„Kmenovou hrdost musíte budovat napříč firmou. Podporujte otevřenou komunikaci. Nebojte se problémy pojmenovávat. A oslavujte úspěchy.“
Ti nahoře si myslí, že ti dole nic nedělají nebo to dělají špatně. A ti dole si myslí, že ti nahoře neví, co se dole děje. Další díl Zážehu je o budování kmenové hrdosti ve firmě, mluvíme především o výrobě, ale týká se vlastně všech firem.
Mirek Čáslavský je lektor, mentor, konzultant, vyučující na vysokých školách a také trochu malotovárník, i když to mu přijde trochu přehnané.
Mirek školí tvrdé metody měkce. Ve firmách propojuje výrobu s managementem a naopak. Využívá analýzu kořenových příčin zaměřenou na příležitost, protože když jdou hráči po míči, a ne po hráčích, stanou se týmem, který má tah na branku. A o to ve firmách jde. Ať už v těch výrobních, tak v ostatních.
Mirek hledá třecí plochy, (ne)chtěné standardy a mění přístupy i vztahy mezi výrobou a managementem. Hledá společný jazyk celé firmy. Díky jeho zkušenostem jsme probrali téma firemní hrdosti z mnoha úhlů...
🔸 Co je nejpalčivější problém výroby dneška?
🔸 Co dělat s příkopem mezi managementem a výrobou?
🔸 Proč by majitel nebo ředitel měl chodit do výroby?
🔸 Jak začít budovat hrdost lidí k „vlastnímu kmeni“?
🔸 Jak podporovat nižší management a „tiché hvězdy“?
Pokud celé povídání chcete mít pěkně shrnuté, pak mrkněte na bonus. Tentokrát je to "11 TIPŮ JAK POSTUPNĚ MĚNIT VZTAH K PRÁCI (NEJEN VE VÝROBNÍ SPOLEČNOSTI)"
BONUS
11 TIPŮ JAK POSTUPNĚ MĚNIT VZTAH K PRÁCI (Kód bonusu: 11TJPMVKP)
PŘEPIS ROZHOVORU
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude po delší době opět o výrobě, o lidech ve výrobě a o tom, proč si lidé ve výrobě myslí, že práce je robota a jak s nimi pracovat tak, aby měli svoji hrdost. Dneska uvítáme Mirka Čáslavského. Ahoj, Mirku.
Mirek Čáslavský
Ahoj, děkuji za pozvání.
Martin Hurych
Mirku, ty jsi lektor, mentor, konzultant, vyučující, rotarián a malotovárník. Jak to všechno stíháš?
Mirek Čáslavský
Malotovárník je velmi přehnané. Myslím si, že není až tak obtížné stíhat v momentě, kdy si to člověk rozdělí. Všechno má svůj čas, své požadavky a stíhat se to dá.
Co Mirka zajímá na výrobě a lidech v ní?
Martin Hurych
Ty jsi převážnou část svého profesního života v různých pozicích strávil ve výrobních firmách, a proto jsi tady. Co tě na té výrobě tak zajímalo?
Mirek Čáslavský
Já jsem do výrobního světa vstoupil jako personalista. Když potom v nějakém okamžiku odcházel expatriant, tak mi řekli, že si vezmu výrobu jako projekt na půl roku. Byl to takový experimentální projekt, hodně flexibilní výroby, obrábění a ukázalo se, že nakonec jsem u toho strávil 4 roky, byť to mělo být jenom na půl roku. První 2 roky jsem u toho nechtěl zůstávat, ale hrozně moc mi to dalo a už jsem v tom potom zůstal. Personalistu jsem ve svém životě dělal dvakrát a můžu si říct, že vlastně celý život.
Martin Hurych
Na začátku to trochu vypadalo, že jsi to dostal z donucení.
Mirek Čáslavský
Svým způsobem to byla příležitost a bylo na mně, jestli ji přijmu, nebo nepřijmu. Já jsem ji přijal a dopadlo to velmi dobře.
Martin Hurych
Kdyby to bylo z donucení, tak zmizíš relativně rychle. Ty jsi ve výrobě zůstal a i dnes jsou drtivá většina tvých klientů, co jsme se bavili, výrobní firmy. To je mnohdy prostředí, které nevoní úplně každému. Co tě tedy na výrobě osobně baví?
