Jak zastavit ghosting po discovery a dostat nákup zpět ke stolu: Martin Hurych (#220)

Po dobrém discovery zavládlo ticho. E-maily zůstávaly bez odpovědi. Telefony bez reakce. Obchodní příležitost se přestala hýbat.

Možná si říkáte, že za tím stojí vysoká cena. Nebo konkurence. Anebo to, že „teď na to zrovna nemají čas“. Jenže v naprosté většině případů je důvod úplně jiný. Nejistota na straně nákupu. A tu si často, nevědomky, vytváříme sami.

Celý díl by mohl být o tom, jak si obchodníci sami zabíjejí rozpracované zakázky. Místo toho jdu až na dřeň toho, co se skutečně děje v hlavě nákupčího a buying group po discovery – a hlavně jak s tím pracovat, aby se obchod posunul dál

V této epizodě rozebírám velmi prakticky:

 🔸 Proč ghosting po discovery většinou není o ceně ani o konkurenci

 🔸 Jak vzniká rozhodovací paralýza v buying group

 🔸 Proč urgence, tlak a „víc informací“ fungují proti vám

 🔸 Jak má vypadat discovery, po kterém má klient jasno – ne vy

 🔸 Jak budovat důvěryhodnost bez kafíček, golfů a planých slibů

Pokud prodáváte dražší, složitější řešení, máte dlouhý obchodní cyklus a nechcete dál nahánět zákazníky, kteří se vám po schůzce přestanou ozývat, tahle epizoda vám velmi pravděpodobně přehodí výhybku v tom, jak o obchodu přemýšlíte.

---

Jak zastavit ghosting po discovery a dostat nákup zpět ke stolu

Pokud chcete vědět, co dělat s tím, že se nákupčí po zjišťování potřeb odmlčel, nemůžete ho dostat zpět k jednacímu stolu, nevíte, jak si vybudovat důvěryhodnost v těchto jednáních a chcete zjistit, proč je vaše pipeline zamrzlá a chcete ji posunout vpřed, dnes jste tady správně.

Dneškem bych chtěl zakončit takovou malou třídílnou sérii o tom, proč některé věci v moderním B2B obchodě nefungují. V prvním díle jsme probírali, proč nefunguje produktový prodej a co s ním dělat. Minule jsme probrali, jak aktualizovat nebo možná rekonstruovat vaše discovery aneb zjišťování toho, co váš klient skutečně potřebuje. Dnes bych se chtěl podívat na další takovou velmi častou neplechu, která se nám často děje v rámci obchodního procesu. Jde o to, že po tom discovery, po tom zjišťování potřeb se ten, se kterým jsme mluvili, odmlčí.

Já bych vám chtěl dnes ukázat, co se proti tomu dá dělat, jak se dá vybudovat vaše autorita a jak postavit na trochu jiné úrovni vaše vztahy, než toho dotyčného tahat na obědy, kafíčka, golfy nebo do zlaté lože na fotbal či hokej. Pokud jste neslyšeli předchozí dvě epizody, tak vám vřele doporučuji, vraťte se k nim nejlépe ještě před poslechem této epizody, protože na spoustu věcí tady budeme navazovat.

Ticho po discovery nezpůsobuje cena ani konkurence

Data z mezinárodních průzkumů ukazují, že zhruba polovina nakupujících se po discovery k jednacímu stolu už nechce vrátit a 71 % z té poloviny se skutečně už nikdy nevrátí, už je nikdy nerozmluvíte. Vy se tomu chcete vyhnout, protože potřebujete zlepšit forecast, potřebujete lépe vytěžovat vlastní kapacity, nechcete zbytečně přijímat dalšího obchodníka. Vy chcete umět řídit ta rizika a díky tomu i lépe řídit prediktabilitu vašeho revenue nebo chcete naprosto přeformátovat styl vašeho obchodního týmu a chcete přestat nahánět ty, se kterými jste mluvili.

