060 | PETR ŠEVČÍK | JAK ŘÍDIT ZMĚNU VE FIRMĚ


„O interim managementu přemýšlejte vždy, když vám vypadne člověk, potřebujete odřídit projekt, provést firmu změnou nebo máte na krku krizovou situaci.“

Změny má rád málokdo. Je to naše přirozená lidská vlastnost, že chceme mít jistoty. Změny totiž bolí. Ale změny ve firmě čas od času přichází. Z jakéhokoli důvodu. Musíme přenastavit staré pořádky, připravit nové procesy. Měníme nejen své myšlení, ale také myšlení kolegů.


Řídit změny ve společnosti je věc náročná. A můžeme to zvládnout sami, nebo si najmout interim change managera. A tím je právě Petr Ševčík. Změnou provede firmu od A do Z. Vždy jde o několikaměsíční misi. Od půl roku do dvou let.


Možná si říkáte, proč najímat někoho z venku? Jednoduše řečeno: opakování dělá mistra. Interim change manager má praxi a zkušenost. Změnu zavede rychleji, a přitom pracuje s vašimi lidmi.


S Petrem jsem téma probral ze všech stran a odpověděl mi i na otázky …


🔸 Jak lidi reagují na změnu a co s tím?

🔸 Co je změnová křivka a jak vypadá?

🔸 Kdy si vzít interim managera a kdy nechat změnu na vlastních lidech?

🔸 Jaká mohou být negativa interim managementu?

🔸 Jak si vybrat interim managera?


Cítíte, že vaše firma potřebuje změnu? Tak si projděte bonus k této epizodě. Petr připravil krátký check list, díky němuž si uděláte jasno. A pak už je jen na vás, zda do změny půjdete sami nebo s interim change managerem.



 

BONUS

Potřebuje vaše firma změnu? (Kód bonusu: POVAFIZME)

 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Jak víte, tak v Zážehu sdílíme zkušenosti z B2B podnikání. Dneska to bude o interim managementu, change managementu, krizovém řízení a všem, co s tím souvisí. Vítám tady Petra Ševčíka, interim change manažera, který pracuje sám na sebe. Dobrý den, Petře.


Petr Ševčík

Dobrý den, Martine. Potěšení je na mé straně.


Co bubnování metalu přináší do change managementu?


Martin Hurych

Začnu trochu netradičně. Vy jste první člověk, který se přiznal k tomu, že nejenom poslouchá metal, ale i bubnoval metal. Řekněte mi tedy, co si z bubnování odnášíte do interim change managementu.


Petr Ševčík

Bubnování byl vlastně můj první startup. My jsme začínali ve čtrnácti úplně s nulou, já jsem bubnoval vařečkami do polštářů a po 10 letech jsem měl bicí typu Metallica, 2 šlapáky a bubny zleva doprava. Jako kapela jsme měli celou jevištní techniku, aparaturu, světla, vlastní autobus, takže to byla taková první lekce, že z ničeho se dá vybudovat něco. Jmenovali jsme se Mapp a protože jsem z Ostravy, tak jsme hráli převážně v Ostravě a okolí. S koncerty jsme však objeli celou republiku.


Martin Hurych

To je prima. Co posloucháte?


Petr Ševčík

Já jsem věrný metalu, ale s věkem jsem vyměkl, takže už mám širší záběr. Z metalu mám nejradši Iron Maiden, ti tu nedávno byli a vzhledem k tomu, kdy jsem vyrůstal, tak má definiční kapela byla Kiss a na té pořád ulítávám.


Co je interim management?


Martin Hurych

To máme tedy podobný vkus. Má bublina není úplně zvyklá na anglicismy, které oba známe z korporátní minulosti, a proto mě napadlo začít úplně jednoduchou definicí interim managementu a change managementu. Pojďme začít tím interimem. Co si vlastně pod pojmem interim management mám představit?


Petr Ševčík

Můžeme si pod tím představit management, který je poskytovaný jako služba. Je to dodavatelská služba poskytovaná na dobu určitou, nenajímáte si manažera jako zaměstnance, ale najmete si manažera jako dodavatele, jako obchodního partnera.

