Jak řídit klíčové klienty, aby vydělávali i vám: Martin Hurych (#210)
- Martin Hurych
- 11. 11. 2025
- Minut čtení: 7
Každý z nás má ve svém portfoliu zákazníka, o kterého by nerad přišel.
Klienta, kterému věří, který platí včas a na kterého se spoléhá.
Jenže ... Znáte ho doopravdy?
Nebo jste si jen zvykli, že to „nějak funguje“?
V této epizodě podcastu Zážeh se podíváme na to, co rozhoduje o stabilitě vašeho byznysu víc než akvizice i marketing dohromady. Řízení klíčových zákazníků.
Jak poznat, že z partnera se stal diktátor? Kde leží hranice mezi spoluprací a závislostí? A proč vám možná váš nejlepší klient už dávno nevydělává?
V této epizodě vysvětluji, jak udělat z Key Account Managementu srdce vašeho obchodu:
Pokud chcete, aby vaše obchodní vztahy byly dlouhodobé, zdravé a ziskové pro obě strany, tahle epizoda vás zasáhne přesně tam, kde se rozhoduje o budoucnosti vašeho byznysu.
"Klíčové vztahy se nerozvíjejí samy. Musíte jim dát rytmus, čas a prostor.“
Martin Hurych | Founder @ Business Accelerator s.r.o.
Jak vytěžit maximum ze stávajících zákazníků
Většina z nás máme v portfoliu klienta, o kterého bychom neradi přišli. Sáhněte si do svědomí a zeptejte se sami sebe, jak důkladně, detailně a na blízko se snažíte s takovým klientem spolupracovat. V dnešní sólo epizodě bych se podíval na oblast, které říkáme key account management.
V dnešní sólo epizodě bych se rád podíval na třetí a poslední část obchodu, pokud skutečně ze svého obchodu chci postavit fabriku na zakázky. Tou oblastí je key account management, to znamená správa nebo spolupráce s klíčovými zákazníky. Minule jsme probírali farmařinu, dnes na to volně navážeme, protože key account management nebo správa klíčových zákazníků není nic jiného než rozšířená farmařina na ty největší zákazníky, které máme v portfoliu. Key account management se vyplácí z několika důvodů. Někteří z nás mohou být v situaci, kdy velcí zákazníci už jsou pro nás tak velcí, že jejich růst musíme nějakým způsobem koordinovat, abychom si udrželi vzájemné férové pozice. Případně u svých klíčových zákazníků naopak vidíme, že máme další potenciál k ohromnému růstu a chceme tento potenciál využít.
Co vlastně znamená key account management?
Je možná dobré si říct, co je a co není key account. Za mě velkého klienta, u kterého znám jeden, dva, tři kontakty, mám tam dobré vztahy, nicméně nedělám tam třeba kvartální business review, jak jsme se bavili minule, asi nemohu považovat za úplný key account. V mém slovníku a v mé hlavě key account je někdo, koho já opravdu strategicky rozvíjím a koho já vidím spíše než nějakého odběratele jako strategického parťáka a podle toho bych se k němu měl i chovat. Úplně férově tady říkám, že bych toto chování měl vyžadovat i od něj. Je s velkým otazníkem, jestli key account pro mě je někdo, kdo sice má ode mě velké odběry, nicméně chová se ke mně trochu nadřazeně. Pak je otázka, jestli tady budu ty vztahy nějakým způsobem udržovat a jestli vůbec mám šanci je strategicky řídit a rozvíjet.
V key account managementu i ta zákaznická strana má hromadu důvodů se mnou dlouhodobě spolupracovat. Velmi pravděpodobně nám to jde spolu tak dobře, protože jsme komplementární, vzájemně si do těch našich byznysových příběhů přinášíme něco, co nám vzájemně dělá dobře. Key account management zároveň pro mě znamená, že já jsem ponořen do organizace toho svého zákazníka nějak strukturovaněji. Vím, jak to tam chodí, ve většině případů mám alespoň čtyři kontakty alespoň ve dvou odděleních. Pokud se přidržím výrobní linky jako příklad, tak znám třeba někoho v konstrukci, v technologii, dokážu se s nimi bavit, samozřejmě znám lidi na nákupu, možná znám někoho od financí a podobně.
Jak nastavit strukturu a role v key account týmu?
Je hromada struktur, jak ten key account management postavit, ta nejprogresivnější a nejnovější je, že já část svého týmu zanořím do týmu svého zákazníka. Tím nemyslím, že chodí pracovat k němu, jako se to dnes děje v některých IT profesích, key account management znamená, že spolupracujeme napříč odděleními a napříč pozicemi a všechno nevisí jen na key account manažerovi. Ten key account manažer je de facto projektový manažer udržování vztahu s tím klientem. Určitě to není tak, že key account manažer by dnes měl být jediná osoba, která ten vztah má a je za něj jediná zodpovědná, on je spíše koordinátor než pouhý vykonavatel. Key account management také nemůže 100% dobře fungovat v momentě, kdy nemáte sponzory na obou stranách. To znamená, že my o toho klienta velmi stojíme, má přisouzeného key account manažera, ale je dobré, aby i ta druhá strana si uvědomovala důležitost toho vztahu a abychom i tam měli jednu kontaktní osobu jako eskalační bod. Znovu říkám, key account není o tom, že na druhé straně máme jednu osobu, přes kterou všechno řešíme. Je ale dobré tam mít člověka, který koordinuje aktivity na jejich straně, dává tomu nějaké diplomatické politické krytí a trochu za nás v rámci té organizace lobbuje.
Jak tvořit a řídit společný plán s klientem?
