Automotive: jak vyhrát výběrko bez nejnižší ceny: Miloslav Mrkva (#221)
- Martin Hurych
- před 16 hodinami
- Minut čtení: 21
V automotive se dnes často říká, že rozhoduje jen cena. A že pokud nejste nejlevnější, nemáte šanci. Jenže realita je složitější. A pro připravené firmy paradoxně i mnohem zajímavější.
Můj dnešní host patřil dlouhé roky k lidem, kteří v automotive o cenách, dodavatelích a výběrkách skutečně rozhodovali. Ne z druhé strany stolu, ale přímo z centra dění. Viděl stovky tendrů, jednal s desítkami dodavatelů a řešil situace, kdy nešlo o slevu v excelu, ale o to, aby se nezastavila výroba. Právě proto tenhle díl stojí za vaši pozornost.
Miloslav Mrkva strávil 14 let v korporátním automotive, mimo jiné ve společnosti Magna, kde měl na starosti nákup a dodavatelský řetězec napříč Evropou. Dnes stojí na druhé straně barikády – pomáhá firmám stavět transparentní, technický nákup, který není byrokratickou přítěží, ale skutečnou konkurenční výhodou.
S Miloslavem jsme šli hodně na dřeň. Snažil jsem se z něj dostat maximum praktických zkušeností, které běžně zůstávají za zavřenými dveřmi nákupních oddělení.
V této epizodě uslyšíte mimo jiné:
Tenhle díl není o teoriích. Je o realitě výrobních firem, tlaku na cenu, stop&go výkyvech automotive a o tom, jak se v tom neztratit – a ideálně na tom ještě vydělat. Níže najdete i bonus, jak se do automotive dostat bez přemrštěných slev.
BONUS: JAK SE DOSTAT DO AUTOMOTIVE
(KOD BONUSU: JADOAU)
Automotive: jak vyhrát výběrko bez nejnižší ceny
Martin Hurych
Můj dnešní host tvrdí, že v automotive cena není leckdy primární, primární je, aby se vám nezastavila výroba. Už tato věta může spoustě z vás připadat velmi kontroverzní a my u ní neskončíme. Jestli vás tedy zajímá, jak to funguje v automotive, jak se do něj jako dodavatel dostat a jak si u vás ve firmě postavit férový nákup, tak zůstaňte s námi.
Dnes se budeme bavit o nákupu nebo procurementu nebo jakkoliv to u vás ve firmě nazýváte. Pozval jsem si hosta, který je téměř ještě insider, byť aktuálně změnil stranu barikády. Chtěl bych se zaměřit na dvě témata, jak se dostat do automotive a jak si ve vaší firmě z nákupního oddělení vyskládat jednu velmi silnou nohu vašeho podnikání a jak nákup udělat prediktabilní a procesně řízený. K tomu jsem si pozval Miloslava Mrkvu, dobrý den.
Miloslav Mrkva
Dobrý den, Martine.
Martin Hurych
Miloslav je čerstvý zakladatel Mrkva Advisory. Co Vás vedlo ke změně barikády?
Miloslav Mrkva
To nejklíčovější pro mě bylo 14 let v korporátu. Ve finále jsem si prošel celou řadu pozic, ať už lokálních nebo pak až evropských, a zjistil jsem, že se točím v kruhu a že potřebuji změnu a ta změna byla o tom splnit si svůj sen a jít svou vlastní cestou.
Je automotive po všech krizích stále fancy obor?
Martin Hurych
Je dlužno poznamenat, že se bavíme o Vaší dlouhé kariéře v Magně, a to jak lokální v Nymburce, tak mezinárodní. Když jsem Vás sem zval, tak jsem říkal, že Vás musím trochu zneužít, protože moje bublina velmi často dodává do automotive a mají s tím kluci a holky velké problémy. Pojďte mi říct, jak to dnes reálně vypadá. Pohled z té obchodnické strany na automotive je sice na jednu stranu trochu obdivný, funguje to tam všechno skvěle, na druhou takový trochu brutální, všechno po nás chtějí, velká vyjednávací síla, nedává to smysl a jsme pod velikým tlakem. Jak tedy s automotive zacházet z hlediska majitele střední výrobní firmy tak, aby mi to dávalo smysl a vybudoval jsem tam nějaké rovné partnerství?
Miloslav Mrkva
V první řadě je potřeba si říct, na jaký segment člověk cílí, jaké produkty nabízet. Za mě automotive je poměrně široká disciplína, ať už je to přes celý řetězec tier 1, tier 2, dodavatelé, subdodavatelé a podobně. Já si myslím, že dveře jsou v automotive otevřené, minimálně já jsem je nikdy před nikým nezavíral. Jsou tam samozřejmě dlouhodobé vztahy, zakázky, smlouvy a těch firem na trhu je hodně. Vy obdržíte jednou týdně minimálně jednu nabídku na úklidové služby, takže je jasné, že když máte kontrakt na 2, na 3 roky, tak tu firmu pošlete k šípku a vůbec se tím nebudete zabývat. Za mě je to ale o tom, že v první řadě ta firma se musí procesně nastavit. Je to vesměs o certifikaci ISO, což je klíčové do automotive, pokud je to výrobní firma, tak je to IATF certifikace, což je nadstavba ISA 9001 a pak je potřeba se obrnit nervy.