Možná stojí za to udělat si trošku historický exkurz, jak vlastně interim management vznikl. Bylo to někdy v sedmdesátých letech v Nizozemí, kdy se důsledkem ropného šoku objevili na trhu volní manažeři a ti začali své znalosti poskytovat formou dodavatelskou. Vůbec první uplatňování těchto interim manažerů byl tzv. substituční management, temporary replacement. Vypadne vám nějaký manažer a vy si rychle najmete někoho, kdo je k dispozici a kdo půjde tu práci dělat. Postupně se to rozpětí interim managementu posouvalo do dalších sfér, do projektového řízení, do změnového řízení či krizového řízení. Dnes už víme, že třeba v Evropě je zrovna změnový management dominantní uplatnění interim manažerů. Když se tedy vrátíme na začátek, interim management je management poskytovaný jako služba externím zkušeným partnerem na dobu určitou.


Jak je interim management v ČR rozšířený?


Martin Hurych

Osobně tu interim management už nějakou dobu pozoruji. Vím, že máte i nějakou asociaci, která Vás hájí, nebo za Vás lobbuje. Jakou máte tedy reputaci a jak je interim v tuto chvíli v Čechách populární?


Petr Ševčík

Já říkám, že jsme v tomhle 10 let za Německem. V Německu byl v roce 2000 interim management ve fázi 0, před 10 lety už byl rozvinutý a dnes je to regulérní obor s tisíci interim manažerů a asociacemi. U nás byl před těmi 10 lety stav 0, vznikla asociace interim managementu, postupně se začali nabalovat interim manažeři a začínalo se budovat povědomí o tom, co to vlastně interim management je. Dnes už má většina klientů nějaké tušení o tom, co to interim management je, byť to stále ještě není úplně samozřejmý pojem. Je to obrovský posun proti stavu před 10 lety, protože já jsem si tím v začátcích prošel, kdy jsem daleko více dělal osvětu o tom, co to interim management je, než vůbec prodával svoje služby. Dlužno říci, že Česká asociace interim managementu v této osvětě odvedla obrovskou práci. Dnes jsme ve fázi, kdy interim management už má nějaké povědomí, ale pořád je to hodně o vysvětlování.


Co je change management?


Martin Hurych

Teď můžeme přejít k druhé části Vašeho pracovního zařazení, což je change management. Vy jste říkal, že je to v tuto chvíli i největší část interim managementu na trhu. Co si mám tedy představit pod change managementem?


Petr Ševčík

Změnové řízení, zavádění a řízení změn. Ve chvíli, kdy firma potřebuje provést nějakou změnou, tak na to typicky nemá odborníka. Změnový management je podobně jako projektový management, nebo krizové řízení svébytná disciplína, která má nějaké metody a postupy. Když máte firmu, která jede 10, 15 let v systému obvyklého fungování, business as usual, tak tam většinou nemáte lidi, kteří právě tyto sady dovedností a zkušeností mají.

Když řeknu příklad, změnový management může být například zavádění nového ERP systému. Najmete si lidi, kteří s tím mají zkušenosti, kteří jsou na vaší straně, jednají s dodavatelem, kontrolují a zavádějí celý ten systém. Nemají na práci pouze implementaci, ale i veškeré činnosti okolo. Je to vlastně člověk na Vaší straně, na straně klienta. Moji klienti v posledních letech byli hodně o tom, že firma založená před 10, 15 lety vyrostla, ale uvnitř ten růst nebyl tak rychlý a jejich vnitřní struktury nebyly tak rychlé jako růst obratu. Potřebovala tedy někoho, kdo ví, jak vypadá větší firma a kdo nastaví procesy, systémy, fungování firmy, učeše to, dá do pořádku strategii a zároveň najde lidi, kteří tu firmu povedou dál na trvalé bázi.


Jaký je rozdíl mezi krizovým a změnovým řízením?


Martin Hurych

Už někdy na konci devadesátých, na začátku nultých let se tu objevili první krizoví manažeři s pověstí mnohdy zvláštní. Ve spoustě lidí okolo mě pořád ještě občas probublává nedůvěra k tomuto typu lidí. Pojďte nám říct, jaký je rozdíl mezi změnou a krizí, mezi změnovým řízením a krizovým řízením.


Petr Ševčík

Já bych použil takový zjednodušený příklad, krizové řízení je ARO, změnové řízení je celostní medicína. Ve chvíli, kdy používáte krizové řízení, tak jste z definice v nějaké situaci, ve které být nechcete. Obvykle je to vyvoláno nějakým vnějším šokem, nějakým vnějším impulsem a ten styl řízení je direktivní a zaměřený na záchranu a následnou obnovu.

