy?

🔸 Jak prosazovat změny ve firmě?


 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Zážeh je počátek akcelerace, a to je něco, co potřebujete, abyste se pohli z místa. Tím, že jste si naladili tento podcast, za což mimochodem děkuji, tak jste pro tu vaši akceleraci udělali nejdůležitější, totiž první krok. V Zážehu sdílíme zkušenosti z B2B podnikání, z obchodu, z inovací, z práce lidmi i dalších oblastí firemního života. Dnes budeme akcelerovat s Ondřejem Komendou, majitelem a ředitelem společnosti Simplementa, ahoj Ondro, představíš nám firmu, čím se zabýváte?


Ondřej Komenda

Ahoj, moc děkuji za pozvání. Simplementa je konzultační firma. Dodáváme také softwarové nástroje a ve výrobních firmách bojujeme se složitostí v rámci řídícího plánovacího procesu. Většina výrobních, ale i servisních firem má uvnitř sebe jakýsi motor, kterým vydělává peníze, a tento motor je strašně složitý a nefunguje efektivně až špatně. My ten motor zjednodušíme, vyladíme, a díky tomu potom firmy vydělávají víc peněz.


Plánování a řízení výroby pro mnohé není sexy


Martin Hurych

Přesně to mě zajímá, ale jak se člověk dostane k plánování a řízení výroby? Protože v dnešních konotacích to není zrovna sexy téma.


Ondřej Komenda

Ano, výroba byla sexy okolo roku 1900, jsem si toho vědom. Většina lidí, kteří ke mně jdou pracovat, říkají, že to se jim na tom právě líbí. Že v bankách a u telekomunikačních operátorů se člověk k něčemu fyzickému nedostane, ve výrobě ten svět je úplně jiný. Tam ještě pořád platí to, že když je něco těžké a můžu si to vzít do ruky, tak to skutečně má hodnotu.


Martin Hurych

Tak jaká byla tvoje profesní cesta k výrobě?


Ondřej Komenda

Já jsem původním vzděláním fyzik, studoval jsem fakultu Jadernou a fyzikálně inženýrskou, věnoval jsem se poměrně exotické oblasti laserových pinzet a počítačem generovaných hologramů. A z této oblasti, kde, jak už jsem naznačil, jsem opravdu byl ponořen do světa fyziky, jsem si odnesl víru, zkušenost, že svět jednoduchý. Vždy, když vidíme něco složitého v rámci fyzikálního experimentu nebo snahy pochopit nějaký fyzikální systém, tak jedině tato víra v jednoduchost nás udrží v tom bádání, abychom nakonec řekli: Tahle jedna rovnice to celé popíše. A nebo: Tady tento algoritmus to celé vyřeší.

Když jsem se po ukončení školy rozhodoval, co dál, přesvědčil jsem několik kolegů ze školy a založili jsme spolu firmu, která měla za cíl tuto jednoduchost, ale zároveň i sofistikovanost matematických modelů dodávat do firem. Říkali jsme si Ateliér pro aplikovanou matematiku a pokročilé softwarové inženýrství, dali jsme si záležet na tom, aby každý pochopil, co budeme dělat, nikdo to ale samozřejmě nepochopil. Díky téhle mezifázi jsme se na jednom projektu dostali do kladenské firmy Celestica, která nám představila jejích báječný matematický problém, plánování výroby.

Když jsme ten projekt viděli, všichni ve firmě jsme se do toho zamilovali, protože ve výrobě je všechno. Tam je ta složitost, která se dá rozplést na jednoduchost, a potom je potřeba si půjčit tu sofistikovanější matematiku. Takže byla to taková ideální kombinace všeho, co jsme si představovali, a od roku 2007 - 2008 jsme se postupně posouvali víc směrem k odborníkům už výhradně na výrobu. A nyní už dlouho neděláme vůbec nic jiného. Aktivně teď spolupracujeme s 35 českými výrobními firmami, kterým opravdu pomáháme neustále zjednodušovat a zlepšovat, ladit ten jejich motor na vydělávání peněz. Ta výroba, jak mě v tom roce 2007 chytla, mě ještě nepustila. Každému doporučuji, kdo ještě nemá tu zkušenost, aby k výrobě alespoň trochu přičichl, protože minimálně z mého pohledu je to něco, co dává smysl.


Martin Hurych

Nikdy tě to netáhlo do nějakého fintechu, nebo umělé inteligence, nebo čehokoliv dalšího? Čistšího pro spoustu lidí?


Ondřej Komenda

Za to asi může můj táta, který byl vždy ve výrobě. Občas jsme za ním chodili a procházeli se výrobní halou, a tohle je pro mě ta práce, to, co dává smysl, a cítím se tam lépe.