Martin Hurych
Stačí mít silné nervy?
Miloslav Mrkva
Myslím si, že stačí mít silné nervy, člověk nesmí podlehnout panice. Já osobně si myslím, že automotive někde od roku 2020 není vůbec fancy obor, kam firmy chtějí dodávat. Pokud totiž nemají tu firmu diverzifikovanou do vícero odvětví, tak ty stop and go aktivity, které přišly Covidem, čipovou krizí, surovinovou, energetickou, invazí na Ukrajinu, s celým tím automotive hodně zamávaly. Je tu CO2 neutralita, Green Deal, elektromobilita a ty automobilky dnes ani nevědí, kde a co budou vyrábět, o jaká auta bude zájem. Mně tedy přijde, že ten automotive, ač vyrábí a generuje poměrně zajímavá čísla, tak je v krizi a ta firmička, která se na ten automotive chce soustředit, se na to musí připravit. Historicky ten automotive byl o poměrně velkých objemech, o velkých finančních prostředcích, ale byl tam i vyvíjený ten tlak na ty jednotlivé dodavatele. Je tedy potřeba spíše diverzifikovat si to portfolio svých zákazníků a pokud je tam cíl automotive, tak si to připravit tak, aby ta firma nezahučela v rámci nějakých odstávek, které jsou většinou neplánované.
Proč v automotive cena leckdy není primární?
Martin Hurych
Já jsem známý tím, že se snažím koukat na obchod jako na širší věc, nejen na cenu, a proto mi hodně zarezonovala ta první věta, kterou jsem říkal před znělkou. Vy říkáte, že mnohdy není důležitá cena, ale to, aby se fabrika vůbec nezastavila. Jak jako ten, který se chce do automotive dostat, s tím mohu operovat? Spousta mých klientů se totiž dostane do fáze, kdy před nimi je nějaká elektronická aukce nebo excelová tabulka. Jak v této situaci to jednání roztáhnout z excelové tabulky na celkové náklady, na jiné benefity, na rychlost dodávek, aby platilo to, co říkáte Vy, že ta cena nemusí být jediný parametr?
Miloslav Mrkva
Za mě je to standardní obchodnický přístup. Z mého pohledu je tam potřeba budovat důvěru s tím potenciálním zákazníkem a vůbec představit, co nabízíme, v čem jsou ty naše klíčové výhody. Používáme nové technologie, nové materiály, jsme inovativní, máme za sebou celou řadu vývojářů, konstruktérů a podobně. To je kolikrát to, co ta automobilka ocení. My sami v rámci Magny jsme byli jakási konstrukční kancelář, kdy pro tu automobilku jsme dělali všechno na klíč. Oni řekli, udělejte nárazník, a my jsme všechno designovali. Tam je potřeba tomu zákazníkovi dát přidanou hodnotu, nejen to, že on mi pošle nějakou poptávku a já mu to nacením. Pak to z mého pohledu skončí tak, že jsem ji nabídl nějakou cenu, ta není nejlepší a tím to končí.
Martin Hurych
Je tedy potřeba mít kuráž a jít do toho vyjednávání s tím, že já vím, že mám nějakou hodnotu a nepodělat se ještě v předsíni. Je to tak?
Miloslav Mrkva
Přesně tak. Je to o tom celkovém procesu, protože pokud já nevím o tom dodavateli a neznám jeho portfolio, tak si ho jen tak nevyberu. To, že mi někdo pošle nabídku na úklidovou službu a já se s tím člověkem nikdy nepotkám, nemluvím s ním, nevím, že používá nějaké robotické uklízecí stroje, které mi dokážou zefektivnit ten proces, je špatně. Letáčků a různých PowerPointů chodí strašně moc. Je to opravdu o tom zvednout ten telefon, umět se odprezentovat, dojet na tu osobní schůzku a udělat opravdu takový firemní sales pitch, který dává hlavu a patu. Žádných 300 slidů, ale co jsme udělali, jaké máme úspěšné projekty a co jsme schopní nabídnout a případně jaké jsou výhody oproti konkurenci.
Jak se neztratit v nákupním procesu a tendrech?
Martin Hurych
Teď s Vámi půjdu na pro mě osobně hodně tenký led. Já jsem před touto epizodou vydal takový miniseriálek o tom, co říkají mezinárodní průzkumy o vztahu obchodníka s nákupem. Všechny ty mezinárodní průzkumy ukazují, že nákup ocení průvodcovství tím nákupním procesem, nějaká variantní řešení a podobně. Byla to pravda i za Vás v Magně, myslíte si, že je to obecně situace i v automotive?