Když řídíte změnu, tak ta může být spuštěna nějakým externím impulsem, ale je cílená, je vědomě řízená, většinou trvá déle a potřebujete pro to získat více lidí. Je tam více proces interního nákupu, vytváření koalic a plánování postupných kroků.

Já jsem kdysi slyšel takový pěkný příklad, že manažer má mít manažerské styly jako golfové hole. Příslušný styl vytáhnete, když ho potřebujete. Když přijdete do firmy, která potřebuje změnu, tak téměř vždy se mi stalo, že jsem musel použít metody krizového řízení. Všichni si pamatujeme covidové zavírání, takže na to jsme museli reagovat. Potom jsou ale manažeři, kteří se vyloženě specializují na krizové situace. Řeší třeba insolvence, restrukturalizace, ale to už je jiná disciplína. Ten zásadní rozdíl je, že v krizi jednáte s orientací na záchranu, jednáte direktivně, jednáte okamžitě a rychle. Při změně máte vizi cílového stavu a jednáte více stylem interního nákupu, přesvědčování a získávání lidí. Tyto disciplíny se však samozřejmě prolínají. Někdo říká, že krizové řízení je součástí změnového řízení. Je to v zásadě teoretická debata. Použijete to, co potřebujete.


Jak lidi reagují na změnu a co s tím?


Martin Hurych

Když si vzpomenu, jak to probíhalo třeba v korporátech, nebo jak to dnes funguje u spousty mých klientů, když přijdu s nějakým nápadem, tak první reakce lidí bývá, že se změny bojí. Přitom je to vlastně přirozená věc. Lidé se změn podvědomě bojí. Jak se s tím vypořádat? Laicky tuším, že na to musí být metodika, lidé určitě procházejí hromadou fází, tak nám pojďte něco povědět o této stránce věci. Když nastoupíte, poprvé Vás majitel střední firmy představí týmu a Vy vidíte ty oči v sloup, jak se s nimi vypořádat?


Petr Ševčík

Lidé změny nemají rádi a potkáváte se pak s výroky, že tak to ve firmě nikdy nedělali. Můj oblíbený ještě je, proč měnit něco, co funguje. Já mám na to zase takové přirovnání, vy v té firmě potřebujete pevný bod mezi lidmi. Buď ten pevný bod máte v zadavateli, v majiteli té firmy, který tu změnu chce a můžete se o něj opřít, nebo je mezi zaměstnanci, kteří vidí, že se něco děje a je potřeba firmu proměnit a přesvědčit majitele. I to se stává. První krok je tedy mít pevný bod. Interně tam musí být nějaký sponzor změny, který bude s vámi. Když do toho jdete sám a nemáte pevný bod, tak s tím nepohnete.

Je nutné vytvořit sense of urgency, podvědomí, že nám hoří pod sedadlem. Je to bod, kdy je alespoň mezi klíčovými hráči nutné vytvořit to vnímání, že se na trhu něco děje a my jsme zaspali. K tomu doložíte příklady, co se stane, když se nebudeme měnit. Já nevím, jestli jsem měl štěstí na firmy, nebo na zaměstnance, ale obvykle v těch firmách ti klíčoví zaměstnanci sami tušili, že se něco musí stát. Systém a způsob, jak firma fungovala doposud, se musí proměnit. Potom tam jsou samozřejmě lidé, pro které je ta změna nekomfortní, protože paní účetní musí přejít ze starého účetního systému do nového, ale s tím musíte počítat. Celou dobu musíte těm lidem vysvětlovat, proč to děláte, co děláte, k čemu to povede a co by se stalo, kdybychom nic nedělali.


Je change management reaktivní nebo proaktivní metoda?


Martin Hurych

Teď, jak o tom povídáme, mi tam zarezonovala jedna věc a myslím si, že to tak úplně nemusí být. Vy jste říkal, že je nutné vytvořit povědomí, nebo držet na mysli těch lidí, že nám hoří pod sedadlem. To zní trochu defenzivně. Znamená to, že změnový management už přichází opravdu těsně před krizí a nemůže být plánovaný naopak proaktivně?