Mirek Čáslavský
Je to o té přidané hodnotě, něco se tam dělá. Kdysi dávno jsem začal ve spořitelně jako investičák, jako vedoucí investic a tenkrát mi ekonomický náměstek řekl, že když se něco vyrábí, tak je to něco hmotného. Já jsem si to zapamatoval a vždy jsem nějakou drobnou výrobu chtěl mít, což se mi nakonec povedlo. Je to o tom, že se opravdu tvoří. Služby jsou krásná věc, také jsem v nich fungoval, nicméně já nejsem nějak nadaný na softwarové záležitosti a podobné, ale ve výrobě v podstatě žije většina národa. Po revoluci sice přešla spousta lidí do služeb, ale my jsme byli země s obrovsky rozvinutým průmyslem, takže výroba je základ.
Martin Hurych
Pořád se říká, že jsme nejrozvinutější výrobní země Evropské unie. Nevím, jestli to je úplně pravda, ale pořád se to traduje. Nemyslím nejvyvinutější ve smyslu technologií, ale co se týče koprodukce na hlavu, nebo složení ekonomiky.
Mirek Čáslavský
Je to možné. Přiznám se, že asi 8 měsíců jsem v minulosti působil v Německu ve výrobní firmě, respektive skladově logistické, ale nejsem si úplně jistý, asi bych tohle neuměl potvrdit.
Co je nejpalčivější problém výroby dneška?
Martin Hurych
Když se pohybuješ mezi výrobními firmami, co je podle tebe v tuto chvíli takový spojující nejpalčivější problém, který vidíš?
Mirek Čáslavský
Ty jsi na začátku zmínil tu robotu. Naprostá většina lidí od výkonných operátorů po top manažery práci bere jako něco, co je nutné. Potřebují mít na složenky, chtějí to mít co nejdříve za sebou, jít co nejdříve do důchodu. Platí to i pro mladé lidi. Tady si myslím, že je největší problém. Je velmi nízká úroveň nějaké příslušnosti, hrdosti, aby ti lidé měli trošičku rádi sami sebe, aby byli hrdí na to, co dělají, byť to není nic sofistikovaného, není to raketový průmysl. Je to však velmi klíčové a důležité, protože bez každé jedné operace by ten produkt nevznikl. I u této práce se však dá přemýšlet, dají se hledat možnosti, jak to dělat trochu jinak a když na to přijde věc, tak to ti lidé umí.
Když to přenesu na starší, respektive služebně vyšší, tak se hodně často potkávám s tím, že pracuji s manažery, kterým se nechce podnikat změna. Ta čísla se vždycky nějak udělají, vždycky se to nějak zvládne a sice se deklaruje, že se chce a je to třeba i napsané, ale ten reálný tah na bránu mnohdy schází. Nechci paušalizovat, ale domnívám se, že to výrazná část lidí takto bohužel má. Jsem však ve výrobním světě, v tvrdém výrobním světě.
Martin Hurych
Z toho, co říkáš, bych předpokládal, že mluvíš spíše o větších firmách.
Mirek Čáslavský
Ano. V těch koncernech je to, myslím, poměrně dáno, protože jsem součástí nějakého mechanismu a pohybuji se tak rychle, jak rychle mi to soukolí umožní. Nicméně jsou i malé firmy, kde ten postoj je podobný. Hodně záleží na tom, jaký tah je ze shora od majitele, od ředitele. Není to o tom, jak jsme profesně skvělí, je to o tom, jak se skvěle máme, chováme, jak se nám tam dýchá vzduch. Jsem u firemní kultury a jedna z definic říká, že úroveň kultury je daná nejhorším možným umožněným chováním ze strany managementu. Můžeme se někde tvářit naprosto bravurně, skvěle, držet se kolem ramen a fotit se, ale na dílnách to může vypadat úplně jinak. Tady si myslím, že je podhoubí toho celého problému, proč se tak lidé v práci cítí.
Co dělat s příkopem mezi managementem a výrobou?
Martin Hurych
Tam, kde se pohybuji já, dost často vidím, že ty bílé límečky, manažer, manažerská úroveň, majitelé by chtěli, ale ta fabrika sama o sobě žije tu představu o robotě. Mnohdy vidím veliký příkop mezi světem kancelářským a výrobním. Co s tím, co s tím děláš ty osobně?
Mirek Čáslavský
Když řekneme límečky, tak já vidím inženýring, technology, konstruktéry a technickou přípravu výroby. V momentě, kdy se dějí nějaké trable, tak si s tím ta výroba musí poradit. S tou kanceláří je mnohdy veliký problém se nějak dohodnout. Nejsou totiž lidé, ne vždy je ta kompetence úplná, operativa nás drtí, a ne vždy je ten přístup takový, abychom ten problém chtěli opravdu vyřešit a nejenom zalepit, abychom měli pokoj. Pokud jsem mladý inženýr v technologii, který si na to navykne, tak je to obrovský problém.
