„Začněte! Jednou zažít a vidět je lepší než 100x slyšet. Zkratky neexistují, je potřeba si svoji cestu projít celou. Rozparcelujte si jí na jednotlivé kroky a po těch se vydejte. Udělejte první krok!“
Tomáš Vránek je zakladatel a CEO ICE Industrial Services. Rád o sobě prohlašuje, že se elektroinženýrem stal omylem a trvalo dlouho, než sám v sobě našel, co ho baví, v čem je dobrý a v čem může být společnosti prospěšný. S manželkou, 3 dětmi a psem žije ve Žďáře nad Sázavou, odkud vyráží do přírody na svoje sportovní aktivity a čte knihy o osobním rozvoji.
To, že si svoji parketu našel, dokládá zmíněná společnost ICE Industrial Services. Jde o jednoho z největších dodavatelů průmyslové automatizace. Za posledních 8 let dokázala v 30 zemích pro 120 zákazníků dodat více jak 600 automatizačních projektů, hlavně do automotive a dalších strojírenských oborů. Dnes expanduje i do stavebnictví kde vlastními silami vyvíjí řešení pro 3D tisk budov. Celá organizace o více jak 130 lidech prošla transformací řízení a dnes je celá řízena na základě principů tyrkysové organizace.
Společně s Tomášem v této epizodě probíráme následující oblasti
🔸 Jak vidí kvalitu českého vzdělávacího systému?
🔸 Jak budují tyrkysovou organizaci?
🔸 Co je inovace a jak na ni?
🔸 Co vedlo k rozhodnutí inovovat stavebnictví?
🔸 Jaký je jeho osobní „let na Mars“?
PŘEPIS ROZHOVORU
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh. Zážeh je počátek akcelerace a akcelerace je něco, co potřebujete, abyste se pohli z místa. Tím, že jste si naladili tuhle epizodu, tak jste pro tu vaši akceleraci udělali nejdůležitější, totiž první krok. V Zážehu sdílíme zkušenosti z B2B podnikání, z obchodu, z inovací, z práce s lidmi i dalších oblastí firemního života. Dnes budeme akcelerovat s Tomášem Vránkem, zakladatelem a CEO ICE Industrial Services.
Dobrý den, Tomáši.
Tomáš Vránek
Dobrý den, Martine.
Martin Hurych
Než začneme o vás osobně a ICE Industrial Services, jak se stane, že se člověk omylem stane elektro inženýrem?
Tomáš Vránek
Tak, když mu jeho rodiče nalajnují nějakou kariéru, nebo respektive na gymnáziu nemá tušení co si sám se sebou počít a je produktem českého školství, které mu už od první třídy celý život říká: Dělej tohle a tohle a potom se stane, že mu je 18 a on vlastně nemá tušení, co by si sám se sebou chtěl počít. Takže si vybere nějaké to nejmenší zlo, ačkoliv pro to třeba nemá předpoklady, tak se protrápí elektro fakultou. Postupně všechno zapomene a pak je mu líto, že ten čas mohl věnovat něčemu jinému. Když potom ve 35 zjistí, na co má doopravdy talent, a je mu líto, že to těch předchozích 20 let nerozvíjel, jak by měl.
Představení
Martin Hurych
Jaká je cesta z elektro fakulty do Žďáru do ICE Industrial Services?
Tomáš Vránek
Přes práci elektromontéra, přes práci elektro projektanta, přes práci marketingového nebo sales člověka. Takovou cestou, že zjistíte, že jste tak špatný projektant, že je jednodušší si sehnat 3 jiné projektanty než to plácat sám. Ideální je, když potkáte někoho, kdo vám řekne o nějakých skutečných skillech a pochopíte, že každý je dobrý na něco jiného. Oni to tak všichni tak nějak tuší. Myslím si, že to je výzva každého z nás. Identifikovat ty dovednosti sebe a svého týmu, znát ty silné stránky svého týmu. Naschvál se vyhýbám slovům jako je vedoucí nebo nadřízený, podřízený. V ICEu se snažíme o sebeřízené týmy, což je pro mě parta kluků, kteří někde hrají fotbálek a dokážou si mezi sebou říct: „Hele, ty jsi dobrej v bráně, hele, ty jsi dobrej v obraně, ty jsi dobrej v útoku.“ Aniž by na to měli nějaké manažery, tak se takhle dokážou poskládat. V tom byznysu se to zbytečně hrotí a všichni mají pocit, že jde o život, a přitom by se stačilo nebrat tak vážně a trošku se zamyslet nad tím, na co jsme vlastně kdo „dobrej“.