Miloslav Mrkva
My jsme se novým dodavatelům vůbec nebránili, to je potřeba zmínit, protože ten nový dodavatel vám vždy přinese klidně i jiný úhel pohledu. To, že vy spolupracujete s dodavatelem 5, 10 let, je fajn, to, že jsou stabilní dodávky, je fajn, ale ten vztah ve finále může úplně zkostrbatět. Umře to, nikam se to neposouvá a už je to potom vyloženě jen o tom, že někdo něco dodává, fakturuje to a my to používáme. Pokud chceme jít s dobou a ta doba dnes je poměrně rychlá, tak je potřeba cílit na inovace, cílit na nové technologie, cílit na to, co nám zase přinese podstatně větší přidanou hodnotu, než máme dnes.
My když jsme dělali nějaký tendr, tak u nás v Magně to bylo rozdělené tak, že byl odborný útvar, což třeba byla technologie a ta zodpovídala za tu technickou specifikaci. Poptali si dodavatele, na základě toho vyhodnotili nabídky, zpřesnilo se zadání a pak se s dodavatelem dále vyjednávalo. To RFQ postoupilo na nákup a nákup sjednal podmínky, obchodní ceny, platební podmínky, záruky. Nicméně proč o tom procesu hovořím, tam si myslím, že je hodně klíčové soustředit se na ten proces, kdy už vzniká ta technická specifikace. Je dobré udělat si třeba i nějaké zjednodušené RFI, v rámci toho RFI si vůbec vytěžit ten trh, co je tam dnes k dispozici a vyhodnotit si ty jednotlivé nabídky. Je potřeba poskládat si ty technické parametry, aby vyhovovaly nám přesně na ten daný účel, aby i když nebudeme kupovat Jaguára a stačí nám Superb, tak tam chceme mít střešní okno a nezávislé topení. Následně se to pustí do ostrého RFQ.
Lze obejít nákupčího a jít rovnou za techniky?
Martin Hurych
Nikdy nekončící debata je, jak z pozice obchodníka já mohu vejít v kontakt s tím odborným garantem nebo s tím odborným útvarem, abych Vás jako nákup nenaštval.
Miloslav Mrkva
Já tady možná naštvu spoustu kolegů. Já jsem tomuto nikdy nebránil a ve finále jsem o tom ani nechtěl vědět. Ta firma musí mít nastavený proces tak, aby to fungovalo a pokud někdo něco chce koupit, aby ten proces dodržel, aby proběhlo výběrové řízení, aby proběhl nějaký transparentní benchmark. To, jestli technologická firma pojede za mými experty něco nabízet, o tom já vůbec nepotřebuji vědět. Já si nedokážu představit, že v té komplexnosti a v té velikosti a to portfolio, co jsem spravoval s celým týmem nákupu, abychom věděli s prominutím o každém prdu, že někdo chce něco odprezentovat, to bychom nedělali nic jiného než práci recepčního.
Martin Hurych
Moje bublina často žije v přesvědčení, že do automotive já musím jen přes nákupčího, jinak tam nemám absolutně šanci si škrtnout, protože kdybych se náhodou k tomu nákupčímu později stejně dostal, tak mě zařízne. Z Vaší praxe to tedy nevidíte?
Miloslav Mrkva
Je to o tom, jak jsme to měli nastavené my. Samozřejmě rozumím tomu, že jinde existují jiná pravidla a že ten nákup tam hraje opravdu prim a bez toho nákupu si ten dodavatel v té firmě neuvaří ani kafíčko a nedojde si na toaletu. Mně to ale nepřijde jako dobrý přístup a jsem proti tomu. Já samozřejmě neříkám, že ten dodavatel by si měl někde v ústraní domlouvat s odborným útvarem nějakou strategii proti nákupu. Pokud mi ale někdo chce prezentovat produkty, vysvětlit produkty, ten nákup není tak obsazený, aby to vůbec kapacitně stíhal, ten nákup se má věnovat tomu, aby firmě přinášel přidanou hodnotu a nedělal recepčního.
Berou nákupčí úplatky?
Martin Hurych
Myslel jsem, že tohle už nikdy nevytáhnu, ale paradoxně se to začalo vracet znovu a znovu. Pořád je mezi dodavateli zakořeněná představa, že nákupčí berou úplatky. Co s tím?
Miloslav Mrkva
To je téma, které rezonuje trhem, rezonuje vůbec východní Evropou a já osobně si myslím, že to tak je. Ten dodavatel si musí vyhodnotit, jestli do něčeho takového chce jít. Já to nedoporučuji, protože to není to, co bych chtěl dělat, to, co bych uznával, protože to potom pohřbí i tu firmu. Pohřbí to jméno té firmy, reputaci a to, že získám někde nějakou pofiderní zakázku u člověka, který nemá zameteno přede dveřmi, mi za to nestojí a nikdy jsem to nepreferoval. Samozřejmě vím, že existují firmy, kde jen aby zalistovali toho dodavatele do systému, si za to řeknou třeba 150 000 Kč s úsměvem. To je opravdu smutné a neberu to, že ten dodavatel v rámci nějakých vztahů vás pozve na nějakou svoji akci, že vám přinese poděkování, donese vám láhev vína. Já jsem všechny tyto chudáky vždy odmítal kvůli času, ne, že bych nechtěl víno nebo kalendáříček, ale neměl jsem na to čas. Navíc by se ze mě pak asi musel stát alkoholik a obývák bych měl polepený kalendáři.