K tomu je potřeba si uvědomit pár věcí. Je potřeba si uvědomit, že to, že člověk s vámi přestal mluvit, ve většině případů není zapříčiněno cenou nebo konkurencí. Velmi pravděpodobně je to nedostatek jistoty na té nakupující straně, proč s vámi pokračovat. Podle průzkumu LinkedInu téměř 90 % obchodníků někdy zažilo, že po discovery my pošleme nějaký follow-up, ten dotyčný se odmlčí a obchodník nebo obchodní tým je typicky v panice. Začne urgovat, volat, posílat e-maily, posílat linkedinové zprávy a čím více tlačí, tím více ten potenciální kontakt uzavírá. Nepomůže ani posílání dalších informací na tu druhou stranu. To se velmi často děje, kdy ten nakupující nebo skutečný nákupčí nedokáže na základě toho discovery nebo už provedeného dema postavit mentální most mezi vaší nabídkou a řešením vlastní situace.

Váš produkt není to, co ve skutečnosti prodáváte

Pokud chcete mít nějakou šanci toho dotyčného znovu rozmluvit, musíte se vrátit zpět k těm základům zmiňovaným v druhém díle této minisérie. Musíte se vrátit k tomu, jak váš produkt nebo služba jsou relevantní k řešení jejich problémů, jak řeší dopady těch problémů v rámci osobních záležitostí toho, s kým mluvíte, nebo firemních. Každý to má nějak jinak, každý má ty preference osobně i profesně trošičku jiné, někdo je více na ty osobní dopady, někdo striktně kouká na dopady do firmy, takže tam je potřeba to naladit. Pokud ty lidi chcete dostat zpátky k jednacímu stolu, tak se musíte vrátit k tomu, co zajímá skutečně je a věřte tomu, že ten váš produkt to není.

Kamarád říká, váš produkt není váš produkt. To, co skutečně prodáváte ve finále na faktuře, není to, co prodáváte během těchto meetingů. Pokud chcete docílit dalšího kroku, je potřeba se vrátit k tomu, co skutečně zajímá tu nakupující stranu. Pokud máte pocit, že pro toho nakupujícího nejste dostatečně relevantní partner, je pravděpodobné, že jste více mluvili o řešení domnělého problému, který ve skutečnosti vůbec neexistuje nebo jste ho špatně pochopili a méně jste mluvili o situaci toho zákazníka.

To znamená, že jste si méně diagnostikovali ten skutečný problém a jeho velikost a urgenci v rámci organizace. Je to velmi časté, my jsme viděli hromadu dalších firem, takže máme pocit, že víme, v jaké situaci ten zákazník je. V momentě, kdy ten zákazník se začíná uzavírat, tak si buďte téměř 100% jistí, že jsme to neodhadli a bývá mnohdy už pozdě, protože jste ztratili tu relevanci. Tady se říká, že obchodník je jakýmsi koučem nebo konzultantem zákazníka. Mnohdy se stává, že ten dotyčný klidně může být i entuziasta do toho produktu, který nabízíte, může signalizovat, že se mu to líbí, nicméně po tom demu si uvědomí, že neví, jaký dopad ten produkt nebo služba bude mít při nasazení.

Jeden nadšený nakupující nestačí

Je dobré si uvědomit, že byste to měli provádět ne s jedním člověkem, ale s vícero, speciálně v té naší bublině, ke které mluvím, v bublině B2B obchodu s dlouhým prodejním cyklem. Těch rozhodovatelů je 5, 7, 13, 15, v mezinárodních firmách klidně i více a tu nejistotu vy musíte vymazat v rámci celé té rozhodovací bubliny. V minulém díle jsem mluvil o tom, jak v každé té úrovni v rámci discovery ty osobní zájmy, problémy, jejich dopady zjišťovat.

Je dobré si uvědomit, že pokud to odvedeme nedostatečně optimálně, tak v rámci té rozhodovací struktury my vytváříme nějakou interní rozhodovací paralýzu. Oni se mezi sebou nedokážou shodnout, jestli to naše řešení je dobré, nebo není, máme tam nějaké podporovatele, nějakou opozici, každý z nich má jiné priority, hodnoty a obavy. Když se mezi sebou začnou hádat, tak pro to rozhodnutí není jakási interní podpora, není tam interní soulad a v ten moment ne úplně každý umí vzít zodpovědnost sám na sebe, jít proti ostatním a sám za sebe říct ano. Nehledě na to, že ve spoustě organizací na to nemá mnohdy ani rozhodovací pravomoci.