Stav plánování a řízení výroby v Česku


Martin Hurych

Když takhle procházíš výrobními závody, halami, co vidíš? V jakém stavu je plánování a řízení výroby v Čechách a na Slovensku?


Ondřej Komenda

Smysl naší firmy je pomáhat firmám ten jejich motor zjednodušovat a vyladit. Z toho vyplývá, že je co zjednodušit a ladit, ten stav na úrovni plánování a řízení není ideální. Na druhou stranu ty firmy spoustu věcí dělají dobře. Některé firmy dělají skvěle vývoj produktu, jiné dělají skvěle obchod, další firmy mají báječné technology, kteří dokážou kouzla, a to plánování a řízení výroby pro tyto firmy je jakási koule na noze. Stav těch procesů, se kterými my pomáháme, není úplně dobrý.

Klasický případ, který prezentuji managementu té konkrétní výrobní společnosti je, že většinou výrobní firmy slibují termíny pohledem z okna, nebo pohledem do křišťálové koule. A to se všichni smějí, ptají se, jestli jsem tam už byl, a ukazují mi to okno, skrz které se dívají a nebo tu křišťálovou kouli, kterou dostali loni k narozeninám.

Stav toho plánování a řízení je vzniklý ve většině firem evolučně, skutečně funkční motor v každé té firmě vznikal postupně. Od pětihlavé, desetihlavé, patnáctihlavé firmy až do toho stavu, kde dneska většina výrobních firem, které potkávám, má, mezi sto, pěti sty lidmi, kteří tam skutečně vytvářejí hodnotu na hale. Pak je úplně jasné, že to, co fungovalo pro deset lidí, tak ani přes snahu to evolučně zlepšovat, nefunguje pro 300 lidí, pro 500 lidí úplně dokonale. Ten stav není optimální, ale většina českých továrníků jsou velice otevření lidé, a nechtějí začít za měsíce nebo roky, ale hned v pondělí.


Martin Hurych

Vidíš nějakou korelaci vůči průměrnému věku strojového parku? Protože ty jsi říkal, že to je v té výrobní firmě vestavěné, tak, jak začínala malá, vyrostla, procesy neměnila, tak kde je ta hlavní překážka, že na rozdíl třeba od vývoje produktů, od obchodování, kde inovace a posuny jsou viditelné, i podle mých zkušeností, ve výrobě to většinou vázne.


Ondřej Komenda

Koreluje to s tím, co se vždycky snažím těm majitelům, ředitelům předat. V okamžiku, kdy chci skvělý produkt, v uvozovkách stačí si najmout skvělý produktový tým a v podstatě lokálně vytvořím skvělý produkt. Když se snažím udělat lepší obchod, tak se zaměřuji jenom na obchod, ten obsadí nějaký nový trh, komunikačně ho saturuje a mám zase šanci. Ale v okamžiku, kdy se snažím uřídit plánování a řízení toho celého řetězce, musím koordinovat několik vzájemně do jisté míry nekompatibilních oddělení. Vždy to připodobňuji k tomu, že obchod, technologie, sklad, nakonec i jednotlivé výrobní stroje skvěle fungují, ale dohromady tady tyto čtyři... já to připodobňuji k úžasným raketám, které Musk pouští do vesmíru. Jenže je potřeba, aby vyletěly všechny čtyři najednou a tam ty firmy selhávají, protože ty rakety mají jednu vedle druhé dokonale naleštěné, ale vzájemně je mají svázané motouzem.

Na jedné straně 21., možná už skoro 22. století, i v malých firmách se vidí stroje, ze kterých mi padne brada, například stroj s laserem, to, co umí, to je neskutečné. Ale když se potom zeptám, jakým způsobem se určuje, čemu se má ten laser věnovat, zjistím, že jsme naopak ve století devatenáctém. Buď si to obsluha určí, nebo podle toho, co zjistí, že hoří, a to rychle jdou na ten stroj dát. Oni to nakonec vždy vyrobí a dodají, ale není to bohužel tím nejziskovějším způsobem. Jak jsi se ptal na ten strojový park, a jak to spolu souvisí, tak výroba má z tohoto pohledu strašně moc podobného s, řekněme, velkou nemocnicí. Člověk přijde do velké nemocnice, báječný doktor, ještě báječnější rentgen, ale mezitím se člověk plouží, pořád někde čeká, nosí papíry, co mu kde kdo řekl, tak takhle přibližně já osobně vnímám výrobu, ale dá se s tím něco udělat. A ta finta je právě v tom pochopit ten princip, jak to tam celé funguje, a potom směrem k tomu zjednodušení a vyladění.