Jak si ve firmě vybudovat transparentní nákup?
Martin Hurych
To jsme na stejné notě, já také říkám, že s těmito lidmi nemá cenu se bavit a je dobré vzít nohy na ramena a jít o firmu vedle. Otočím list, chtěl bych se bavit o něčem pozitivnějším. Vy teď se svojí novou konzultační praxí učíte lidi, majitele, firmy postavit si férové nákupní oddělení. Co je to férové nákupní oddělení, jak postavit férový nákup, jak bych měl vůbec chápat, co je férový nákup?
Miloslav Mrkva
Já bych možná použil trošku jiné slovo, já bych řekl transparentní nákup. Ta férovost a obzvlášť férovost v rámci vyjednavačů bývá slovíčko, které některé lidi zvedá ze židle. Transparentní nákup má oba pohledy, je to pohled v rámci firmy a pak je to pohled v rámci dodavatele. V rámci firmy ta transparentnost je o tom, že komunikuje, komunikuje jednoduše, má nastavené procesy, nic nezamlčuje a vizualizuje svoje výsledky, čeho skutečně dosáhli. Myslím si, že je i hodně klíčové říct si vůbec v rámci nákupu a pro majitele výrobní firmy, co je vůbec cílem toho nákupu u nich ve firmě a co je to úspora a jakým způsobem se ta úspora vykazuje, k čemu se to poměřuje, co je ta baseline. Pokud já mám v budgetu 1 000 Kč na pořízení čehosi, dodavatel mi to nabídne za 2 000 Kč, nákup to sjedná za 1 500 Kč a vykáže si slevu 500 Kč, tak za mě to není žádná úspora. Je to maximálně cost avoidance a spíše si musíme říct, čím těch 500 Kč budeme dále offsetovat, protože jsme nakoupili dráž.
Je to i o tom, že my transparentně komunikujeme s těmi dodavateli. To znamená, že jim dáváme zpětnou vazbu a když nevyhrají tendr, tak jim to oznámíme, my vám strašně moc děkujeme, nevyhráli jste a byli jste třeba třetí. Já jsem nikdy nedával návody, byli jste o 17,5 %, protože jsem to pokládal za nějaké obchodní tajemství, abych nerozkrýval karty, nicméně ta transparentnost té komunikace je strašně důležitá. Nejhorší potom je, pokud se někdo účastní tendru a ti nákupčí mu přestanou zvedat telefony a neodpovídají na e-maily. Není to dobře a my si tím škodíme, protože ten dodavatel nebude mít zájem s námi vůbec spolupracovat a cokoliv nám nabízet.
Martin Hurych
Co dalšího obsahuje transparentní nákup ve firmě?
Miloslav Mrkva
Pokud jsem dělal jakékoliv rozhodnutí, protože jsem poměrně hodně strategicky a analyticky orientovaný člověk, tak pro mě klíčová jsou data, čistota dat. Přes to nejede vlak, protože pokud nemáte data, nemůžete měřit, nemůžete rozhodovat a celé to směřuje tam, kam vy vůbec nechcete. Je potřeba procesně pobavit se o tom, jaká data máme, jak ta data vyhodnocujeme a k čemu ta data vůbec sbíráme. Existuje zase spousta extrémů, že se tady sbírá 60 000 různých dat a pak se s nimi nijak nepracuje a ve finále ani nevíme, proč je sbíráme, proč je vykazujeme a proč děláme ty excelové tabulky. To celé je potřeba zjednodušit a dát ta data real-time, mít je na kliknutí dnes, ne za měsíc. Já potřebuji mít informace o zmetkovitosti, já potřebuji mít informace o tom, jak se mi vyvíjejí klíčové komodity na trhu a umět to celé propojit.
Jak postavit nákupní oddělení od nuly a nespálit se?
Martin Hurych
Z nějakého důvodu ještě nemám úplně samostatné nákupní oddělení, mám tam nějaké disponenty logistiky, obchodník si dělá téměř všechno sám od prodeje po vyjednávání podmínek na surový materiál. Mám za sebou fabriku o nějakých 50, 100 lidech a chtěl bych to začít profesionalizovat. Co jsou ty první kroky, které bych si měl udělat?
Miloslav Mrkva
Osobně si myslím, že je to vůbec o tom vytvořit tu strategii, koncepci, vizi a cíl, co vůbec ten nákup bude dělat. Já jsem odpůrce administrativního nákupu, mám rád technický nákup. Administrativní nákup pouze přesouvá papír z místa A do místa B a vystavuje objednávky. Já ještě rád používám slovo vyvolávači slev, kdy já dostanu nabídku a je to jen takový robotíček, což mohu dnes ve finále svěřit AI. Dobrý den, my jsme dostali nabídku, dejte nám slevu, bez jakéhokoliv kontextu, bez porozumění problematiky, ve finále třeba bez důvodu, jen proto, že to musím udělat, protože jsem nákup.