Petr Ševčík

To je velmi dobrá otázka. Já osobně si změny dávám do tří oblastí. První je rozvoj a růst, to je pozitivní. Chceme růst, máme nové produkty, chceme obsadit nové firmy, nebo máme lepší propozici a chceme převzít trh konkurence.

Další oblast je organizace a fungování. Tam třeba spadá to, že firma vyroste obratově, ale nemá nastavený vnitřek firmy, nemá strukturu, nemá procesy a nemá technologie. To ti lidé uvnitř firmy vědí. Vědí, že se jim dělá špatně a že se potřebuje něco změnit. Do toho spadá třeba příchod nového vlastníka, nebo naopak příprava firmy na prodej nového vlastníka.

Ta třetí veliká oblast je problém ve výkonnosti a to je opravdu důležité, protože to české firmy řeší pozdě. Vy můžete mít několik úrovní problému. Ten první je, že máte problém na úrovni strategie. Čísla máte ještě pořád dobře, ale objevují se konkurenti, kteří na trhu uspívají lépe než vy. Můj oblíbený příklad je Nokia. Já, když jsem studoval MBA, tak nám dávali Nokii jako příklad firmy naprosto dominantní s perfektním produktem a perfektní propozicí. Kde je Nokia dnes? To je příklad situace, kdy nemáte problém v číslech, ale máte problém v budoucnosti. V tu chvíli musíte hodně lidí přesvědčovat, že ten problém je reálný a ukazovat jim na příkladech, co se stane, když nic neuděláme. Hodně vám pomůže, když máte toho osvíceného sponzora, toho zadavatele, který ví, že tu změnu potřebuje.

Když to neřešíte, tak začnete mít problém v prodejích. Konkurenti rostou rychleji než vy, ztrácíte tržní podíl, prodeje stagnují, nebo dokonce klesají. Ve chvíli, kdy neřešíte problém v prodejích, tak začnete mít problém ve výsledovce, protože firmy reagují na problém v prodejích slevami, prodlouženými splatnostmi, bonusy atd. Máte nižší marže, nižší EBITDA, nižší zisk, nebo se dostanete do ztráty a když neřešíte tohle, tak máte problém v rozvaze. Tady už nastává ta krizová fáze, protože když máte problém v rozvaze, tak můžete mít problém s vlastním kapitálem, neplníte bankovní kovenanty a řítíte se do průšvihu. Když to neřešíte, tak nastane ten průšvih, že máte problém s cash flow a s likviditou a to už je opravdu špatně.

To je tedy dlouhá odpověď na Vaši otázku. Změnový management může přijít záhy, může přijít brzy, ale je tam potřeba vnímat signály, které vám vysílá trh, vlastní lidé a zákazníci. Na to bych možná navázal bonusovým materiálem. Je to takový jednoduchý dotazníček, kde je 12 otázek zaměřených na 12 klíčových funkcí firmy. Není to žádná due diligence, opravdu rychlý, rychlá kontrola, ale je to taková první indikace, jestli vám náhodou někde nebublá problém pod pokličkou.


Martin Hurych

Když jste mluvil o sponzorovi, kolikrát už se Vám stalo, že jste uzavřel kontrakt, potom jste toho sponzora nenašel a ve finále to vyznělo tak, že to nikam nepovede?


Petr Ševčík

Takhle naplno jednou za posledních 10 let, nebo jedenapůlkrát. Ten jeden příklad byl však opravdu spektakulární. My jsme se s tím prvním sponzorem domluvili na nějakých prioritách a na tom, co ta firma potřebuje a potom se v roli sponzora během dvou let protočilo 8 lidí, ty priority se průběžně měnily, a to se opravdu nedalo.


Co je změnová křivka a jak vypadá


Martin Hurych

Když sám na sobě sleduji, jak procházím nějakou změnou, která se mi nelíbí, tak je to většinou naštvání, potom fáze, já jsem vám to říkal, pak fáze rezignace a potom to teprve vyzkouším. Nakonec se musím zastydět před zrcadlem, že je to možná fakt dobré a mnohdy se ze mě stává nejzarytější fanoušek dané věci. Žena by o tom za ta léta, co jsme spolu, mohla vyprávět svoje. Typicky se to projevuje, když musíme jet někam, kam se mi nechce, na víkend. Je to vážně tak? Opravdu takto lidé fungují? Dá se to třeba nějak teoreticky popsat?