Kdy už je improvizace na škodu?


Martin Hurych

My, Češi, jsme zvyklí improvizovat. Není to právě proti tomu, co bychom v tuhle chvíli měli dělat? Protože to, co jsi říkal: My to stejně nějak vyrobíme a toho zákazníka nějak uspokojíme. To já slyším u svých klientů velmi často. Když se ptám, kdo živí firmu, tak velmi často ve výrobních firmách slyším, že to je výroba. Na druhou stranu nevidím, že by se jí mnohdy věnovala prioritní péče. Kde je zakopaný pes?


Ondřej Komenda

Ty jsi teď řekl několik hrozně zajímavých věcí a já se to pokusím rozebrat.

Ten první bod, že Češi jsou zvyklí improvizovat. Je to jejich super schopnost, bohužel v rámci výrobních systémů je od určité velikosti výš ta neřízená improvizace kontraproduktivní. A já vždycky dávám příměr ke křižovatce, která je řízena geniálním policajtem, který bude improvizovat, bude sondovat kdo, kde, kam se snaží dojet, a ze všech stran tam jsou ta auta a troubí. A ten policajt je opravdu frajer, 12 hodin denně tam stojí, a určuje, které auto přeskočí které, 6 chlapů pozve, aby přenesli nějaké auto doprostřed křižovatky, a to mohlo dál pokračovat. Tak tohle přibližně ten systém toho řízení pomocí improvizace. A alternativa, kterou většina těch výrobních firem zažila předtím, byla indická křižovatka, kde všichni troubí a jedou přes sebe. Ale já jim říkám, že alternativa k tomu policajtovi nebude indická křižovatka, ale kruhový objezd, kde se to celé řídí samo, a kde ta auta prostě projíždí, a policajt tam jenom stojí a kouká, jestli někdo nejede vyšší rychlostí a jestli do sebe ta auta neťukla. A z tohohle pohledu, samozřejmě, je to vždy spousta práce tuto myšlenku prosadit. Potom ti plánovači, vedoucí výroby, mistři nakonec třeba po roce přijdou a říkají, jak se jim žije lépe, že už nechodí domů po desáté večer a můžou si vzít dovolenou.

Improvizace tu má pořád své místo, ale je to tak, že je to improvizace uvnitř nějak nastaveného systému, a když tam pro ni necháme prostor, je to ve smyslu rozhodování se mezi třemi variantami, nikoliv vymýšlení celého nového světa. To je to, co ty firmy dneska zabíjí.


Martin Hurych

Takže improvizace má být improvizace, nikoliv standard.


Ondřej Komenda

Přesně tak, improvizace by měla nastoupit v okamžiku, kdy proces selhal, to je jedna varianta, nebo potom je improvizace možná v okamžiku, kdy ji lokalizujeme. Já to připodobním, můžu mít auto jako je Tesla, které řídí celé samo, a v tom případě improvizace je nula, protože tam člověk může pomalu spát. A pak druhý svět, kde si do auta dám jenom GPS, a ta mi řekne, abych jel 200 km rovně po dálnici. A jsem to já, kdo svojí improvizací v rámci těchto mantinelů jede 200 km rovně, a to auto řídí, předjíždí a tankuje benzín.

V některých firmách dává smysl zásoba pěti zakázek. Proces a pravidlo tam je, že pořadí těchto pěti zakázek rozhoduje člověk, který na té mašině stojí. Ale těch 5 zakázek ze zásobníku 60 vybírá ten systém, ten proces, a tím se vlastně zase dostáváme k tomu, že máme mantinely, v jejichž rámci potom už někdo činí improvizační, do jisté míry odpovědnostní rozhodnutí, protože to zase je ta výhoda lidského rozumu. Člověk dokáže vzít potaz i věci, které procesy a systémy nedají. Ale od určité velikosti výš musíme tu improvizaci udržet na uzdě a musíme zařídit, aby nám nekazila ten systém, aby snaha o zlepšení jednoho místa neohrozila a nezkazila celý zbytek toho systému.


Kdy nefunguje LEAN?


Martin Hurych

Jak vypadá situace napříč odvětvími? Jsou všude policajti nebo už někde máme kruhové objezdy?