Myslím si, že ty majitele firmy musí zajímat to, co je jejich největší útrata, co nakupují nejvíce a na to se soustředit. Na to je potřeba si vytvořit potom kvalifikovaný personál, odborné komoditní technické nákupčí, kteří začnou tu komoditu řídit. To je cíl k úspěchu, aby rozuměli trhu, aby rozuměli dodavatelům, aby rozuměli tomu chování, jaký vliv má na vývoj ceny energie invaze na Ukrajinu, jak se proti tomu bránit a podobně.
Martin Hurych
Ta moje bublina majitelů technických, technologických a výrobních firem se skládá většinou z chlapů, kteří jsou velmi analytičtí a vždy se ptají, když do něčeho investují, co jim to dá. Vy říkáte, že potřebuji specialisty na komodity a podobně, což dává smysl. S čím ale začít a jak to postupně rozvíjet, abych do fabriky, která má 100 modrých límečků, nenahnal 10 nákupčích a celé to totálně nepostavil na hlavu?
Miloslav Mrkva
Za mě je potřeba analýza spendu. Tady si trošku přihřeji polívčičku, může to být i záležitost nějaké konzultace, to, že se vám někdo na to podívá zvenčí a navrhne vám optimální koncept. Ten majitel výrobní firmy se o to totiž nemusí nějakým způsobem 100% zajímat, jeho zajímá výsledek, to, co mu to přinese. My třeba pracujeme tak, že přijdeme do firmy, uděláme tam analýzu, posbíráme data, připravíme nějaké Pareto, připravíme projektové milníky, návrhy jednotlivých scénářů, co by připadalo v úvahu a jakým způsobem to nejlépe udělat. Ve finále ten majitel se následně rozhodne, jakou cestou se chce vydat a buď k tomu dá interní zdroje, nebo si to nechá zajistit 100% externě, případně tam může být nějaká vzájemná spolupráce. Je to o tom dát někomu za úkol postavit nákupní oddělení. Může to mít na starosti asi nejčastěji finanční ředitel, finanční ředitel si tam nominuje človíčka a s tím človíčkem se pak ten proces dá velice jednoduše nastavit.
Kolik procent může nákup firmě reálně ušetřit?
Martin Hurych
Máte představu, jaké úspory se takto dokážou relativně jednoduše z toho procesu dostat ven?
Miloslav Mrkva
Já tady nemohu házet procentuální částky, protože vždy je to odvislé od toho, jaká je ta kupní síla té firmy, jakou komoditu nakupuje, jaká je vůbec situace na trhu. Někdy ten trh může jít proti nám, nicméně pokud ta nákupní strategie se vytvoří správně, tak ta rizika nějaké komoditní fluktuace se dají velice dobře vybrzdit. Může jít o nějaké hedgování cen materiálu, může to být nějaká fixace, postupný nákup u energií, hedging eurového kurzu a podobně. Co se týká úspor, tak platí takové pravidlo a zkušenost mám, že jsem se vždy pohyboval někde v rozpětí 7–13 %. Je to nějaký průměr, protože jsem si dělal samozřejmě statistiku přes jednotlivé úspory, přes jednotlivé komodity a bylo to 7–13 %.
Martin Hurych
Jde tohle všechno přímo do bottom line, je to okamžitý příspěvek na marži?
Miloslav Mrkva
Je to okamžitý efekt ve finále. Tím naším cílem je, že ten nákup je přidaná hodnota pro tu firmu. Je to klíčový článek, který se podílí na úspěšnosti té firmy a ta firma následně zvyšuje svoji konkurenceschopnost v dalších zakázkách. Pokud vám totiž nefunguje nákup a máte to špatně nastavené, tak logicky ta firma je špatně konkurenceschopná u těch zákazníků a potom třeba není schopná se dostat do toho automotive, protože má drahé vstupy.
Martin Hurych
Bavíme se tady čistě o nákupu, nebo se bavíme o celém supply chainu?
Miloslav Mrkva
To, co jsem říkal, je nákup. Já jsem měl na starosti celý supply chain, supply chain operation zaměřený na externí lokality, kde tím cílem bylo zoptimalizovat celý ten řetězec. Já něco vyrábím, někde to skladuji, někam to dovezu, nějak to zabalím, nějak to zoptimalizuji. Projektíček, který byl naprosto úžasný a tam ta úspora byla opravdu gigantická, bylo propojení několika externích lokací v jednu superlokaci. To pak byl super výsledek.
Martin Hurych
Právě tam já mířím, protože hodně často vidím, že toho koupíme hodně, protože oni nám to dají za levnou cenu, ale ve skladu to potom v uvozovkách hnije a žere to další náklady měsíce až léta. Proto jsem se ptal, jestli těch 7–13 % je čistě z nákupu nebo z pokrytí celého toho logistického řetězce.