Proč ticho nemusí znamenat nezájem?

Pokud by z tohoto Zážehu měly ve vaší hlavě zůstat jen dvě věci, tak by to byla ta informace, že pokud na druhé straně je po discovery nebo demu ticho, tak to velmi pravděpodobně značí nejistotu nakupujícího, ale ne nutně absolutní nezájem. Je tam něco, co mu straší v hlavě, nemusí to být konkurence, nemusí to být cena, je to nejistota, že ta cesta, kterou mu ukazujete, není úplně jasná. To je ten moment, o kterém se mluví jako pomoc v řízení toho nákupního cyklu. Pokud obchodník tady má něco dělat, tak se má snažit snížit to riziko rozhodnutí, ne dodávat více informací. Možná jste to zažili sami, možná to sami děláte, možná to někdo vyzkoušel na vás, v momentě, kdy je ticho, vy pošlete ve follow-upu spoustu dalších informací o tom, v čem jste nejlepší. Pokud je to více informací, které neukazují cestu mezi stávajícím stavem a tím požadovaným ideálním výsledkem, tak toho dotyčného naopak více uzavíráte.

Jak si obchodník buduje důvěru?

V tento moment je dobré si také říct něco o důvěryhodnosti nebo o autoritě obchodníka, jak ji vybudovat a jak je důležitá. Já totiž hodně často slýchám, že v tom dlouhém B2B obchodu je potřeba vybudovat vztahy, což je nepochybně pravda, nicméně spousta lidí na to jde postaru a vodí zákazníky na kafe, na obědy, na večeře, na golfy, na fotbaly, na hokeje. Potom se diví, že to rozhodnutí je buď pomalé a ten dotyčný začne nakupovat až za relativně dlouhý čas, nebo je nestálé a ten dotyčný nakoupí nějakou službu a další věci od vás nechce. Mně to mnohdy přijde, že ten dotyčný nakoupil, protože už se cítí špatně a snaží se vám zaplatit ty obědy nebo kafe, ale vůbec to neznamená, že už si s vámi vytvořil ten vztah, který skutečně v tom dlouhém B2B potřebujete.

Více jak 80 % rozhodovatelů napříč Severní Amerikou a Evropou říká, že důvěryhodnost toho partnera je pro ně rozhodně více než nějaká osobní chemie. Oni si vzpomínají na příklady, kdy nakoupili od člověka, který jim nebyl úplně sympatický, ale viděli v něm skutečného konzultanta, kouče, který jim skutečně pomohl projít těmi jejich mozkovými zákoutími. Důvěra v B2B je dnes postavená na schopnosti snižovat rizika, ať už jsou to finanční, procesní nebo osobní, na to se velmi často zapomíná. Mám na to na blogu několik článků, v B2B hodně zapomínáme na to, že přece jenom jsme jenom lidé. Občas se mluví o tom, že prodáváme v B2B face to face nebo human to human, ale velmi často se ztrácí to, že jsme jen lidé a v každém rozhodnutí hledáme i to, co v tom bude pro nás. 

Jak vést diagnostický hovor, aby si druhá strana udělala jasno?

To všechno vzniká v rámci diagnostického hovoru. Probírali jsme ho tady minule, říkali jsme si, jaké úrovně má, je dobré si uvědomit, že zákazníka posunete směrem k vámi kýženému cíli, když ten zákazník z diagnostického hovoru odchází s větším jasnem, ne vaším jasnem. Ten diagnostický hovor není jen proto, abyste si udělali větší jasno, protože pokud chcete pokračovat, jasno si v tom musí udělat ten, se kterým ten diagnostický hovor vedete. To se stane za předpokladu, že splníte tři věci. Vy jste odborně relevantní, víte, o čem mluvíte, ale nejen ohledně trendů na trhu, vy musíte pochopit konkrétní firmu a pro konkrétní firmu musíte vysvětlit přidanou hodnotu. Byť se tomu někdo vysmívá, tak tohle je přesně ten moment, kdy vy musíte dodat nějakou přidanou hodnotu, personalizovanou přidanou hodnotu a ta druhá strana ji musí vnímat a musí ji pochopit. Oni musí pochopit, že to je správná cesta i pro ně. 