Ondřej Komenda

V automotive, který je v Čechách poměrně silný, je velice silné hnutí štíhlá výroba, LEAN, kaizen. A to jsou firmy, ve kterých stavění kruhových objezdů postavili na hodně vysokou prioritu, a funguje to tam báječně. Problém je, že tyto koncepty štíhlé výroby, alespoň podle mého názoru a zkušenosti, fungují dobře, když je ten systém z pohledu vnějšího zadání relativně jednoduchý. To znamená, když výrobní firma v rámci automotive dodává 100 různých produktů pro své zákazníky, je potom představitelné, že máme postavených 5 linek, z nichž každá se dokáže přestavit na jeden z 20 produktů, a v podstatě celou firmu řídím metodou, že vím, že dokážu vyrobit 20 000 konkrétních produktů za den a snadno si to spočítám. Ale v okamžiku, kdy firma je v rámci toho dodavatelského řetězce níž, a to zadání je složitější například v tom, že se neustále mění objednávky, nebo že vůči dodavatelům nemám úplně silnou pozici, tak se pak snadno stane, že měli dodat plech v pondělí, a v pondělí zjistím, že na skladě nic není, a ve čtvrtek se je pořád ještě jenom snažím přemluvit. Tak to je najednou firma, kde ty procesy musí být schopné reagovat mnohem víc na tu variabilitu, a ty klasické metody štíhlé výroby se na to tolik nehodí. Pak jsou tady takové ostrůvky, kde člověk vejde na halu a vidí jenom kruhové objezdy, když si podržím ten příměr. A pak jsou firmy, kam když člověk vejde, tak vidí jenom policajty, a nejzábavnější pro mě jsou ty firmy, které se vždy po ránu od šesti do osmi snaží o kruhové objezdy co to jde, a pak už to napětí nevydrží, naběhnou tam policajti a začnou říkat: Ne, ne, ne, tohle nedělejte, dělejte něco jiného, a generálnímu řediteli volá zákazník, že jestli to dneska nebude, je průšvih. Takže se to rychle zase začne všechno měnit.

Na téhle úrovni jsou tady i speciální firmy, v jejichž světě to funguje hezky, ale ostatní to nemůžou úplně okoukat proto, že mají mnohem širší produkci, více zakázkovou výrobu, mnohem komplexnější postup, než se ten výrobek nakonec dostane ze dveří. Je typické, že průměrná firma potřebuje na produktu udělat 30 až 50 operací, než ho dostane k zákazníkovi. Skládá se to z desítek různých vstupních materiálů, a výsledný počet produktů, které na konci umí vyrobit, jednodušší firma jich má tisíce, složitější firma efektivně nekonečno, protože co zakázka, to originál.

Martin Hurych

Z toho, co povídáš, mýlil bych se moc, kdybych to pochopil, že se hodně specializujete na strojírenskou výrobu?

Ondřej Komenda

Není to tak, byť samozřejmě strojírenské firmy člověk potkává snadno. V rámci České republiky nejpravděpodobněji narazím na automotive firmu, hned druhá je strojírna atd., ale v zásadě nejsme specializovaní na žádný konkrétní obor. Jenom víme, že v některých oblastech ten proces, ke kterému se evolučně ten proces řízení firmy, je palčivější, nebo má horší problémy než jinde. Takže třeba v chemické výrobě nebo výrobě potravinářské ve smyslu třeba pivovaru ten můj příměr s raketami svázanými motouzem tolik neplatí, protože to je jedno ohromné zařízení. Tam to celé teče najednou, takže tady tyto jednokrokové, byť strašně složitým krokem výroby, se většinou s námi nepotkávají proto, že ten jejich primární problém je v technologii.


Martin Hurych

Ok, to je v plánování.


Ondřej Komenda

Přesně, ale firmy, které vyrábí nábytek, jsou strojírny úplně všeho druhu, které vyrábí vlastní produkty, vyrábí nebo dodávají kooperační výrobu. Tzn. že pro někoho jiného zařizují, že technologicky dokážou do týdne dodat nějakou jednu dvě operace. Tiskárny nebo firmy, které zase dodávají obslužně do tiskáren, tak to jsou ty firmy, se kterými se potkáváme a musím říct, že běžně vejdu do dveří a slyším: Ale pane Komendo, my jsme specifičtí.


Martin Hurych

V obchodě je to to samé. Všichni jsou specifičtí.


Ondřej Komenda

Já si to dovedu představit. Oni jsou specifičtí v tom, že v každé té firmě je jiný typ policajta na jiné křižovatce, používá jiné metody, ale když se na to podívám z pohledu zjednodušování, tak tam stojí někdo s duší fyzika a říká: To nemůže být takhle složité. A jde patro po patru na nižší a nižší úrovně až k tomu koncepčnímu modelu, jak firma vydělává peníze, a v tom jsou si ty firmy velmi podobné, a to je na tom ta naše výhoda, to je to, proč ta naše letitá zkušenost vůbec k něčemu je. Protože i přestože na povrchu ty firmy jsou jiné, tak uvnitř ta logika je pořád stejná. A i přestože na začátku uslyším, že jsou specifičtí, tak když potom ukážu ten slide, kde ten člověk kouká do křišťálové koule nebo z okna, tak všichni říkají: Jste tu správně, dobře, jsme specifičtí, ale zrovna tohle máme stejné.