Miloslav Mrkva
To byl čistě nákup. Samozřejmě pokrytí toho logistického řetězce jsou pak další efekty a dnes není řešení to, že já si koupím tisíc kusů na sklad, protože je to výhodné. Za mě je to o nějakém kontraktu, o tom, že já se rámcově zavážu k nějakému ročnímu objemu a ten roční objem si někdy odeberu. Mým cílem a historicky i třeba direct dodávky byly nastavené přes konsignační sklady. Ten konsignační sklad mohl být u mě a v rámci režimu samofakturace, když jsem si to odebral, tak se to teprve vyfakturovalo a teprve v ten okamžik mě to zatížilo. Existuje celá řada konceptů a za mě sebevražda je, že si to nakupuji na sklad, někde to skladuji, někde to oprašuji a většinou mi z toho následně vznikne obsolete, což jsou brutální vícenáklady.
Jak si vylepšit nákupní podmínky, když jsem pro dodavatele malý hráč?
Martin Hurych
Já teď jen lehce pootočím perspektivu. Rozumím všemu, co říkáte z pozice někoho, kdo si buď může diktovat nebo vydobude alespoň nějaké rovné postavení. Co v momentě, kdy já třeba nakupuji některé materiály opravdu v malých sériích, protože pro mě jsou to speciálky a já tak nejsem zajímavý pro toho parťáka na druhé straně? Jak si mám vylepšit vlastní podmínky, konsignační sklad mi nikdo nedá, protože jsem nezajímavý, co potom?
Miloslav Mrkva
Je to o tom udělat si nějaký benchmark, poptat si 3, 4, 5 firmiček s nějakou technickou specifikací, srovnat si nabídky a nedělat to určitě tak, že když dnes spolupracuji s dodavatelem A, tak s ním budu spolupracovat nadosmrti. Já jsem vždy ctil tu dlouhodobou spolupráci, pro mě to bylo klíčové, protože to garantovalo tu stabilitu. Už jsem ale na začátku říkal, že ten vztah nesmí zkostnatět, musí tam být i inovace, musí tam být nějaké provokování ke změnám, k tomu, že čas od času já na toho milého dodavatele zakleknu a uděláme benchmark. On z toho není nadšený, ale je potřeba si ověřit ty ceny na trhu a určitě bych doporučoval udělat si benchmark a nebát se sjednat si exkluzivní podmínky.
Martin Hurych
Tady mi teď vyrašil do hlavy jeden nebo dokonce dva klienti, kteří mají předepsaný i materiál, který zrovna do Magny dodávali. Tam už potom předpokládám, že není diskuse o tom, jestli mohou zaměnit za materiál, který je schválený třeba přímo Škodovkou.
Miloslav Mrkva
To samozřejmě nelze, my nemůžeme měnit. Je to i záležitost toho, že ten automotive je poměrně složitý procesně, kvalifikačně, certifikačně, různé zkoušky, vzorkování a není to o tom, že dnes dodávám díl s materiálem A a zítra ho dodám s materiálem B. Proto je ten automotive kolikrát tak hodně vyštengrované prostředí, protože když vám potom dojde k nějakému výpadku a ten díl není, tak ve finále vy se potom nominujete a dobrovolně aspirujete na doktorát z krizového řízení.
Jaký proces dostat do firmy jako první při budování transparentního nákupu?
Martin Hurych
Když se tedy vrátíme do té mojí bubliny, víme, co bychom měli udělat hned na začátku, pokud stavíme nákup, víme, že jsou tam nějaké skryté rezervy kromě nákupu ještě v tom, co je za nákupem, sklady, logistika a takové věci. Vy jste říkal, že transparentní nákup je hodně o procesech a o transparenci těch procesů. Pojďte mi říct, jak by třeba v těch začátcích, když já nějaký nákup třeba vůbec nemám nebo je zatím bohužel neprofesionální, co by měl být ten první proces, který já bych měl do firmy dostat.
Miloslav Mrkva
Já možná začnu příkladem evropské transformace. Sice to není malá firmička, ale mně to tak trošku evokuje tu odpověď ladit příkladem evropské transformace indirect nákupu pro nějakých 117 výrobních závodů, kterou jsem dělal. V první řadě, protože tam přišel člověk z Čech něco vykládat Rakušákům a Němcům, tak musel ukázat, že něco umí, že tomu rozumí, že ví, kam to celé směřuje a namotivovat je. V první řadě je to tedy motivace lidí něco změnit, něco udělat a potom si popsat společně to, kam to chceme celé nastavit. Je potřeba definovat si ten cíl SMART, chceme udělat to a to, tehdy a tehdy, přinese to zhruba to a to a jít za tím.