Výrobáci si měří 450 minut, všechno se musí odpíchnout a tak dále. Konstruktéři či technologové přijdou, jdou si na svačinku, chodí si kouřit, kdy chtějí a na dílnu je není možné dostat. Takovýchto příkladů mám stovky, ne-li více. Ty lidi dole, včetně mistrů, výrobních manažerů a nižších, to hrozně štve. Je na to ale řešení. Já mám velmi rád analýzy kořenových příčin. Všude ve světě jsou používané na příležitost, u nás to zná pouze kvalitářský svět a pouze v okamžiku, kdy je problém, abychom ho dořešili, obnažili. Hodně často je to však pouze od stolu. Tohle jsou situace, kdy potřebuji k problému, který řešíme, dostat člověka z místa, kde ten problém vznikl. Dále to chce jeho přímého nadřízeného, nějakého mistra, team leadra, aby u toho byl někdo z kvality a určitě i technolog. 5, 7 lidí na takový workshop je ideální počet. To je přesně ten správný moment v okamžiku, kdy se nám podaří si uhlídat jakékoliv invektivy, kdy bude platit, že jdeme po míči a ne po hráči. V tom momentě ti lidé dokážou vnímat úplně jiným způsobem realitu toho druhého. Mnohem více se přiblíží, znají už své potíže a když se takových workshopů dělá více za sebou, tak už se z nich stávají opravdu ti, co mají tah na bránu. Chtějí být potom více aktivní, dívají se na věc jinou optikou než tak, jak je to naučili, nebo tak, jak to vždycky dělali a začnou přemýšlet jinak. To jsou přesně ty momenty, kde má velmi reálnou šanci ta změna začít.
Martin Hurych
Jak často slyšíš, že na nějaké schůzování není čas?
Mirek Čáslavský
Hodně často, ale já říkám, že to není schůze. Já mám velmi rád flip chart, který často beru na dílnu. Na papíře uděláme během 30 minut analýzu a během 15 minut uděláme rozbor. To je další fáze. Jedna věc je na té rybí kosti vyjmenovat, co mě napadá, vůbec se netrápit tím, co je důležitější, zkrátka vyjmenovat to, nějakým způsobem to zařadit a potom si vybrat priority. Priority se vybírají společně, každý má svůj hlas, byť tam těch bodů je 30, tak si řekneme, že den má jenom 24 hodin a vybereme jednu, dvě, tři, nebo pět nejdůležitějších. Má to dva parametry, jeden je, co ti dává největší smysl a druhý je, co si myslíš, že se dá ovlivnit. Důležité je začít u sebe, co můžeme v tom úzkém kruhu ovlivnit. Najednou je tam těch 5, 7 lidí, každý si řekl svůj pohled, svoji prioritu, nicméně jsme z toho vygenerovali nějaký seznam a ten seznam je zase vhodné celý zapsat. Potom je to o tom ty největší priority přenést do akce.
Ti lidé musí vidět zpětnou vazbu, musí vidět, že je ta věc řešena a že má nějaký posun. Pokud nemá, což se stát může, tak dostanou zpětnou vazbu, proč to udělat nešlo. Hodně často se stane, že obnažíme jeden problém a za ním se objeví tři další, nebo nějakou změnou vyvoláme jiný problém, o kterém jsme nevěděli. To není na zábranu. Důležité je, aby se ty věci začaly hýbat, aby lidé začali přemýšlet, že mohou něco dělat jinak.
Tady je počátek té změny, říkám tomu deviační ostrůvky. Když se ti sejde nějaká skupinka, tak se vždy najde jeden, dva, kteří pro to zahoří. Mojí snahou je, aby z těch lidí byli posléze moderátoři, kteří si stoupnou před ten flip chart a přetaví to do nějakého jednoduchého formátu, který se stane standardem. Tohle opravdu funguje. Musí to mít podporu ze shora, musí být šance, pokud se něco změní, alespoň dílčím způsobem nejenom pochválit za přístup a průběh, ale i odměnit za výsledky. Není to o nějakých milionech, stačí po troškách.
Jak často lidé z výroby „bojují“ proti vlastnímu managementu?
Martin Hurych
Jak často se potkáváš s tím, že započne partyzánská válka proti vedení, kde ti lidé dole mají entuziasmus, chtěli by něco dělat, chtěli by zlepšovat procesy, ale nemají mentální podporu a diplomatické krytí ze shora?