Kde jsou ve výrobě nejčastější problémy?


Martin Hurych

Když se podíváš na ty typy firem, které tě potřebují, podíváš se na ně, jak já říkám, od vrátnice k vrátnici, a něco přijde dovnitř, něco se vyrobí, něco zase odteče zpátky ven, kde jsou ty nejčastější trable?


Ondřej Komenda

My se na ten svět díváme opravdu jako by to byl motor, tzn. díváme se na to úvahou, že když nefungují všechny písty, tak ten motor prostě stojí. Když jeden píst dře, tak všechny ostatní jsou najednou v tahu. Takže netroufl bych si říct, kde to dře nejvíc, ale rád se podělím o ta místa, na která se zaměřujeme, jako na kandidáty, ze kterých pak vybíráme.

Ten motor, jak my ho vnímáme, vždycky musí začínat přijetím zakázky. Přijímání zakázky ve většině firem je akt rozhodnutí, s jakým termínem tu zakázku přijmu. Firmy jsou různé, jsou specifické, v některých firmách ten zákazník víc tlačí na konkrétní termín, někde rozhoduje ta firma, v některých případech se posílají, viz třeba ten automotive, odvolávky, kde zákazník diktuje, jak to bude na základě smlouvy podepsané před dvěma lety. Ale ve všech těchto případech toto je ten přítok do firmy, a je potřeba psát tam správné datum, protože když ho tam napíšete špatně a zavážete vaši firmu k tomu, že to dodáte ve špatné datum, tak potom už je všechno pokažené. Už se to nedá zachránit, protože potom už musíte řešit vícenáklady, musíte v sobotu, poslat to nějakým urgentním způsobem, a někde sehnat ten plech, který třeba v tuhle chvíli nemáte. Takže na začátku je přijímání zakázek.

Druhý bod je, že ve výrobě se vždycky něco pokazí, a proto se přistupuje k té improvizaci. Protože oni řeknou: To je jedno, jak to v pondělí vymyslíme, stejně ve středu. Vyrobíme deset zmetků, tenhle stroj se rozbije, tenhle plech zjistíme, že má špatnou kvalitu, a někdo nepřijde do práce. Je potřeba i sledovat, jestli ta firma, a jakým způsobem, průběžně kontroluje, že to, co jsme naslibovali, je pořád zvládnutelné, protože svět se mění.

Další bod, který tam vždy je, a který sledujeme jako potenciálního kandidáta na zjednodušení, je moment, kdy se snažím připravovat na budoucnost. Protože já jsem něco nasliboval, mám na to zdroje, ale moje obchodní strategie třeba říká, že moje technologie trvá 3 týdny, ale chtěl bych dodávat zákazníkům produkty do 2 týdnů. Tak si do výroby pouštím i věci, které si ještě nikdo neobjednal, protože věřím, že si je někdo objedná. A toto je v každé firmě trochu jiné, my tomu říkáme forecasting a předvýroba, a tam to může být pokažené, může to být ten píst, který pak táhne všechny ty ostatní dolů.

Potom v neposlední řadě, ale z pohledu zákazníka je to až na konci, je úkolování v tom významu: Na hale máme tyto stroje a tyto lidi, a teď potřebujeme říct, co se má dělat ráno od šesti do osmi na téhle mašině, od osmi do jedenácti na tamté mašině, a jak se to má převážet mezi těmi stroji. Tyto úkoly nebo fronty práce, úkoly nebo pokyny pro skladníky, to je oblast, kde typicky hledáme kandidáta na složitost. A když jsem to takto celé prošel od přijetí zakázky, přes permanentní kontrolu a zajišťování zdrojů, přes řízení předvýroby až po to úkolování, tak toto je typicky proces, který když tou firmou procházíme, tak se dozvíme, kam se evolučním způsobem dostali. Ve většině firem je to nádherný příklad toho, že systém, který má nějakou vlastní inteligenci, ty největší problémy pokryje, až na 20 - 30 % toho, co se udělá nebo nějak vyřeší potom. Jenže tady je problém, že to jsou minimálně tyto 4 kroky, které na sebe navazují. Samozřejmě každý z nich se skládá z dílčích částí, takže ono těch 20 % ponechaných náhodě v každém bodu efektivně znamená, že žádná zakázka není dodaná bez alespoň trochy improvizace. My to většinou děláme formou plánovacího auditu. V zasedačce se sejde ředitel, majitel, vedoucí výroby, vedoucí nákupu, vedoucí technolog, a povídáme si o tomhle řetězci. A kolem toho stolu ti lidé sedí a říkají: Tak jestli to děláte takhle, tak se nedivím, že to u mě dělá tohle. A zas naopak: Takhle to řídíte, to přece není možné. Ti lidé se ptají, jak co kdo dělá, a pak řeknou, že by se s tím asi mělo něco udělat, že to zní hodně složitě a rozbitě. A v ten moment přichází ta posloupnost, kterou jsme v průběhu času vycizelovali jako metodiku. My říkáme: Musíme pochopit, jak to je, a potom musíme vybrat jednu oblast, kterou změnit. To znamená, musíme určit co změnit, potom na co to změnit, a pak musíme tu změnu prosadit. Pak je strašně zásadní rozhodnutí, že budeme měnit jednu věc v jednu chvíli. A oni říkají: Počkejte, vždyť je to rozbité tady, tady, tady. A já říkám, že vím, ale když se ta skupina lidí bude snažit změnit víc než jednu věc, tak se nestane nic, a naopak se nám to celé zhroutí, takže...