Když to pochopí, tak už vám zbývá ve velkých uvozovkách jen ukázat, jak budete pracovat s riziky na té cestě mezi aktuálním stavem a tím kýženým budoucím stavem, kterého se oni snaží dosáhnout. I mitigace všech těch rizik je tedy velmi důležitá. Témata, která se mohou honit hlavou tomu, proti komu sedíte, mohou být různá. Jednak lidsky pochopitelné je, že se bojí špatného rozhodnutí. Pokud se bojí špatného rozhodnutí, velmi pravděpodobně nevidí dostatek důkazů k tomu, že nasazení vašeho řešení povede ke smazání těch dopadů toho aktuálního stavu na ten jejich byznys a k dosažení kýženého výsledku. Případně vidí, že by to možná teoreticky s vámi šlo, ale nedokážou si představit tu cestu mezi bodem A a B.

Pokud to dokážete zvládnout, zase jste o kousek vpřed. 

Vy byste měli pomoct tomu rozhodovateli vyřešit dvě věci, uvědomit si, jaký dopad má neřešení té dané situace, jak velké je riziko změny a jak vy dokážete zapůsobit jako partner, který je věrohodný, vzdělaný a dokážete zaručit, že ho tím vším provedete. Pokud se vám to nepodaří, tak je jednodušší a nejbezpečnější pro tu druhou stranu nedělat nic. To je právě důvod, proč se spousta těch obchodních případů zastaví a ve finále skončí na smetišti dějin. Nejbezpečnější je nedělat nic. Vy se pustíte do věcí, které jsou víceméně bezpečné, někdo má nějaké elementární sklony trochu riskovat, ale v rámci toho velkého B2B většinou jdete na úplnou jistotu a pokud ji nemáte, nejbezpečnější je nedělat nic.

Jednoduchý framework, který brání ghostování

Kdybych měl shrnout, jak předcházet tomu, aby přestali komunikovat, je potřeba do svého obchodního týmu našroubovat takový pracovní framework. Vy potřebujete zjistit problém, potřebujete zjistit jeho dopady, potřebujete navrhnout řešení a potřebujete zjistit, jaké jsou očekávané výsledky. Ten návrh začíná zákazníkem, nikoliv funkcí vašeho výrobku nebo služby. Vím, že to možná zní úplně triviálně, možná si říkáte, že takových podcastů jste slyšeli hromadu, ale věřte tomu, že to standard na trhu pořád není. Spousta obchodníků se dnes chová spíše jako podavači nebo prodavači než jako skuteční obchodníci, a proto jsem se rozhodl toto téma tady znovu do éteru vznést.

Cílem těchto jednání je, aby ten, s kým mluvíte, dokázal interně zopakovat to, co mu nabízíte, viděl logiku té cesty od stávajícího stavu k požadovanému výsledku a dokázal sám před tou rozhodovací komisí obhájit tu změnu. Ty skutečné rozhodovatele je potřeba ošetřit úplně všechny, nedoporučoval bych, abyste mluvili k jednomu a on potom prodával to řešení za vás v rámci té organizace. Mám na to na webu nějaká videa, mrkněte, jmenuje se to, Proč 80 % obchodníků v Čechách a na Slovensku neumí obchodovat, tam je to velmi pěkně popsané. 

Někdy se jako obchodníci snažíme tu autoritu vybudovat tím, že toho dotyčného zahltíme hromadou informací, z mé zkušenosti je to kontraproduktivní. Vy nechcete vědět hromadu informací v této informačně velmi přebujelé době, vy potřebujete právě tolik informací, které vám stačí na to, abyste správně rozhodli. Proto obchodník musí na lékárnických vahách uvažovat a vážit, co ještě říct, kdy, komu a proč a rozhodně informacemi nepřetěžovat. Říká se tomu kognitivní přetížení a ti dotyční jdou až do blackoutu a místo, aby se s těmi informacemi snažili vypořádat, zavřou a přestanou komunikovat. 