Mirek Čáslavský
Já bych to rozdělil na třetiny. V jedné třetině podpora ve výsledku není. V jedné třetině ta podpora je deklarovaná, ale není realizovaná z mnoha důvodů. Část z toho určitě umím navnímat, protože jsem v těch rolích byl a byl jsem i v těch situacích. Potom je třetina, kde se ty věci umí dít, ale fakt to potřebuje jistou míru osvícenství, že sestoupíme někde ze shora. Vždy, když jsem něco chtěl vidět, tak mi nejvíce řekl ten operátor přímo na dílně. V okamžiku, kdy se někdo z top managementu dokáže k tomuto osvícení dílčím způsobem v dílčích okamžicích přiblížit a brát to vážně, tak ti lidé uvěří. Je to o důvěryhodnosti. Pokud si získám důvěru lidí, tak se umí dít věci.
Proč by majitel nebo ředitel měl chodit do výroby?
Martin Hurych
Já vždy říkám, že se to musí začít budovat tím, že majitel, nebo generál dobrovolně a věrohodně čas od času projde fabriku a zeptá se lidí, co je trápí. Když jsem někde ve slonovinové věži a mám jenom proklamační přednesy k shop flooru, tak tomu nikdo neuvěří.
Mirek Čáslavský
Měl jsem úžasného ředitele, který mě hrozně moc naučil. Mnohdy jsem s ním nesouhlasil, ale on byl ten správný lídr. On hodně cestoval, ale v okamžiku, kdy byl ve fabrice, tak si takřka každý den tu fabriku prošel. Šel jenom tak pozdravit, podívat se, zeptat se, a to umí naprosto fantasticky fungovat. Samozřejmě v tom dnešním přeorganizovaném světě, kdy má každý milion schůzek, milion callů, milion mailů a podobně, tomu nedávají prostor, ale je to o tom si ten čas na to vymezit a udělat.
Co jsou tvrdé metody měkce?
Martin Hurych
U tebe na webu jsem našel tvrdé metody měkce.
Mirek Čáslavský
To mi v nějakém okamžiku, když se mě někdo ptal, co vlastně dělám, tak nějak vyplynulo. Když jsem mluvil o těch manažerských školeních, tak nás vždy posílali na tvrdé metody, nebo na měkké metody. Učili jsme se tvrdé metody, potom nás poslali zpátky do fabriky a buď jsme něco chtěli změnit, ale z nějakého důvodu to nedopadlo, nebo nás to semlelo a veškeré nadšení vyprchalo. Metodě jsem porozuměl, dovedl jsem si představit, jak ji použít, ale nic mě nenutilo jít proti větrným mlýnům. U měkkých metod to bylo obdobné.
Já jsem si tedy řekl, že budu dělat tvrdé metody měkce. Na počátku jsem měl asi 12 tvrdých témat pro externisty ze vzdělávacích společností. Dnes je to tak, že zjišťujeme, co se v té firmě děje formou workshopů. Je to něco mezi seminářem, přednáškou a workshopem, trvá to asi dvě, tři hodiny a napřed rozebereme situaci a potom řekneme, jaké metody by se daly použít. Metody se dají používat i dílčím způsobem, ale je důležité to dotahovat do konce. Na konkrétní situaci v prostředí toho klienta dokážeme začít řešit i to, jak tu metodu použít, jak u toho reagovat a co můžeme očekávat. Všichni se totiž začnou hned sypat, a proto si rozebíráme a modelujeme, jak by to mohlo být. Jsou tam prvky vyjednávání, je tam moment nějakého kritického řízení, mluvíme o firemní kultuře, mluvíme o důvěryhodnosti, mluvíme o misích a vizích. Firma má vize, mise, hodnoty, má je někde vyvěšené, deklarované, jenomže ne každý je přijme za své. Je důležité, aby je přijali i zaměstnanci na nejnižších úrovních, protože oni potom dělají tu přidanou hodnotu. Já se v podstatě snažím rozdělovat nějaká provolání, která jsou nahoře, která jsou mnohdy krásná, u některých jsem i byl, když vznikala, do dílčích. Je to z toho důvodu, aby viděli své vize, aby na ně nastavili mise, dělali to v příjemném ovzduší a ta hodnota tam zafungovala. Lidi to velmi sbližuje.