Martin Hurych

Vracíme se k indické křižovatce.


Ondřej Komenda

Přesně tak. Naopak dojde k tomu, že se objeví šest nezávislých policajtů, kteří to budou jenom zmatečně řídit. Takže ten postup, který my při tom zjednodušování volíme, je vždy jít na to opačným směrem, než jak to vzniklo. Tzn. vzniklo to evolučně, tedy postupně, tak spravit, zjednodušit se to musí taky postupně. Zjistili jsme ale, že říct lidem, že se mají od zítřka změnit, nefunguje. Lidé si na to musí sami přijít, musí to přijmout, pak to musí v sobě akceptovat, přijmout ten nápad za vlastní, a nakonec opravdu můžeme ten jeden aspekt té firmy nějakým způsobem posunout.


Martin Hurych

Na to jsem se právě chtěl zeptat, protože, když jim ukazuješ, co by se s tím dalo dělat, tak to je úplně jiná úloha než potom ty změny firmou protlačit. Mnohdy slyším: No jo, ale tam je Maruška, ona to dělá 20 let takhle, a to nepůjde. Jak tedy bojuješ s tím, že lidé se musí změnit, musí změnit svoje postupy, změna postupu na začátku vyžaduje krev, pot a slzy, a to lidé nechtějí. Jak se vám daří proti tomu jít, nebo jak děláte, že ti lidé si to vezmou za své, začnou tu firmu měnit?


Ondřej Komenda

Možná je to dané prostředím, třeba by stejný postup fungoval v bance na všechny změny, ale nám se opravdu děje to, že když společně s těmi lidmi identifikujeme, jak ta firma funguje, když oni sami řeknou, kde je to rozbité, a když potom společně identifikujeme, kde nejvíc, tak ti lidé, u kterých je to nejvíc rozbité, a sami si na to přišli, tak ostatní kolegové říkají, že to mají fakt těžké, a ta motivace je strašně silná. A máme takové vnitřní pravidlo, že když tahle energie vznikne, když se tam objeví tohle přesvědčení, tak máme 3-4 měsíce na to to opravdu změnit, protože potom počáteční nadšení vyprchá. Používáme agilní metody, které vzešly také z průmyslového inženýrství, byť dneska jsou asi častější třeba v bankách. Říkáme: Dobře, tak teď je to takhle, je to špatně, chceme se dostat sem, neznáme úplně všechny detaily, pojďme od zítřka, a každý týden tady na tom budeme spolu makat, máme domácí úkoly, a za 3 měsíce tenhle konkrétní bod musíme spravit. A právě tím, že jsme vybrali jednu jedinou oblast, kterou zlepšíme, která nejvíc bolí, máme potenciál se svézt na paretovském pravidle, že s relativně malou energií, jenom 3 měsíce, můžeme tu firmu posunout úplně raketově, protože spravíme místo, kde ten motor nejvíc dřel.


Martin Hurych

A oni vidí výsledky.


Ondřej Komenda

A oni vidí výsledky, naplňuje je to energií a tehdy musíme přibrzdit a jít trošku kontra-intuitivně: Teď je tady energie a chceme se měnit dál, zlepšovat se, ale musíme trochu přibrzdit, změnili jsme jednu věc, ale ta firma to musí vstřebat. Nejhorší, co se může stát, je zažít jojo efekt, kde všichni jsou nadšení, týden se to používá, pak to začne postupně klesat a my mezitím začneme zlepšovat něco jiného, tzn., že vlastně jsme tu práci úplně pokazili.