Petr Ševčík

Vy jste vlastně slovy popsal slavnou změnovou křivku, která ukazuje v čase vývoj motivace a kompetencí. Lidé nejprve reagují nějakým šokem a naštváním, pak přichází fáze frustrace, rezignace, pak nějaké zkoušení, adopce a nakonec, když to dobře dopadne, tak je změna adoptovaná a výkonnost je vyšší než na začátku. Já tuto křivku vždy ukazuji jak klientům, tak zaměstnancům ve firmách, protože má platnost téměř fyzikálního zákona. Je to normální a vždy říkám velmi otevřeně, že lidé budou mít fázi, kdy budou naštvaní, kdy tomu nebudou věřit a kdy je to bude všechno štvát. Je to v pořádku, ale je důležité o tom mluvit, nenechávat si to pro sebe a nežrat se tím. Je možné, že to naštvání indikuje nějaký reálný problém, který je potřeba vyřešit.


Martin Hurych

Jedna věc je to ukázat, druhá věc je to lidem popsat, ale třetí věc je s tím aktivně pracovat v životě, protože byť vím, jak to teoreticky funguje, tak stále cítím, že mě to štve. Co s tím děláte, jak s těmi lidmi pracujete?


Petr Ševčík

Tady se dostáváme do umění vyjednávat s lidmi, protože ve chvíli, kdy jsou lidé v emocích, tak je nepřesvědčíte. Je tedy nutné se dostat na úroveň, kdy opět fungujeme na úrovni racia, ujistit člověka v tom, že rozumíte jeho frustraci, ale ukázat mu tu společnou vizi, ke které jdete. Pokud tam chce něco změnit, myslí si, že je něco špatně, tak se na to můžeme společně podívat. V emocích však nic nevyřešíte.


Kdy si vzít interim managera a kdy nechat změnu na vlastních lidech?


Martin Hurych

Kdy si na to vzít člověka zvenku a kdy třeba změnu svěřit vlastnímu managementu? Proč je dobrý nápad si vzít někoho zvenku? Spousta firem si mě bere na to, abych jim porovnal obchody a nastartoval je, což je svým způsobem změna. Mnohdy je vlastně chuť nechat to řízení na interních lidech a mě tam vzít jako pomahače, aby se to ti lidé naučili a tu změnu de facto řídili oni. Věří se totiž, že já je naučím chytat ryby a oni potom budou pokračovat. Já ty ryby za ně nenachytám, což je v zásadě dobrý předpoklad. Na druhou stranu vidím, že když přijde do firmy někdo nový a říká ty samé věci jako ti interní lidé, tak má mnohem větší důvěru a všechno jde za ním daleko rychleji. Kdy je tedy z Vašeho úhlu pohledu dobré tu změnu plánovanou na dlouho dopředu svěřit vlastnímu managementu a kdy už je ten čas, kdy vidím, že interní management s tím nepohne a je dobré si vzít nějakého specialistu zvenku?


Petr Ševčík

Já bych řekl, že specialistu zvenku téměř vždy, pokud nejde o změnu typu stěhování kanceláří a podobně. Změnový management je opravdu řemeslo a v každém řemesle se zlepšujete opakováním, opakování dělá mistra. Ve chvíli, kdy máte stávající management, který je dobrý v tom, co dělá, ale dělá to v nějaké zaběhlé rutině, tak vám pomůže, když si najdete člověka, který tu změnu dělá jako na běžícím páse. Interim manažer chodí do nových firem každých několik měsíců, nebo jednou za rok a půl, jednou za 2 roky a ty postupy má naučené. Už ví, co a jak dělat. Vy si tedy vlastně koupíte expertizu, koupíte si zkušenosti, koupíte si rychlost té změny.

Já ty změny vždy dělám s lidmi uvnitř firmy. Nedělám to za ně, nedělám to nad nimi, protože ten cílový stav je, že vždy tam zůstane ten permanentní management, který tu změnu musí udržet a rozvíjet ji dál. Nejhorší, co se může stát, je, že vy něco zavedete a za půl roku se to překlopí zpátky. To je špatně, to je nedotažená změna.


Jak dlouho trvá umístění interim change managera?


Martin Hurych

Už jsme tu nakousli, jak vlastně v průměru trvá assignment, neboli délka té mise interima ve firmě. Pochopil jsem, že to je od půl roku do dvou let. Dá se to tak říct?