Martin Hurych
Co v ICE Industrial Services děláte?
Tomáš Vránek
Ten náš core byznys jsou automatizované stroje a linky do různých oborů průmyslu. V podstatě robotizujeme a automatizujeme výrobu.
Jak na budování tyrkysové organizace
Martin Hurych
To je zrovna typ firmy, který je na první dobrou většinou hodně hierarchický. Vy stavíte tyrkysovou organizaci, co vás k tomu vedlo?
Tomáš Vránek
Já si myslím, že to je dané nějakým tím porevolučním vývojem. Automatizace se intenzivně začala rozvíjet v osmdesátých, devadesátých letech, kdy vlastně v České republice byla nějaká porevoluční doba. Zakladatelé těhle automatizačních firem v podstatě pocházeli z nějakých, řekněme, národních velkých podniků, jako těžké strojírenství a podobně. Management tady vlastně taky neexistoval. Nebylo a nutno říct, že pořád ještě moc není kým se v tomhle odvětví inspirovat. Naše generace byla vychovávána generací, která se neměla kde tohle naučit, a kdo neměl příležitost pracovat v nějaké osvícené zahraniční firmě, tak málokdy dokázal nasát nějaký moderní trend řízení podniku. Velké korporátní firmy, které si zde založily dcery, nedokázali předat nějaký sofistikovanější model řízení organizace. Já jsem tomu šel trochu naproti tím, že mě bavilo studovat funkční organizace po celém světě. Četl jsem spoustu literatury, která je dnes dostupná na každém kroku. Já tím, že hodně cestuji, tak poslouchám audioknihy. Na různých portálech se dá postahovat spoustu zajímavých knížek, takže vlastně touhle cestou a třeba i přes nějaké hnutí, jako Happiness@work, které tady bylo. Tomáš Hajzler a všichni osvícení lidé, kteří se věnovali, řekněme, nějakému modernímu řízení nejenom firem, ale organizací obecně, tak mě navedli na různé zdroje. Například Frederic Laloux a Budoucnost organizací, taková bible budoucnosti organizací, nám najednou začala dávat smysl. Jak se říká, jednou vidět nebo jednou zažít je lepší než 100× nebo 1000× slyšet. Bylo potřeba si těmi chybami projít, měli jsme systémy motivací a řízení, kterými jsme se inspirovali od klasických výrobních firem minulého století a zjistili jsme, že to nefunguje. Zjistili jsme to s prvními spory a v podstatě jsme měli štěstí, že jsme se poměrně rychle stali hodnotově řízenou organizací. A ten nejvyšší level jsou vlastně ty tealové organizace, které jsou řízené nebo motivované posláním. Ony nejsou řízené, oni jsou ti lidé motivováni posláním. To je takový náš sen se tam dostat a skutečně tím být, nejenom to prezentovat. Ono ne všechno je tak růžové, jak se prezentuje. Všechny firmy mají svoje problémy a jde asi jenom o to, jak je minimalizovat. Jak se říká, dokonalost je nemožná, ale snaha o dokonalost je to, co se počítá, takže se snažíme ty problémy minimalizovat. Proč to děláme? Je to vlastně ten náš vývoj těch našich projektů, kdy moje cesta za poznáním, Happiness@work, byla taková, že to největší štěstí v práci je vlastně dělat tu práci skvěle. To pro nás znamená dělat skvělé stroje a linky a sami sobě nezpůsobovat komplikace, protože to je to, co člověka stresuje, když to v tom jeho oboru nefunguje. Vlastně to štěstí je dělat tu svoji profesi profesionálně, a my se k tomu snažíme tomu našemu týmu vytvářet podmínky a jak už s tím ten tým naloží, je na něm. Vždy, když děláme nějaký onboarding, tak čas od času k nám přijdou nějací lidé a říkají: „My jsme vám přišli kvůli té kultuře, kterou máte. A vy ji tady teď pro nás dělejte, a my si tady budeme spokojeně žít.“ My se je snažíme už první den onboardingu vyvést z omylu: „Vy jste ti, co tady budou tu kulturu tvořit.“
Martin Hurych
Když bych se vrátil ještě na chvilku k tomu budování tyrkysových organizací, a právě k tomu, že to v Čechách ještě není až tak úplně tradiční věc. Kdybych zatoužil jako majitel firmy se pohnout z tradiční hierarchie směrem k tyrkysu, ke komu bych měl v Čechách jít, nebo kdo jsou ty zdroje, které vás inspirují?