Martin Hurych

Nedej bože by se tam něco polámalo. To by člověk vyslechl: Já vám to říkal.


Ondřej Komenda

Přesně tak, a vždycky nakonec přestože ti lidé musí být nadšení a tu změnu udělat, tak se vždy najde 10 % lidí, kteří říkají, že to nebude fungovat, a tyto lidi nesmíte pustit ke slovu, nesmí se jim dát argumenty, kterými by mohli snížit vliv té změny. Obvykle provedeme jednu změnu a potom stabilizujeme, a jakmile firma funguje na tom vyšším výkonu, přijdeme s další změnou, pak s další. A tady to chce hodně komunikace, je to obtížné směrem majiteli, k jednateli, protože ten, když vidí, kde všude je to špatně, tak to chce mít co nejdřív spravené. Ale je potřeba stabilizovat, pak teprve jít o ten krok výše.


Martin Hurych

Toto provádíte čistě na úrovni procesů, nebo máš nějaký toolbox, který do těch firem nasazuješ, aby ta změna byla vůbec proveditelná?


Ondřej Komenda

Já už jsem zmínil na začátku, Simplementa je firma, která je primárně konzultační, ale naším cílem je dosáhnout stavu, že ten motor je zjednodušený a vyladěný. A v okamžiku, kdy ve firmě najdeme softwarové nástroje nebo nástroje řízení, které stačí jenom přeladit, tak to uděláme. Ve většině firem je potřeba do toho řídícího motoru ale přidat nějaké další kolečko, a k tomu my máme k dispozici celou optimalizační platformu, říkáme tomu Plant you, je to cloudový software, ze kterého vždycky poskládáme jako z Lega přesně ten tool, který ta konkrétní firma potřebuje. Snažíme se spravit to, že obchodníci slibují termíny pohledem z okna, tak sestavíme tool, který bude v podobě mobilní aplikace, zákazníka si tam ťuknou: Chci 60 kusů tohohle 15. října. A díky takhle minimalistické změně jako je jeden tool navíc, firma rozpohybuje ten nejzarezlejší píst a jdeme dál. Zrovna u obchodníků je potřeba tu stabilizační fázi vynásobit dvěma nebo třemi, protože každý obchodník, který dostane informaci, že to bude to 15. října, tak na začátku reaguje zákazníkovi: Ono mi to říká 15. října, ale nebojte se, já se to v té výrobě pokusím nějak domluvit, je mi jasné, že vy byste to chtěl 1. října. A já toho obchodníka chápu, na druhou stranu tohle je něco, co když necháme být, a i po dodání nástroje se to bude dělat postaru, tak žádný přínos nezískáme. Tooly tedy dodáváme, jenom jsem to nezdůrazňoval, protože já jsem nerad, když nás továrníci vnímají jako softwaráře, protože ano, většinou po nás nějaký software zůstane, je součástí té firmy a je viditelný, ale když ho tam jenom takhle podáme, tak se nestane vůbec nic.


Martin Hurych

Já bych se vrátil ještě k tomu pro mě humornému pošťuchování výroba versus obchod. Já totiž mnohdy vidím: Mně se nedaří, obchodníci, přineste zakázky. Obchodníci vyrazí, zpotí si trička, něco přinesou, předpokládejme, že je to i to, co by ta fabrika chtěla skutečně vyrábět. Fabrika najednou přestane stíhat, a tím naštve ty zákazníky, a pak jde na další poradě další pokyn: Nemáme zakázky, obchodníci, přineste zakázky. A ti jsou samozřejmě naštvaní, protože tam, kde byli, už nemůžou, a trh se pomalu saturuje. Co s tím?


Ondřej Komenda

Tohle je úplně nádherný symptom toho špatně fungujícího motoru. Je jeden z mnoha, ale tenhle je nejčastější. A podobně jako v případě nemocí, kde symptom není ta nemoc, ale projev té nemoci uvnitř, tak i v tomto případě léčba musí být směrem na ten motor. Protože to, co jsi teď popsal, může být úplně klidně způsobené v kterékoliv z těch fází, například špatným řízením předvýroby, špatným úkolováním lidí, nebo že obchodníci seženou zakázky, ale naslibují nerealizovatelné termíny.


Jak prosazovat změny ve firmě?


Martin Hurych

Pojďme úplně na začátek, co má být moje první reakce nebo první dva tři kroky, když už mě toto jako ředitele, majitele absolutně nebaví? Už nechci poslouchat obě rozhádané strany, chci mít prosperující byznys. Co bych měl začít dělat, abych to postupně začal rozmotávat? My tady vždy končíme doporučením 3-5 bodů. Co by to bylo v tvém případě, abychom začali tohle klubko rozmotávat?