Pokud startovat nákup, tak je to o tom vůbec si říct, kdo to bude dělat, jaké bude mít zodpovědnosti, jaké bude mít kompetence, jak to bude procesně nastavené. Je tedy potřeba mít celý ten governance model, kdo co bude schvalovat, jaké jsou třeba nákupní limity. Vždy je potřeba soustředit se třeba na to, že si řeknete, mám tady nějaký limit 100 000 Kč a cokoliv nad 100 000 Kč udělám tendrem. Budu mít minimálně 3 nabídky, které si srovnám, vyhodnotím a nakoupím to od toho nejlevnějšího. Ne, že jsem tady potkal nějakého Frantu na chodbě nebo jsem se podíval na internet, dostal jsem cenovou nabídku a objednal jsem to. Takto to vesměs funguje, obzvlášť v těch malých firmičkách, není na to čas, není na to proces, nikdo to nevyhodnocuje a ve finále to nakupujeme draze. Obchodnicky samozřejmě platí, a to platilo vždy, nikdy neakceptuj první nabídku.
Pokud půjdeme hlouběji, tak je to o tom, že já ten proces nějak popíšu, ten proces musí být popsaný co nejjednodušeji, určitě to není o tom, že budu dělat 300stránkové směrnice, které nikdo nebude číst. Vesměs by to mělo být o nějakém schvalování a čím jednodušší ten proces bude, tím více se bude dodržovat, čím složitější bude, tím se dodržovat nebude. Bude tam třeba maverick buying, nákupy obcházející celý proces a pokud se přijde na to, že někdo něco obchází, tak je potřeba z toho udělat logicky postih a bojovat proti tomu. Potom je potřeba si říct, jaké budu používat systémy, jak si budu vyhodnocovat úspory a jakým způsobem to celé budu měřit a jaké vůbec nastavím KPI, nějaký indikátor na ten nákup. Každý rok mi třeba ušetři tolik a tolik peněz ze salesu.
Jak měřit přínosy nákupu?
Martin Hurych
To jste narazil hřebíček na hlavičku. Pojďme si dát nějaký minimální set KPIs, která vidíte téměř úplně všude. Co bych měl z pozice majitele sledovat, abych nebyl příliš hluboko v detailu, ale zároveň věděl, že ty investice do lidí, které jsem udělal, se mi začínají vracet?
Miloslav Mrkva
Určitě to jsou dosažené úspory, ale relevantní úspory, což znamená, že já mám nějakou budgetovou baseline versus to, co jsem z té baseline ušetřil. My jsme třeba rozjeli projektíček na redukci režijních nákladů a je to vlastně spolupráce nákupu a odborných útvarů. Byl to asi tříletý projekt a řezali jsme náklad po nákladu a ve spolupráci s tím expertním útvarem jsme hledali cestu, jak zredukovat ty náklady a ušetřit.
Další věc je cost avoidance. Mám tady nějaké cenové jednání v rámci výběrového řízení a dosáhl jsem nějakého procenta úspory. Samozřejmě tam je potřeba poměřit správně čísla, což znamená nejnižší cenu vůbec z toho prvního kola versus nejnižší cena z toho finálního kola. Určitě nebrat nejdražší cenovou nabídku z prvního kola a nejnižší cenovou nabídku z toho finále, protože pak z toho vyjede hámotina. Pokud vy si tyto indikátory následně vyhodnocujete, tak i přes cost avoidance jste schopní řídit jednotlivé komodity a říct si, tady jsem nakupoval technologie, v technologiích já šetřím v průměru 6, 7 %, takže ten target pro nějaké další výběrové řízení je 6, 7 %. Vždy je logicky potřeba ten target nadhodit, být ambicióznější, nedávat si to jako baseline, ale dát si tam třeba 10 %, ale zase to musí mít nějakou logiku.
V rámci třeba srovnávání těch cenových nabídek je dobré kolikrát si udělat i cherry picking. Cherry picking znamená prokřížit si nejnižší ceny skrz všechny položky v rámci té nabídky, čímž dostanete nejoptimálnější variantu. To znamená, že já tady mám dodavatele, který umí všechno nejlépe nakoupit z celého benchmarku, a to pak definovat jako target. Takže savings, cost avoidance a pak jsou další metriky jako například spolehlivost dodávek, jsou to ty kvalitativní parametry a podobně, ale to už není za mě zaměřené na nákup.
Proč nejlevnější řešení často vyjde nejdráže?
Martin Hurych
Já se vrátím jen k jedné věci, pokud tedy od nějaké baseline koukám na úspory, myslíme totální náklady, nebo se bavíme o té položce? My totiž někdy kupujeme to nejlevnější, ale někde i ve Vaší přípravě jsem našel skvělou větu, že to nejlevnější většinou nebývá to nejvýhodnější. Co já jako majitel firmy mám sledovat? Velmi pravděpodobně to totiž není položková cena, velmi pravděpodobně musím jít někam trochu komplexněji.
Miloslav Mrkva
Ta problematika je složitější. Jak jsem hovořil o tom, že mám zájem o technický nákup, tak ten technický nákup se zaobírá celou řadou dalších parametrů pro vyhodnocení. Není to jen o tom, že já si tady koupím vstřikolis za 1,5 milionu euro a vyhrál jsem, protože konkurence ho měla někde za 1,8. Je to o tom vyhodnotit si, kolik mě stojí provozní náklady, jakou má spotřebu, kolik stojí údržba, kolik stojí náhradní díly, kolik stojí servis, kolik stojí hotline, kolik stojí běžná maintenance, kolik stojí doprava, za jakou hodinovku vůbec ten dodavatel pracuje.