Tomáš Vránek
Když ne k nám, tak myslím, že nás hodně posunula organizace Red Button na začátku asi Petr Skondrojanis, který s námi spolupracoval poslední roky, a pořád s námi spolupracuje. Možná začít tím přečíst si pár knížek, možná bych začal tím „Happy hour is 9 to 5“, nebo Daniel Pink a Drive. Alexandr Kjerulf a jeho „Happy hour is 9 to 5“ je obecně vlastně taková bible, Ricardo Semler, Semko a někde na internetu je podcast se mnou a s Petrem Skondrojanisem, kde řešíme ty knihy, které nás nejvíc nejvíce posunuly. Ten Drive od Daniela Pinka, kde je, že vlastně ta motivace lidí je úplně jiná, než nám bylo celý život vtloukáno. A ta cesta k té tealové organizaci je přes tu hodnotově řízenou a jak říkáte, že to v Čechách není úplně typické, v Čechách obecně si myslím, že většina lidí nerozumí pojmu hodnoty, jako skutečné hodnoty vůbec, ta populace jako taková. Dneska jsem četl zase nějaké titulky o politice. Problém není ve stranách a v lídrech. Ten problém je, že my vlastně ani nechceme vědět, co jsou to skutečné hodnoty a Dánsko jako stát má své hodnoty a já si teda nedovedu představit, že bych tady byl nějakým politikem a snažil se zavést v Čechách nějaké hodnoty. Myslím si, že každý může začít u sebe a zamyslet se, co jsou moje skutečné hodnoty? Ne to, co se proklamuje, a ne ty, co chci, aby si o mně lidé mysleli, ale to, co je ta skutečná hodnota. A tady jsme měli velké štěstí, že jsem oslovil Pavlu Homolkovou, která nám, vysvětlila, co jsou skutečné hodnoty. Já jsem měl ten vztah k těm hodnotám stejný, jako má asi většina lidí, že jsem je znal z těch zasedaček těch korporátních firem, kde jsou to neskutečné bláboly, všichni se jim smějí a nikdo je nezná. A pamatuji si na moje první setkání s Pavlou Homolkovou, která mi hodinu a půl vysvětlovala, co jsou to skutečné hodnoty. Pamatuji si, jak jsem seděl s otevřenou pusou, a žasnul jsem, že neznám takové základy. Pokud člověk dokáže pochopit, co jsou skutečné hodnoty, jednak moje vlastní, a potom případně nějaké organizace, tak se na tom dá stavět, a tady tenhle level se nedá přeskočit. Nám to trvalo 3 roky, než jsme se skutečně stali hodnotově řízenou organizací. Teď si doufám tvrdit, že jí jsme, jsou na to nějaké nástroje. Petr Skondrojanis mě vždy podněcuje k tomu, že až budu kdekoliv mluvit, ať vždy zmiňuji hodnoty, že to je to, co tady nejvíce chybí. Takže já bych začal u těch hodnot, nedával bych si tu laťku příliš vysoko. Řízení posláním a sebeřízení je už hodně, hodně vysoký level.