Jak vytěžit maximum ze stávajících zákazníků: Martin Hurych (#208)
- Martin Hurych
- před 6 hodinami
- Minut čtení: 8
Většina firem se honí za novými zákazníky. Loví nové příležitosti, dělají kampaně, schůzky, nabídky… a přitom jim uniká to nejcennější. Peníze, které už leží u jejich stávajících klientů.
Pokud i vy máte pocit, že váš obchodní tým maká naplno, ale čísla tomu neodpovídají, možná máte problém právě tady. Farmařina — systematická práce se stávajícími zákazníky — bývá často přehlížená. Přitom rozhoduje o stabilitě, předvídatelnosti i ziskovosti vašeho byznysu.
V této epizodě podcastu Zážeh jsem se podíval na druhý pilíř své „továrny na zakázky“. Na systematický rozvoj existujících účtů. Vysvětluji, proč nestačí jen akvizice a proč každá firma potřebuje formální proces kvartálních business review. Ukáži, jak z dat, vztahů a čísel vyčtete, kdo vám skutečně vydělává a kde zbytečně ztrácíte.
Dozvíte se mimo jiné:
Doufám, že vám tahle epizoda otevře oči. Protože růst nezačíná u nových zákazníků, ale u těch, které už máte.
"Business review je prvním krokem k nějakému dalšímu formalizovanému ukotvení spolupráce mezi vámi a dlouholetým zákazníkem.“
Martin Hurych | Founder @ Business Accelerator s.r.o.
Jak vytěžit maximum ze stávajících zákazníků
Továrna na zakázky není jen akvizice, byť se o akvizici nejvíce mluví a píše. Správná továrna na zakázky využívá třech částí, kde akvizice je jen jedna z nich a já bych se v té dnešní sólo epizodě podíval, o jaké tři segmenty jde a detailněji popsal jeden z nich.
Už před chvilkou jsem naznačil, že spousta z nás se v rámci továrny na zakázky soustředí většinou na akvizici. Je to totiž něco, co drtivé většině firem, které přijdou ke mně, v tuto chvíli chybí. Akvizice je ale jenom jedna ze tří částí, kterým bychom se měli skutečně jako majitelé a obchodní ředitelé věnovat, pokud z obchodního týmu chceme vystavět továrnu na zakázky. K akvizici si přidáme ještě farmařinu stávajících firem a já speciálně vypíchnu ještě správu klíčových účtů, v angličtině key account management.
Klíč k úspěšné akvizici
V tuto chvíli bych si dovolil zrekapitulovat to, co jsme probírali v minulých dvou epizodách ohledně akvizice a řekl tady velmi rychle, kterých 5 věcí bychom měli držet v hlavě, pokud jde o akvizici. Minule jsme se bavili o tom, že byste měli mít v rámci firmy stanoveno, jak rychle po nějakém prvotním kroku vašeho potenciálního zákazníka zareagujete vy. V rámci B2B je dobrým standardem minimálně v rámci jednoho obchodního dne na druhou stranu poslat, byť by to měl být jen e-mail, že jsme zaregistrovali jejich poptávku a dále s ní pracujeme. I taková malá aktivita dokáže v pozitivním slova smyslu napáchat neuvěřitelné věci, zákazník alespoň ví, že se mu budete věnovat.
Určitě byste také měli sledovat, jak detailně se vám daří vyplňovat profil ideálního zákazníka. Měli byste sledovat, jak se vám daří schůzky a jak se vám daří konverze do SQL kontaktu a následně dál. Určitě byste měli dodržovat nějakou hygienu v rámci toho, s jakými daty vstupujete do jednotlivých fází a s jakými daty vystupujete. Měli byste si interně nakázat, že nikdy nebudete posouvat oportunitu z fáze do fáze, pokud nemáte všechna vysbíraná data, protože se vám to jinak může vymstít na konci toho procesu.
Určitě byste měli sledovat počet rozdělaných zakázek a měli byste ho udržovat někde v rámci optima, které jsme si počítali minule a předminule, protože čím více zakázek, tím menší detail a větší šance, že někde vám něco vyhnije. Určitě byste se také neměli hnát do prezentací nebo nabídek technických řešení, analýz ještě předtím, než detailně budete znát rozhodovací proces a stakeholdery ve firmě. Opravdu si to zakažte, i když vás to bude na začátku štvát a budete mít pocit, že rychle nepostupujete vpřed. Z vlastní více jak dvacetileté zkušenosti mám vyzkoušeno, že toto je ta fáze, kde se vyplatí strávit co nejvíce času, protože to potom zrychlí všechno ostatní a zároveň vám to ušetří hromadu interních nákladů.