Petr Ševčík

Já bych řekl od několika měsíců do nějakého roku a půl až dvou let, když vezmeme jednu misi. Potom může nastat to, že se ty mise nabalují a v průběhu první mise se objeví nové téma, nový assignment, nový problém, který začnete s klientem řešit, a posouvá se to dál.


Jak se stanovuje odměna interim managera?


Martin Hurych

Už jsme se tu bavili o devadesátkových krizových manažerech. Tam kdysi vznikl takový předpoklad, že interim, nebo krizový manažer je hrozně drahá služba. My se tu bavíme o firmách malých a středních. Kdy si dovolit interima a kolik si na něj mám případně připravit, nebo jak vůbec funguje odměňování interima?


Petr Ševčík

Nechal bych teď stranou krizové manažery, kteří fungují ve scénářích typu insolvence, restrukturalizace a dostávají odměnu ve formě success fee, když se firma prodá, nebo něco podobného. Bavme se opravdu o interim kontraktech. Interim manažer je dominantně odměňovaný na základě sazby za člověkoden, man-day, případně projektově. To znamená, že odvede nějakou projektovou práci a dostane za to zaplaceno. Naprosto dominantní způsob je však sazba za člověkoden a plus případně jsou-li stanoveny nějaké milníky, tak success fee za dosažení určitých cílů a výsledků.

Když se bavíme o rozpětí sazby, tak je relativně veliká na tom, koho si koupíte, nebo jakou službu si koupíte. Je třeba si uvědomit, že v té sazbě je všechno. Platíte za službu, neplatíte už žádné další odvody, neplatíte auto, neplatíte telefony. Někdo jde metodou all in, což znamená, že v té ceně už je všechno. To dělám třeba já, účtuji sazbu za den a moje záležitost už je ubytování, doprava atd. Někdo jde formou, že účtuje čistou cenu za službu a k tomu si přidává režijní náklady. Když mi občas klient řekne, že je to drahé, tak mu odpovím, ať si uvědomí, kolik platí řediteli, kolik ho stojí odvody, kolik stojí auto, kancelář a všechny tyto věci. Když si to spočítá a vydělí počtem dní za rok, kolik pracuje, tak mu vyjde sazba. Interim manažeři nejsou nijak dramaticky dražší, zvlášť v kontextu toho, že interim manažer je daleko flexibilnější. Vy neplatíte headhunterům, neplatíte odstupné, když se vám znelíbí, máte velmi krátkou výpovědní dobu a máte velmi rychlou adaptaci toho člověka. Interim manažeři jsou naučení se velmi rychle zorientovat v nové firmě a zjistit si to, co potřebují.


Lze interim managera vzít na částečný úvazek?


Martin Hurych

Dá se interim nakoupit na den v týdnu, nebo je to permanentní job?


Petr Ševčík

Jde obojí. Jsou kolegové, kteří pracují stylem, že mají třeba 2, 3 projekty najednou a každému klientovi dedikují 1, 2, 3 dny v týdnu. Já preferuji způsob, kdy mám jednoho klienta v jednom čase, tomu se věnuji a potom jdu zase na dalšího klienta. Oba dva způsoby fungují.


Jaká mohou být negativa interim managementu?


Martin Hurych

Teď jsme popsali všechny klady, kde jsou ale?


Petr Ševčík

Já jsem o tom také přemýšlel, protože jsem si říkal, že nějaká taková podobná otázka zazní. Přiznám se, že mě žádné zásadní nenapadají. Samozřejmě jsem však na straně té branže. Můžete se akorát splést v zadání, když si vyberete nesprávného člověka pro danou misi, nebo když v zásadě hledáte permanentního člověka a najmete si interima. Musíte ale vědět, co chcete a pokud je pro to interim služba ta pravá, tak tam žádná zásadní ale nejsou.

Já ocituji jedno číslo. Je tedy z Německa, ale jak jsem říkal, my jsme 10 let za Německem, takže u nás to snad bude podobné. V Německu dělali průzkum a spokojenost s interim manažery u jejich klientů je na úrovni 90 %. Řekněte si, ve které firmě je devadesátiprocentní spokojenost se zaměstnanci. Jde o to, že interim manažeři mají zkušenosti, mají znalosti a mají motivaci pomáhat klientovi. My jsme narazili na asociaci interim managementu a já, když si vezmu kolegy, které znám, tak primární motivace, kterou mají, je opravdu pomoci klientovi. V interim managementu je zakódovaná nezávislost. Interim manažer chce být nezávislý, nechce být zaměstnancem, ale pomoc klientovi je to, proč to děláme a co nám vytváří reputaci, reference a další zakázky.