My jsme se nějakým povídáním dotkli toho, že jsme oběti, za nic nemůžeme a náš život stojí za prd. Dostali jsme se ke kmenovému vůdcovství, což je fantastický zdroj a tady někde se zrcadlí to, co jsme si oba dva prožili za svůj profesní život. Lidé to berou tak, že už ráno vstanou, jdou naštvaní do práce,
tam je všechno špatně, potom přijdou domů, tam to vyblinkají, jak to všechno stálo za nic a večer usínají s tím, že tam zítra musí zas. Vůbec si neuvědomují, jaký dopad to vlastně přenáší na jejich okolí a další generace. Když to mladší generace slyší každý den, tak to vnímá jako naprosto normální. Tu třetinu aktivního života, kterou strávíme v práci, bychom si měli trošičku užít a ne to brát jako nutné zlo. V momentě, kdy nastupuji jako mladý člověk do práce, byť mám jiné vnímání, jiné zdroje, používám jiné nástroje, tak je pořád někde ve mně uložené to, co ti rodiče přenášeli. Tady vidím veliký problém.
Jak začít budovat hrdost lidí k „vlastnímu kmeni“?
Martin Hurych
Drtivá většina rozhovorů, které tady vedu, pokud jsou o problémech ve firmách, vede na to, že absolutně neexistuje komunikace mezi jednotlivými úrovněmi. To, co popisuješ, ve mně evokuje, že já nemůžu být hrdý, když nevím, proč to, co dělám, dělám a k čemu to vede. Tuhle jsem se bavil s kamarádem a podle mě je to dané hodně i tím, co si tu naše generace zažila před nějakými 30 a více lety. Vysmíváme se vizím a misím, které někde visí nad vrátnicí, protože si pamatujeme bolševickou éru, kde jsme se tomu vysmívali všichni a bohužel to z nás nevyprchalo. Pojď mi tedy říct, co s tím, když bych měl nějakou menší, nebo střední fabriku a s tímto statusem quo bych chtěl zacloumat. Jak to od shora, nebo od prostředka začít budovat tak, aby všichni věděli, proč v té fabrice jsou, aby věděli, že tam nejdou do roboty a proč by měli být hrdí na svůj kmen? Jak tu hrdost vůbec začít budovat?
Mirek Čáslavský
Je to přerodem každého jednoho, respektive je to v příkladech. Příklady umí být nakažlivé. Samozřejmě nás stahují většinou ty negativní, jak si to co nejvíce ulehčit, jak si to zjednodušit, jak nedělat víc, protože v momentě, kdy začneme dělat víc, se nám změní norma, pohled či očekávání. Já se domnívám, že si to musí uvědomit ten management nahoře. Když jim tohle někde pod nimi vzniká, tak tomu musí dát prostor a případně i nějakou odměnu, protože lidé na peníze opravdu slyší. Když něco dělám, protože mě to baví, nic za to nepřijde a potom najednou dostane přidáno někdo vedle mě, kdo nic nedělá a spíše sabotuje, tak se zvyšuje frustrace a tím i odstup. Já jsem nedávno narazil na pojem tichá hvězda od Jirky Kastnera, tak jsem si řekl, že je potřeba je rozsvěcovat. Ti lidé tam jsou, mnohdy to o sobě vůbec nevědí, ale ta energie se budovat dá.
Abych se vrátil a odpověděl na podstatu, je to o tom si pojmenovat, co vlastně chceme, což bychom měli ze dvou důvodů. Jeden je, že až donedávna platilo, nebo doteď platí, že nemáme lidi. Když jsem začal v roce 2015, tak jsme neměli ty správné lidi. Rok, rok a půl na to jsme už neměli vůbec lidi a brali jsme kohokoliv, kdo uměl číst, psát a počítat. Dopadlo to tak, že si dnes vybírají lidé, už dávno neexistuje to, že si vybírá firma, a to platí i v dělnických profesích. Předháníme se v hejnu benefitů, začíná to tím, jak deklarujeme svoji firmu, co se v té firmě děje, jak se tam cítíme a tak dále. Takových firem jako Sonnentor, ICE Industries, KONA a podobných moc není. Je jich mnohem více ve světě IT, hardwaru, služeb, pojišťoven, ale ve tvrdé, občas špinavé výrobě to úplně není. Když si tedy někdo stěžuje na prostředí, že došla káva, že je málo ovoce a podobně, což jsem registroval, tak bych je vzal tam, kde a za jakých podmínek ti lidé fakt musí vyrábět. Benchmarking pomáhá. Benchmarking je další moment i pro manažery, kdy si mohou srovnat, že to, čeho se nadechli někde jinde, by se dalo realizovat i u nich.