Business review jako základ farmařiny
Dnes bych se chtěl primárně věnovat části, které spousta z nás říká farmařina, to znamená rozvíjení zákazníků, které já už jsem ulovil a udělal jsem s nimi první kšeft, případně jsou se mnou i léta. S překvapením zjišťuji, že většina mých zákazníků nemá detailně zpracovaný proces kvartálního business review. Tady se omlouvám za anglický výraz, ale v dennodenní praxi ho budete slýchat a používat, takže ho budu používat i tady. Některé firmy mají neformální rozhovory, které jsou přičleněné k rozhovorům o aktivních projektech, občas někde proběhne nějaký dotaz, nějaká eskalace a podobně. Velmi málo firem má ale detailně a formálně zpracovaný proces schůzek, kdy se pravidelně potkáváte se svým stávajícím zákazníkem a revidujete vaše vztahy z obou stran.
Co by mělo být náplní business review?
Měli byste tam řešit, co plním já, co měli plnit oni, jak vypadá plnění našeho forecastu, jak vypadá výkonnost vzhledem k výkonnosti minulého roku. Záleží na tom, co skutečně chcete sledovat, ale garantuji vám, že v momentě, kdy si zavedete formální schůzky, kde se budete bavit výhradně o číslech, tak vás to oba může velmi význačně posunout vpřed. Business review je prvním krokem k nějakému dalšímu formalizovanému ukotvení spolupráce mezi vámi a dlouholetým zákazníkem.
Minimálně jednou za kvartál se potkejte s těmi vašimi nejvýznačnějšími zákazníky a zrevidujte si, jestli v tu danou chvíli stojíte tam, kde společně stát chcete a pokud ne, tak co vás na to další místo dovedlo. Já neříkám, že business review zachrání vaše čísla, ale dá vám to informace o tom, co se na trhu děje. Pro mě osobně kvartální business review bývala celá léta tím nejdůležitějším lakmusovým papírkem do trhu. Velmi pravděpodobně jsou vaši zákazníci vaším periskopem do toho, co se děje na jejich trhu a vy byste to měli vědět.
Zároveň v rámci dobře provedených business review se můžete věnovat věcem, které se vždy řeší 5 minut před 12 nebo 10 minut po 12, typicky obnovování smluv, nějaké končící projekty, navazující projekty a podobně. Vy můžete kvartál, dva kvartály předem vznést dotazy, upozornit na informaci, otevřít téma, začít vyjednávat, aby ve finále nebyl stres a abyste se v některých případech mohli i vyhnout dalším výběrovým řízením. Není nic horšího, než být překvapený a 5 minut po 12 řešit, že váš zákazník s vámi byl x měsíců nespokojen, jenom vám to neřekl a překvapením je potom pozvánka do výběrového řízení nebo v horším případě informace o zastavení odběru.
Od business review k akčnímu plánu
Výsledkem business review by měl být nějaký plán na dalších 90 dní. Hodně často u klientů sleduji, že oni plán mají, nicméně když se zeptám, jak je komunikovaný se zákazníkem a jestli zákazník s ním souhlasí a poskytne součinnost, tak odpovědí bývá velké a dlouhé ticho. Aby plán byl plán, je potřeba, aby o něm druhá strana věděla, aby s ním souhlasila a aby k němu dala nějaký commitment. Závěrem té schůzky by měly být nějaké akční body, které vzájemně pro sebe uděláme. Ten akční plán je navíc velmi dobrou pomůckou na to, jak se zase dostat na další schůzku.
Uvědomte si, že ty kvartální business review jsou ideálním způsobem, jak se zákazníkem udržet formální vztahy, jak mít neustále v jeho kalendáři píchnutou schůzku, kdy spolu můžete něco začít řešit. Proto je kvartální business review a dohodnutý plán ideální příležitostí, jak se permanentně dostávat na schůzky a nežádat o ně jen v situaci, kdy jsme všichni ve stresu nebo si potřebujeme před Vánoci předat láhev vína.
Share of wallet jako tajný ukazatel síly vašeho vztahu
V rámci farmařiny bych tady na světlo rád přinesl ještě jedno číslo, které alespoň v té mojí bublině diskutuje hrozně málo obchodníků. Anglicky se mu říká share of wallet a je to de facto poměr našich obchodů na celkových výdajích našeho zákazníka za danou kategorii. Pokud bych dotyčnému dodával odlitky, dodával bych mu 2 miliony a můj zákazník na odlitcích ze stejného materiálu ve stejné velikostní kategorii utrácel 10 milionů, tak share of wallet je 20 %. Je dobré toto číslo znát, domluvit se na něm s naším zákazníkem, protože mi říká, jak jsem důležitý v rámci zákazníkovy organizace, co si mohu dovolit, co si může dovolit on ke mně a jak seriózně to se mnou myslí. Určitě hromada z vás dodává například do korporátu, které mají politiku mít ne jednoho, ale povinně dva, tři, klidně i čtyři dodavatele na stejnou komoditu.