Proč je to důležité? Bez této osoby je velmi složité vystavět si key account plán. To už jsem říkal ve farmařině, že akční plán na 90 dní není plán, když já to tomu zákazníkovi neoznámím a nezískám od něj souhlasy s plněním toho plánu. V key account managementu to platí nejméně dvakrát tolik. V key account managementu já bych v ideálním případě měl mít i roční plány. To znamená, že bychom si měli někdy na konci roku vydefinovat, jaké cíle máme na ten rok příští z obou stran a co jsme pro to obě strany reálně schopní udělat. Měli bychom si zrekapitulovat, jak nám to obchodně šlo nebo nešlo vůči plánům, případně předchozím letům. V rámci toho plánu bych neměl zapomenout na oddělení, která nám mohou spolupráci brzdit. Pokud tedy chceme dělat cokoliv společně a potřebujeme k tomu nákup, IT, compliance, právníky, tak se určitě pokuste je nějakým způsobem zahrnout do toho plánu, informovat je o tom, co bude během roku potřeba. Zároveň se ale snažte ty osoby dostat do toho account týmu, který se pravidelně potkává.
Pravidelná business review jako základ strategické spolupráce
Určitě s takovým key accountem veďte pravidelná business review. Tady nechám na vás z povahy toho byznysu, jestli kvartální stačí, jestli měsíční je příliš moc, ale určitě i v tom ročním plánu si domluvte nějaký takt potkávání. Stejně jako ve farmařině tady zopakuji, že to je takt potkávání nad revizí toho společného byznysu, tohle nejsou operativní schůzky nad jednotlivými problémy nebo novými projekty. Tohle je strategická záležitost, strategický meeting, strategické review, a proto by mělo být oddělené, nemluvě o tom, že na tomto meetingu by měli být trochu jiní lidé, než se kterými se potkáváte na té každodenní operativní bázi.
Interní spolupráce a koordinace key account týmů
Co se týče vaší strany, tak pokud už jste dorostli do situace, kdy těch key account týmů máte více, je dobré, aby se potkávali nad rámec standardních obchodních meetingů. Minimálně dvakrát měsíčně byste měli mít něco, čemu my jsme třeba říkávali key account board. Je to de facto koordinační schůzka, která mluví čistě jen o práci s těmi největšími účty, které máte. To nemusí být porada jen těch obchodníků, mohla by to být porada celých těch týmů, kde se budou informovat nejen ty týmy uvnitř sebe, ale i mezi sebou. Ty zákaznické účty bývají tak velké, že ovlivňují daleko větší byznys okolo sebe. Může se stát, že někteří vaši klíčoví zákazníci budou soupeřit proti sobě, může se stát, že jim budete cenit stejnou zakázku.
To znamená, že i tam, kde vy dodáváte a vaši klíčoví zákazníci se na trhu mohou potkat, je dobré držet tyto synchronizační schůzky. Key accounti z povahy toho, že jsou mnohdy největší na trhu, vám budou první signalizovat i problémy na těch trzích, oni se chovají i podobně, mají podobné struktury. To jsou všechno důvody, proč je dobré držet interně nějakou koordinační schůzku a diskutovat o tom, co se u těch vašich nejklíčovějších zákazníků děje. Zároveň byste na těchto schůzkách měli koordinovat a kontrolovat speciální trychtýře obchodních příležitostí a nové otevřené projekty u těchto accountů. Měli byste monitorovat, jakou slevu jim dáváte na služby nebo na portfolio výrobků, které jim dodáváte, jestli vám to někde neutíká, jestli ten key account je či není profitabilní a kde. Možná by vás překvapilo, kolik firem na trhu dodává velkým klíčovým klientům jen proto, aby si udrželi logo, přičemž ten zákazník už je pro ně dávno neprofitabilní.
Jak měřit úspěch?
V neposlední řadě stejně jako u farmařiny je dobrý nápad sledovat share of wallet, což je velikost naší fakturace vzhledem k jejich útratám za tu danou kategorii, kterou my jim poskytujeme. Dává mi to představu, jak velký partner skutečně jsem, jak strategický partner jsem a co si vlastně ve vyjednávání mohu nebo nemohu dovolit. To by mohly být základní klíčové metriky, podle kterých já budu posuzovat, jestli ten klíčový zákazník pro mě je nebo není skutečně klíčový zákazník.
To je o key accountu letem světem vše, dejte mi vědět, jestli vás toto téma baví. Určitě sledujte, co dál pro vás budu vytvářet, protože tomuto tématu se chystám věnovat i nadále, ať už tady v sólových epizodách Zážehu nebo třeba v některém z mých webinářů. Pokud jste v této epizodě našli nějakou novou myšlenku nebo vás cokoliv zaujalo, tak jsem svoji práci odvedl prima. V takovém případě vás poprosím o liky, sdílení, případně posunutí této epizody kamarádovi, kamarádce, kolegovi, kolegyni, zkrátka někomu, komu by mohla v rámci jeho lepšího obchodování pomoct. Na závěr zopakuji prosbu o zvážení zapsání se do mého newsletteru, který najdete na stránce www.martinhurych.com/newsletter. Pokud tak učiníte, tak se zapíšete k již více jak 1 500 e-mailových adres takových, jakou máte vy. Přesto by mě hrozně bavilo, kdyby mezi nimi právě teď přistála i ta vaše. Pokud by se tak stalo, tak bych vám začal v pravidelných intervalech posílat to nejnovější, co mi přišlo před oči. Na úplný závěr mi už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, a to nejen v rozvíjení vašich klíčových účtů, vašich klíčových zákazníků, ale v širším slova smyslu i ve stavbě továrny na vaše zakázky, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)