Možná ti pořád ještě utíkám z té otázky. Z mého pohledu je to o tom začít, dát tomu prostor, mít na paměti, že se mnoho věcí nepovede, že se budou dít chyby, budou zklamání, ale umět přesto vydržet a určitě to deklarovat. Ty jsi zmínil hesla a zvolání. Když se vrátíš zpátky k Baťovi, tak ten těch hesel měl mnohem více, ale oni na nich lpěli, ta hesla platila a podle nich jsme se chovali a řídili. Za mě to je obrovský příklad, obrovský vzor, takže to nemusí být napsáno, ale je potřeba to dýchat a žít. Ti lidé mění slovník, mění své reakce, mění pohledy a já to opravdu vidím na reálných příkladech, jsou to jedinci, nebo desítky, ale je to nádherné. Potom vidím stovky a tisíce jiných, ale to bychom se z toho skáceli, někde se začít musí.
Mluvím o deviačních ostrůvcích, umí to být nakažlivé, i manažeři, kteří vypadají a tváří se, že je život skvělý, mají na sobě často masku. Mnohdy potom, když se dostaneme hlouběji třeba u toho mentoringu, kde se promítá jak pracovní, tak privátní svět, protože to jsou spojené nádoby, tak najednou zjišťujeme, obnažujeme a pojmenováváme to, co nám chybí. Ve výsledku nám chybí pocit, že se něco povedlo a že z toho mají podobnou emoci i druzí. Jsi-li jako manažer nahoře, tak musíš často dávat, ale málokdy máš kde brát. Ty potřebuješ i získávat, potřebuješ dobíjet a dobíjí tyto situace, které se alespoň dílčím způsobem povedly. Najednou zjistíš, že to ti lidé začali dělat sami. Najednou zjistíš, že přišli s nějakým svým podnětem, nápadem, že něco zrealizovali a pak ti to přišli říct. To tam rozhodně patří a tady to musí začít. Potřebujeme to umět prodat. Když jsme ve firmě, kde pracovníka měsíce někdo přišpendlí ke zdi a ten člověk se tam nějak tváří, tak je to spíše pro smích. Mnohem lepší by bylo daného člověka vyfotit přímo u stroje v daném momentu. To je ten moment, kdy se usměje, je ve svém prostředí, je špinavý, ale je to autentické. Ten člověk je u toho hrdý na to, co dělá, protože to každý dělat nemůže.
Jak podporovat nižší management a „tiché hvězdy“?
Martin Hurych
Co tak sleduji, tak pozice tiché hvězdy a nižšího, maximálně středního managementu, který se mnohdy rekrutuje z bývalých kamarádů a spolupracovníků, je hrozně nevděčná. Oni jsou vlastně mezi dvěma mlýnskými kameny. Dole ztrácí kamarády, protože se jejich role mění, už je mají řídit, jsou zodpovědní za jejich platy a kdesi cosi a na druhou stranu na ně vyšší management mnohdy kouká jako na ty, co k nim ještě nedorostli. Aby ta změna začala fungovat, jakou podporu bych měl já, jako majitel, nebo vyšší management, tomuto nižšímu managementu a tichým hvězdám dát, aby ustáli tlak svých bývalých kolegů. Jak vytvořit těmto lidem prostředí pro to, aby se na těchto místech udrželi a chtěli to dělat dál?
Mirek Čáslavský
Já se domnívám, že úplný základ je normální přirozený zájem ze strany majitele. Nic nestojí to, že za něco poděkujeme, nebo pochválíme. Další problém je, že mnohdy dáme odpovědnost, ale nedáme pravomoc. Decision makeři tu jsou až někde úplně nahoře a v podstatě nepřipouštíme chyby. Chyby jsou normální, ale lidé mají strach. Zažil jsem to mnohokrát a někdy je to jenom vygenerovaný vztah z toho, že budu vystupovat z davu. To je potřeba překonat. Není to lusknutím prstu, je to vždy proces a mnoho věcí se nepodaří. Já k tomu musím přistoupit tak, abych co nejvíce pracoval na sobě, protože potom se to projeví.
Bavíme se o Kaizenu. Všichni mluví o Kaizenu, ale hodně lidí neví, co to vlastně je. To není nic z automobilového světa, to je od samurajů, 300 a více let zpátky. Oni na sobě pracovali po troškách. Kaizen je veliká radost z malé změny, něco změnit, zafixovat, změnit, zafixovat. Když se to děje vedle sebe, dělá to více lidí, tak to potom opravdu povznáší a roste hodnota. Nemusím být tedy jenom lepší v tom, co dělám, co umím dělat, ale vedle toho jsem se naučil něco jiného, třeba i v privátním světě, protože mě to posouvá. Když potom přijdu nadšený do práce, tak je to úžasné, protože jsem přinesl pozitivní emoci a ta je také nakažlivá.