Dalším zlatým pravidlem, pokud chcete, aby po prezentaci nebo po diagnostice váš obchodní případ úspěšně pokračoval dál, je mít v každý moment stanovený konkrétní krok. Mám tady nějaké příklady. Příště se sejdeme nad ověřením dopadů A, B, C, na další schůzce si potvrdíme, zda půjdeme variantou X, Y, Z, do příště mi pošlete, na jakých základech se budete rozhodovat a kdo bude rozhodovat. Ten meeting musí skončit jednoduchým to-do listem, ideálně pro obě strany, aby se interně na obou stranách ta obchodní příležitost skutečně posouvala vpřed. To je nejjednodušší a nejrychlejší prevence toho, aby vás ta nakupující strana takzvaně vyghostila.

Co dělat, když se někdo z rozhodovací komise zasekne?

Pokud se stále nemůžete posunout dál, je potřeba projít tři různá publika a zamyslet se nad tím, jestli v každém tom publiku jste už odstranili všechno to, o čem jsme se bavili už několikrát. Je potřeba zamyslet se nad tím, jestli jste mluvili s uživatelem, s vlastníkem procesu, se středním managementem, se seniorním managementem, majitelem, s těmi skutečnými rozhodovateli.

Vaším úkolem v rámci toho procházení celou tou hierarchií je každému dodat právě tolik informací, kolik potřebuje, a právě takové informace, které potřebuje. Tady je evidentní, že s nějakou obecnou prezentací nevystačíme a je potřeba to vždy velmi významně personalizovat, ani ne tak na roli toho dotyčného, jako na problém, ale v ideálním případě na oboje. Pokud to nezvládneme a pokud se nám zasekne z té rozhodovací komise jeden člověk, tak znovu se vracím k tomu, že nejjednodušší je nedělat vůbec nic. Určitě se vám mnohdy stalo, že jeden by šel, jeden by nešel a než by si ten jeden, který by šel, pálil prsty, tak raději zahodí celou tu šanci.

Checklisty místo improvizace

Co bych vám doporučil do závěru této epizody a do závěru celé té minisérie. Sestavte si další takový jednostránkový manuálek, co by se mělo dít po každé schůzce, abyste minimalizovali šanci, že ten, se kterým jste mluvili, se vám už neozve. Sepište si nějaký checklist, 5, 7, maximálně 10 bodů, které budete vy nebo vaši obchodníci standardně dělat, udělejte to týmovým standardem.

Sestavte si jednostránkový manuálek, kde sepíšete nejčastější problémy, dopady, řešení a požadované výsledky. Na základě toho checklistu vaši obchodníci nebo i vy sami budete velmi rychle reagovat a tím právě budete budovat tu svoji důvěryhodnost a nějakou relevanci pro ty, se kterými mluvíte. Pokud na základě těchto třech epizod budete mít tři checklisty, které vaši obchodníci budou používat, tak jsem si téměř jistý, že uvidíte velmi významné pozitivní posuny v rámci zrychlování obchodního procesu.

Závěr

Pokud vás z této nebo cokoliv z předcházejících epizod zaujalo, tak moje práce nebyla zbytečná a jsem za to rád. V takovém případě poprosím o liky, sdílení, odebírání, možná i posunutí této nebo předchozích epizod někomu, komu by se mohly hodit. Pokud byste mě chtěli potkat naživo a něco z B2B strategií nebo obchodu nebo inovací nebo práce s lidmi chtěli probrat se mnou, s mými hosty nebo s mými bývalými klienty a zeptat se na reálné výsledky, mrkněte na www.martinhurych.com. V sekci Akce najdete něco, co je moje úplně první taková minikonference, kterou jsem se rozhodl uspořádat 16. dubna 2026 v Praze na Příkopě. Říkám jí Business Accelerator Summit a měla by to být akce, kde se nebude jen planě a teoreticky řečnit, ale měli bychom jít až na dřeň vašich obchodních případů. Já budu určitě rád, pokud se tam osobně uvidíme. Teď už mi nezbývá, než jen popřát vám úspěch a držet palce, a to nejen v prevenci ghostování a obchodování, díky.

(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)