Co Petra na interim managementu baví nejvíce?


Martin Hurych

Je na Vás vidět, že Vás to baví. Co přesně Vás na interimu a change managementu jako takovém baví?


Petr Ševčík

Ta pestrost. Já jsem se k interimu dostal tak, že jsem byl odejit z korporace a jak říká Woody Allen, když chcete pobavit Boha, tak mu řekněte plány do budoucna. Mně se stalo přesně to samé. Když jsem se v té době díval zpátky, tak jsem si říkal, že jsem v tehdejší minulosti dělal samé startupy, nebo změny strategie či krize, a tak jsem si řekl, že bych to měl kapitalizovat. V té době začal do České republiky přicházet interim management a mně secvaklo, že je to pro mě to pravé.

Není to pro každého, je třeba si uvědomit, že ta nezávislost má taky druhou stranu mince. Když budu citovat nějaké dlouhodobé statistiky z Evropy, když se interim manažer podívá na svou roční kapacitu, tak musí počítat s tím, že fakturuje třeba 70 % času. 30 % času dělá business development, dělá své aktivity, které však nejsou fakturovány. S tím se tedy musí počítat ve svém obchodním modelu, že ne každý den je zaplacen a není to zaměstnanecký poměr. Pokud ale ta práce odpovídá vašemu osobnostnímu nastavení a pokud už máte něco za sebou, tak je to opravdu naplňující.


Jak si vybrat interim managera? A jako interim.. jak si vybrat kontrakt?


Martin Hurych

Já se tu snažím dávat rady. Pojďme zažehnout přemýšlení ve dvou směrech. Na jedné straně mám střední firmu, něco mi drhne, něco rezne a potřebuji to opravit. Jak si vybrat dobrého interim manažera? Na druhé straně pro Vaše méně zkušené kolegy, protože jste v branži už hromadu let, jak z pozice interima vyčuchat, že ten klient a ten kontrakt je to, co mě bude bavit? Jak si vlastně z obou stran chemicky sednout, aby to obě strany bavilo?


Petr Ševčík

Já začnu tou druhou otázkou. Mám na to takovou vizualizaci, že si představuji kostku, ta má na jedné straně disciplíny typu general management, řízení obchodu, řízení marketingu, zkrátka disciplíny. Na druhé straně má obory a na třetí straně má situace typu změna, projekt atd. Tam, kde se ty 3 osy protínají, se svírají mé kompetence a to, co chci dělat. Já si kladu otázku, jestli se to protíná s mým klientem a jestli je to obor, který umím. Před pár týdny jsem měl poptávku z automotive a rovnou jsem říkal, že to neumím, já automotive nedělám, nikdy jsem tam nebyl, je to specifický obor a já nejsem děd Vševěd. To je tedy první věc, podívat se na to z hlediska svých kompetencí, z hlediska oborů, které umím, z hlediska situací, které řeším, a říct si, jestli se to protíná.

Z pohledu klienta takovou první odpověď dává ta první fáze spolupráce, a to je diagnostika. Naprostá většina interim manažerů pracuje tak, že v první fázi tu firmu zanalyzuje a dá klientovi nějaký návrh. Vy, jako klient, už si v této první fázi toho člověka osaháte. Vy tu firmu totiž znáte a vidíte, jestli vám tam rozkryl nějaké kostlivce, jestli věci pojmenovává, tak jak opravdu jsou, případně, jestli vám v něčem otevřel oči a jestli si s ním lidsky sednete. Potom je tu samozřejmě nějaká profesní historie. Jako klient se díváte, jestli ten člověk už je na trhu nějakou dobu. My v asociaci interim managementu máme třeba i certifikaci, která je dokladem profesní způsobilosti. To má klientovi napovídat, jestli má daný člověk už něco za sebou a je to opravdu interim manažer, který to dělá a který to umí.


Martin Hurych

Napadá mě, že ta analýza může být katalyzátor na obě strany. V momentě, kdy já ukážu analýzu a ta protistrana mi řekne, že to tak není, ale já jsem o tom bytostně přesvědčený, tak už by to pro mě mělo být varovné světýlko.