Není to jen o tom, co je všechno špatně. Umíme to změnit. Je to o tom si uvědomit, co ty lidi nejvíce trápí, nechat je to říct nahlas a hledat v tom způsob, co z toho můžeme změnit. Opět tu platí dvě pravidla, co jim dává největší smysl a co můžeme ovlivnit my. Přiznám se, že to přirovnávám ke kocovině. Co uděláme, když máme kocovinu, mnozí se vyblinkají. Já opravdu nahlas říkám, nechme je vyblinkat. Všechno, co řeknou, napíšu na flip chart a pod to píšeme odrážky. Napřed se všechno vychrlí, jde to z těch lidí ven, uleví se jim a potom jim ukážeme, že se s tím bude něco dít. Vybereme jeden, dva body a ty se pokusíme změnit. Možná se stane, že to obnaží další průšvihy, to, že ta čísla zkreslujeme a to, že to vůbec nevypadá tak, jak to viděl auditor, ale je potřeba obnažovat, říkat věci nahlas a následně hledat řešení. To je ta medicína. Bez toho to nepůjde, bez toho pojedeme pořád dál a budeme přežívat.
Někde z business mentoringu jsou kvadranty času. My jsme výroba, core business je výroba, tu musíme administrovat někde od získání kšeftu až po vystavení faktury, a to patří do spodních dvou kvadrantů. Potom jsou kvadranty rozvoje. Žádný zákazník není věčný, musím pořád přemýšlet. Jediné peníze, které do firmy přijdou, jsou od zákazníka a pak je to o rozvoji firmy, procesu, produktu a tak dále. Nám se hodně často děje, že žijeme jenom v těch spodních dvou kvadrantech. Ony se tak i jmenují, jsou to kvadranty přežívání, vyrobit, dodat, vyrobit, opravit, vyrobit, dodat, vyrobit a nic víc. Z ničeho jiného nemáme radost. Musím i v tom všem, co si myslím, že absolutně nestíhám, vygenerovat půlhodinu, 20 minut, 15 minut denně, 2 hodiny týdně a tam začít postupně a společně něco měnit. Napřed to musím obnažit. Jsem zase zpátky u analýz kořenových příčin. Ti lidé tomu na tom flip chartu rozumí, jsou to jejich slova, jejich názvosloví, jejich radosti, stesky, ale musí za tím přijít ta akce.
Jakou výrobu má samotný Mirek?
Martin Hurych
To bych podtrhl dvakrát červeně a dodal k tomu, že to není jen výroba, ale jakákoliv firma. Teď bych trochu otočil list. Ty jsi se tu durdil, když jsem tě nazval malotovárníkem, každopádně jsi říkal, že jsi vždycky chtěl nějakou výrobu. Povedlo se ti to. Co sis tedy vlastně dopřál a jak se ti daří?
Mirek Čáslavský
Dostal jsem příležitost se potkat s člověkem, který je ve vysokém důchodovém věku velmi aktivní a jeho celoživotním dílem, což byla výroba korundových produktů v malé manufaktuře. Korund je to nejtvrdší pod diamantem. Ten náš konkrétní je přímo hmota, kterou si sami vyrábíme, byly na to donedávna platné patenty, jak na hmotu, tak na proces, takže děláme speciální produkty z korundu. Korund je tvrdý, inertní a nevodivý, i když umí do jisté míry být. Děláme takové speciály, které si přeje zákazník. Já jsem do toho vtáhl kamaráda, jsem v tom jenom částečně, on jede full-time, protože já chci dál dělat i tu svoji práci, o které se tu bavíme. Jedeme v tom druhý rok, přestěhovali jsme se 100 km, opustili jsme všechny zaměstnance, protože byli v důchodovém věku, naučili jsme se všechno sami a teď to začínáme učit druhé a postupně rosteme. Je to opravdu manufaktura s vysokou přidanou hodnotou, ale o továrníkovi se rozhodně nedá hovořit.
Ještě mám vlastně další záležitost, která to mé bytí doplňuje. Jednou mi jeden pán, co mě zaměstnával, řekl, že každý byznys by měl stát minimálně na třech nohách, protože ani stolička nestojí, když bude mít těch nohou méně. Jedna noha jsou tedy tvrdé metody měkce, druhá je výroba, na kterou jsi se teď ptal, a třetí je práce s mladými, externí výuka a spolupráce na studentských startupech.
Shrnutí
Martin Hurych
Když bychom to dnešní povídání měli na závěr prakticky shrnout do pár bodů, co bys doporučoval, jak vlastně začít budovat kmenovou hrdost ve výrobní firmě na té modro-límečkové úrovni? Potom bychom to zpracovali do bonusu pro diváky a posluchače.