Logicky to pro ně znamená nějaké diverzifikované riziko v momentě, kdyby někdo zbankrotoval nebo z jakýchkoliv jiných kapacitních důvodů nedokázal dodávat. Share of wallet vám dokáže vyčíslit, kde ve spolupráci jste, jestli jste čtyřka, trojka, dvojka nebo dodavatelská jednička. Zároveň vám to ukáže, jak se ta politika skutečně praktikuje, jestli trojka je tam čistě jen zástupná firma, která nedostává prakticky nic, a share of wallet se dělí 50 na 50 mezi jedničku a dvojku.
Toto dělení může být v rámci jednotlivých projektů nebo celé kategorie, nicméně vám to poskytuje informaci do vyjednávání a zároveň prioritizaci vašich farmařených kontaktů. Je logické, že někde, kde share of wallet je 80 % a já vím, že zákazník potřebuje dva dodavatele, budu oprašovat vztahy, ale de facto jen bráním svoji pozici. Pokud budu v obrácené pozici někde jinde, kde share of wallet bude 20 % a já vím, že jsem tam dvojka, tak má cenu se snažit žádat zákazníka a jeho procurement, jestli mě náhodou a za jakých podmínek nepustí k většímu podílu na těch dodávkách.
Zkuste si zjistit, jak na tom jste. To číslo, které vidíte vy, může být paradoxně z druhé strany vnímané jako velmi malé, takže zákazníci, kteří jsou pro vás velicí, paradoxně vás mohou mít jako nedůležitého dodavatele. Tipnul bych si, že v některých případech můžete přijít na velmi zajímavé informace a velmi zajímavé rozvojové potenciály.
Kdo ve vaší firmě skutečně farmaří?
Poslední věc, kterou bych tady v rámci farmařiny chtěl zmínit, je uvědomění si, kdo je vlastně zodpovědný ve vaší struktuře za to farmaření. Může to být obchodník univerzál, který firmy jak akvíruje, tak farmaří. Můžete mít speciální pozici, která se většinou jmenuje account management, nebo jste dokonce tak daleko, že máte ve firmě někoho, kdo je zodpovědný za customer support nebo tam máte customer satisfaction nebo customer success manažera. Občas se stává, že tyto pozice se v rámci té firmy střídají dost chaoticky a je dobré si uvědomit, jaká jsou pravidla a kdo dělá co.
Znám firmy, kde se o celého klienta stará jedna pozice. Znám firmy, kde si zodpovědnost dělí account management, který má na starosti rozvoj, a customer success, který má starosti opravdu dennodenní agendu. Znám ale i firmy, kde jsou klidně tři, protože jeden řeší v rámci firmy investiční komise, jeden řeší dennodenní nebo kvartální vztah s uživateli a pak je tam klidně zákaznické centrum, které řeší dennodenní požadavky. To, co by v rámci firmy mělo být jasné, jsou kompetence, kdy si kdo a co komu předává. Jinak se z té farmařiny toho vašeho zákazníka stane většinou chaos a k ničemu dobrému to nepovede.
Tolik dnes o farmařině, doufám, že k tomuto tématu jsem vám ukázal alespoň pár základních bodů, o kterých je dobré ve vaší firmě uvažovat. Já se farmařině budu dlouhodobě věnovat, protože mám pocit, že opravdu primární téma v obchodnickém světě je v tuto chvíli akvizice. Myslím si, že to je škoda, protože pro samou honbu za nově akvírovanými zákazníky mnohdy zapomínáme na ty staré a pokud na ně nezapomínáme, tak se o ně nestaráme tak dobře, jak bychom mohli.
Pokud jsem vám vnuknul nějakou informaci nebo jsem vám do hlavy zasel nějakou novou myšlenku, tak jsem tady v této epizodě svoji práci udělal dobře. V takový moment vás poprosím o like, sdílení nebo posunutí kamarádovi, kamarádce, kolegovi, kolegyni, tam, kde ta epizoda může být užitečná. Znovu zopakuji, jestli máte chuť dostávat pravidelně informace i třeba tohoto charakteru, tak zvažte, jestli se mi nezapíšete na seznam mého newsletteru. Najdete ho na stránce www.martinhurych.com/newsletter. Připomínám, že takových jako vy je tam již více jak 1 500, ale i přesto bych byl moc rád, kdyby na tom seznamu byla i vaše e-mailová adresa. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch a to nejen v navazování formálnějších vztahů s vašimi zákazníky, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)