Ondřej Komenda

Vždy je možnost, aby mi majitel, ředitel zavolal. Já se s ním rád 20 minut pobavím po telefonu, ale pokud chce ty kroky udělat po vlastní ose, tak to, co já doporučuji, na co já se dívám, jsou přesně ty body, o kterých jsem tady mluvil. Pouze vyslat obchodníky ven sehnat nějaké zakázky, je nedostatečné zadání. Ve výrobní firmě každá zakázka prodává širokou plejádu produktů nebo zdrojů najednou. Takže je to podobné, jako když přijdu do supermarketu, a chci si dát do košíku 16 různých věcí. A někdo jiný si tam chce dát 18 jiných věcí. Když každá ta zakázka potřebuje něco jiného, jedna 8 hodin laseru, 2 hodiny pily, 6 rolí plechů, jiná zase ohraňovák, lakovnu a jiný plech, tak je jasné, že když ti obchodníci ty zakázky shání nekoordinovaně, stane se to, že některý ten artikl vyprodají, a jiný jim tam zbude. Podobně jako v supermarketu, kterému tam začne zahnívat Coca Cola, ale rohlíky jsou vyprodané, tak ten supermarket zdraží rohlíky, začne jich nakupovat víc, a naopak zlevní Coca Colu nebo ji dá v akci, a bude ji objednávat méně.

Efektivně firma vydělává peníze v okamžiku, kdy obchodník domluví zakázku nejen ve významu, že těžké je prodat, vyrobit je snadné. Ale v tom významu, že musí být i zdroje, které ta firma má k dispozici. A to je něco, co ty firmy nemají pod kontrolou, ačkoliv to mívají datově podchycené. Je to věc, která je sice obtížná na prosazení, protože je o těch obchodnících, kterým musíme změnit myšlení, že nemůžou prodávat úplně cokoliv, ale vlastně musí si vybírat z toho, co je v tu chvíli výhodné pro firmu. Což má sice logiku, ale jde to proti všemu, co má ten obchodník v hlavě. Jsem přesvědčený o tom, že v malé firmě chytrý majitel s Excelem se dokáže dostat na level 1. Dokáže neustále sledovat, co stávajícími zakázkami vyprodal, co má ještě volné. Dokáže říct obchodníkům, co teď mají prodávat a co ne, protože to právě došlo. Ale v rámci výrobních firem takhle nikdo nepřemýšlí, protože tam je to celé tak složité, že nikdo nevnímá, že plech, obal a kapacita stroje je vlastně svým způsobem všechno jeden zdroj, nebo že o všem se dá přemýšlet jako o zdroji, který se dá vyprodat, který když dojde, musím prodávat něco jiného. A toto je to místo, kde bych vždy začínal.

Druhé místo, kam bych se koukal, a to je také velice časté, je, že ve výrobních firmách velice často chybí seznam zakázek s termíny. Když se zeptáme na seznam toho, co, v jakém množství a do kdy se firma zavázala dodat, tak tento seznam často není. Že se vezme to, co je ERP, pak se spousta termínů nemyslí vážně, a to mají obchodníci někde v sešitku, potom jsou tam zakázky, které vlastně se nemyslí vážně vůbec, v režimu: Kdyby zbyl čas, to nechce žádný zákazník, to je k nám na sklad. Ale přitom z pohledu na ten seznam to není jednoznačné. Takže to nejklíčovější, datová tabulka, kterou jakákoliv firma má, a to je seznam zakázek, a ty firmy v ní nemají dostatečný pořádek.

A zase rozpleteme, jak se k tomu evolučně dostali. Oni na začátku měli snahu všechny zakázky zapisovat přesně, ale pak se objevily odvolávky, které nejsou jednoznačně popsatelné zakázkami a muselo by se to každý den měnit. Tak se to tam píše jenom v té podobě, jak to přišlo, někdo vedle v Excelu si to eviduje. Oni jim tehdy nabízeli výrobní modul, ale ten byl moc drahý nebo bylo složité ho naimplementovat, tak to dělají tak, že si obchodník na svoje jméno objedná nějaký produkt, aby byl na skladě, a to není tak, že ho zákazník do toho data potřebuje, když tam bude o týden později nebo o 3 týdny dřív, nic se nestane, a teď je to všechno na jedné hromadě. To pak vede k tomu, že když úkolujeme ty lidi, tak ten policajt, který tam uprostřed křižovatky stojí, tak nejen že se kouká do seznamu, kde je přesně řečeno kdo, kde, kdy musí být a vymýšlí to. On si dokonce vymýšlí ten seznam ad hoc, a pak tam má: Tenhle platí z 80 % a v pondělí ráno, tenhle plat