Mirek Čáslavský
Ty modro-límečkové jsou na tom vlastně úplně stejně. Mně se v jedné firmě, kde měl být cyklus školení pro liniové manažery, 4 témata, 6 skupin, podařilo vygenerovat něco, co si myslím, že by mohl být docela hezký příklad. Nevím, jestli to zcela odpoví na tu otázku, ale já jsem po ukončení prvního tématu měl pocit, že je vše naprosto špatně. Dohodl jsem se tedy s panem personálním, šli jsme za panem generálním, jestli o tom ví, protože jsem byl jsem přesvědčený, že neví to, co ti lidé zespoda říkají. Mohlo to dopadnout všelijak, nicméně dopadlo to tak, že pan ředitel svolal svůj top management, bylo tam až 6 vrstev řízení, manažerů bylo 15, 16, takže je všechny svolal. Řekl, ať jim zopakuji to, co jsem řekl jemu. Opět použiji ty třetiny, protože třetina mi to absolutně nevěřila, třetinu jsem naštval a třetině to bylo jedno. Z toho liniového managementu jsme se dostali o dvě patra víc k výrobním ředitelům, kde jsme ta 4 témata z těch 4 dnů stáhli na 3 se zpětnou vazbou odspoda. Těch výrobních manažerů tady bylo 15 a dospělo to k tomu, že mi řekli, že to, co říkám, by měli slyšet ti nad nimi. Tak to pokračovalo i s vyšší vrstvou manažerů. Nakonec z těch 3 dnů jsme udělali 2 dny pro management se zpětnou vazbou, což se mi líbilo.
Abych tedy vrátil otázku zpátky, jak to dělat, jít napříč, dávat stejnou hodnotu. Vím, že v podstatě z mého pohledu nejobtížnější role ve firmě je ta mistrovská. Ten člověk je mezi mlýnskými kameny a má to velmi těžké. Nemá vůbec žádné, nebo minimální pravomoci, ale má obrovskou odpovědnost. Hodně často se člověk stane mistrem jen proto, že ho přiměli. Není tam žádná hrdost. Tu v nich ale musí generovat právě ty modré límečky, ve kterých to musí generovat zase někdo jiný. Je důležité jít tedy napříč, mít maximálně otevřenou komunikaci, nebát se věci pojmenovávat a oslavovat úspěchy. Ta hrdost potom bude plynout z toho, že bylo něco dobře a řeklo se to nahlas. V momentě, kdy tu komunikaci nechám propojenou, kdy ta evangelizace zafunguje, tak potom těm lidem dává ten podnět do jisté míry podporu, aby se do takových akcí pouštěli. Musíme dávat prostor pro rozvoj a to se musí vygenerovat. Nedá se to přikázat, musí to mít nějaký minimálně polopřirozený růst. Snažíme se to samozřejmě někam přivést, ale tak, aby ti lidé z toho pořád měli pocit radosti, protože to potom tvoří to prostředí, ve kterém pracujeme.
Martin Hurych
Když budu mít chuť zaklepat vlastní výrobní firmou a oslovilo mě to, co tu říkáš, kde tě najdeme?
Mirek Čáslavský
Jsou na mě nějaké kontakty, jsou to jednoduché webovky, LinkedIn, vždy tam spojení je. Já k tomu přistupuji s velikou radostí, když někdo opravdu chce. Je důležité, aby to nebylo deklarované chtění, ale aby to ten člověk myslel vážně. Jedna věc je to deklarovat a druhá věc je to opravdu zrealizovat a dát tomu podporu. Potřebuji to rozkládat, jeden problém potřebuji rozložit na dílčí, z těch dílčích udělat to, co těm lidem bude chutnat a dát jim k tomu ty nástroje. Potom to funguje.
Martin Hurych
Děkuji moc za to, že jsi tady byl a za rozhovor.
Mirek Čáslavský
Já děkuji za příležitost. Hezký den.
Martin Hurych
Dnes to bylo o budování hrdosti a budování kmene hlavně ve výrobních firmách, nicméně jsme si řekli, že to platí nejen pro výrobní firmy. Pokud vás tato epizoda zaujala a máte chuť se svou firmou zatřást, tak se ozvěte Mirkovi na LinkedIn. Určitě mrkněte na moje webové stránky, www.martinhurych.com, kde v sekci Zážeh bude bonus k této epizodě. Nezapomeňte dát odběry a liky tam, kde zrovna posloucháte, ať už je to YouTube, nebo vaše podcastová aplikace. Mně už nezbývá než jen poděkovat, držet vám palce a přát úspěch, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)