Tady opravdu platí, že to nejlevnější mnohdy neznamená, že je pro nás nejlepší a nejvýhodnější. To TCO, total cost of ownership, je klíčový parametr pro rozhodování a je to i vlastně hodnocení toho, co Vy jste říkal na tom samém začátku, že pokud nákup cílí jen na cenu, je to špatně. Ta firma by tomu zákazníkovi měla vysvětlit, jaké jsou ty její benefity a říct, že jsme sice dražší, ale dražší jsme proto, že používáme ty nejnovější technologie, čímž vy šetříte energii o 40 % a máte kompletně digitalizovaný reporting. To znamená, že už k tomu třeba nepotřebujete žádné lidi, žádné softwary a běží vám to všechno jako po másle. Pokud je administrativní nákup a není tam ten pohled TCO a všech těchto parametrů, tak samozřejmě kolikrát můžeme hodně plakat nad výdělkem.
Kde havaruje výstavba transparentního nákupu?
Martin Hurych
Kde výstavba takto skvěle organizovaného transparentního nákupu nejčastěji zhavaruje?
Miloslav Mrkva
Zhavaruje to tam, kde není podpora managementu, kde není motivace lidí, kde těm lidem se nevysvětlí, proč ten nákup tam je a co vlastně dělá. Není to žádné administrativní byrokratické oddělení, které někoho buzeruje, že má dodržovat předpis, že má dodržovat nějaký proces, že má udělat benchmark, že má poptat 3 nabídky. Setkal jsem se za svoji praxi s tím, že se dělaly nabídky pro nabídky. Ten odborný útvar měl nějakého svého favorita a pak zavolal dalším dvěma, aby jim udělali nabídku.
Dokonce je to mnohdy dotažené i tak, že i ten dodavatel to má takto nastavené, spolupracuje s nějakými firmičkami a na pokyn si takto hezky pomáhají a přijdou nabídky, které jsou za mě jen papír pro papír. Kolikrát jsem si to prubnul, zavolal jsem tomu dodavateli a říkám, že mu gratuluji, protože vyhrál. V telefonu bylo najednou ticho. Jak to, že jsem vyhrál, když jsem nebyl nejlevnější? Já jsem se ho zeptal, jak mohl vědět, že nebyl nejlevnější. Pak začala pěkná story, chudák pán se orosil, že něco bude muset realizovat, o čem vůbec nic neví. Samozřejmě i ten nákup by měl pomáhat tomu majiteli firmy všechny tyto věci rozkrývat. My jsme se nikdy nebránili novým dodavatelům i z těchto důvodů, že časem to prostředí si ten dodavatel mnohdy uzpůsobí sám sobě a je už pak takový neprůstřelný a nenahraditelný.
Rychlý rozstřel na závěr
Martin Hurych
Tak Vám budu přát, aby kultivace nákupu v Čechách se Vám dařila a abyste v tom byl úspěšný, protože si myslím, že to setsakra hodně potřebujeme. Na závěr bych tady měl 3 standardní otázky, takový rozstřel, stačí mi ideálně buď jedno slovo nebo krátká veta. Která věta by ohledně nákupu měla viset v každé kuchyňce ve firmě?
Miloslav Mrkva
Nedávejte nákup do ústraní a berte ho jako klíčové oddělení firmy.
Martin Hurych
Která odborná knížka Vám změnila pohled na nákup?
Miloslav Mrkva
Já se přiznám, že je to spíše asi souhrn informací, které čerpám, spíše je to osobní rozvoj a na nákup já nemám žádnou specificky vybranou.
Martin Hurych
Kdy bude další maraton?
Miloslav Mrkva
V květnu, těším se na něj, chci pokořit 3:37.
Martin Hurych
Tak Vám budeme držet palce, pro mě to je neuvěřitelný čas. Děkuji za to, že jste tady byl.
Miloslav Mrkva
Díky, bylo to hezké a byl jsem zažehnut.
Martin Hurych
Jestli jsme vám ukázali, jak by měl fungovat správný nákup, jestli jsme vám ukázali, že není nutné vzdávat automotive a že i tam proti všemu, co se říká, máte pořád šance, tak jsme naši práci udělali dobře. V tom případě bych vás poprosil o pár věcí, jako tradičně likujte, sdílejte, odebírejte, posílejte kamarádům, kamarádkám, kterým by tato epizoda mohla pomoct. Na úplný závěr si dovolím zopakovat ještě jednou pozvánku na Business Accelerator Summit, což je moje první taková minikonference. Bude se konat 16. dubna v Praze a bude o tom, proč byste se jako majitelé a ředitelé měli podívat pořádně na váš obchod a co nás vlastně v obchodě čeká směrem do budoucnosti. Já se budu těšit, že vás tam uvidím osobně, více informací najdete na www.martinhurych.com/akce. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, a to nejen v boxování sebe sama do automotive anebo ve stavění vašeho vlastního nákupu, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)
