065 | VÁCLAV NEDVÍDEK | JAK SPRÁVNĚ ŘÍDIT FIREMNÍ FINANCE


„Uvědomte si, kam jdete. Otiskněte svoji strategii do finančního plánu a plánu cashflow. Pravidelně oba vyhodnocujte a přijímejte rozhodnutí, opřená o data. Řiďte firmu přes čísla, ne na pocity.“

Často v Zážehu zažehávám IT témata, obchod, řízení. V tomto díle se zaměříme na peníze. Respektive na firemní peníze. Je až s podivem, že finanční řízení bývá v podnicích až někde na chvostu. Jenže spočítat ziskovost, znamená udělat si realistické plány do budoucna.


Václav Nedvídek je externí finanční ředitel a od letošního května také zakladatel a CEO My Value Officer. Představte si je jako vaše externí finanční oddělení. Malé a střední podniky nebo start-upy většinou tato oddělení nemají, ale řídit finance musí. A právě proto jsou tady, seniorní externí CFOs.


Vašek má vystudované finance na VŠE, kde teď předává zkušenosti studentům, prošel si Velkou čtyřkou, korporáty a nakonec skončil na volné noze, aby mohl předávat své dovednosti ze světa financí. Pomáhá malým a středním podnikům s řízením firemních financí. Co to znamená? Finanční řízení je řízení firmy přes data finančního charakteru. A jsme zase u toho, v dnešní době vládnou data! Kde je vzít a jak je číst, proč a jak je plánovat jsme prodiskutovali v Zážehu, ale také:


🔸 Co je finanční řízení?

🔸 Jaký je stav finančního řízení v MSP?

🔸 Jak začít stavět vlastní finanční analytiku?

🔸 Jak s finančním plánem / budgetem pracovat?

🔸 Proč bych měl plánovat vlastní cash flow?


Václav pro nás také připravil 3 doporučení na rok 2023 z pohledu finančního řízení, tak poslouchejte a stahujte.



 

BONUS

3 DOPORUČENÍ NA ROK 2023 Z POHLEDU FINANČNÍHO ŘÍZENÍ

(Kód bonusu: 3DNARZPF)

 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude o financích, o tom, jak je plánovat, proč je plánovat a jak do toho všeho skočit, když už se pomalu blížíme ke konci roku. Když se budeme bavit o financích, tak s kým jiným než s Václavem Nedvídkem. Ahoj, Vašku.


Václav Nedvídek

Ahoj, Martine. Díky za pozvání.


Co malé děti jednoho naučí o firemních financích?


Martin Hurych

Rádo se stalo. Vašek je CEO společnosti My Value Officer a taky trochu lektorem na Vysoké škole ekonomické. Vašku, než se pustíme do toho, kdo jsi a co tě přivedlo do financí, tak mě napadlo, co tě tvá dvě malá děcka učí o financích?


Václav Nedvídek

Nevím, jestli o financích, občas nějaké diskuse jsou, ale to spíše učím já ve smyslu toho, že chodím do práce a musím přinést penízky, aby si mohly kupovat zmrzlinky. Děcka sama o sobě jsou ale veliká škola. S malým se někdy bavíme o firmě a on místo toho, že by chtěl být astronaut, tak mi říká, že by chtěl dělat se mnou ve firmě. Já si říkám, že je to zajímavé a přemýšlel jsem i nad tím, že tu firmu vlastně buduji i pro něj. Je to docela dobré zpětné zrcadlo si říkat, abych na ty lidi byl takový, jako by tam byl opravdu za těch 10 let on, buď na mé roli, nebo tam pracoval se mnou. 10 let jsem přehnal, bylo by to spíše 20 let. Takže to je pro mě docela dobrá zpětná vazba. On si to pak rozmyslí a za rok bude chtít být tím astronautem, až pozná, co opravdu dělám, ale teď je ještě moc malý.


Jaká byla Václavova cesta k My Value Office?


Martin Hurych

Já jsem chtěl být před astronautem popelář. Ty jsi hodně aktivní na LinkedInu, přesto ne všichni, co nás poslouchají, nebo na nás koukají, jsou na LinkedInu aktivní tak, jako my dva. Pojď se tedy představit, co vlastně děláš a jaká byla tvá profesní cesta až k tvé vlastní firmě.


Václav Nedvídek

Já mám vystudované finance na ekonomce, potom jsem si prošel velkou čtyřkou, konkrétně EY, kde jsem byl senior auditor, auditovali jsme třeba ČEZ i velkou konsolidaci. Potom jsem si pomalu prošel přes nějaké korporáty, byla to ČSOB pojišťovna a PPF skupina. Tam jsem dělal v rolích senior ekonoma, metodika, vedoucího malého účetního týmu, účetních metodiků.

Pak jsem se dostal do zdravotnictví. Tam mě to začalo hodně bavit, začala mě tam bavit ta relativně exekutivní role, že jsem se dostal do role toho, kdo rozhoduje, nebo kdo může opravdu už něco zařídit. To v těch korporátech úplně tak není. Dostal jsem se tedy do skupiny Vamed Mediterra, která řídí nemocnice tady ve středních Čechách a v Praze, kam patří zhruba 8 nemocnic. Byl jsem tam nejdříve na tom holdingu, kde jsem dělal provozního lomeno finančního manažera a po půlroce mě vyslali do nemocnice Sedlčany, kterou jsem řídil jak provozně, tak finančně. To byla poměrně dobrá škola, bylo to za období Covidu a dělali jsme tam velkokapacitní očkovací centrum.

Potom si mě vytáhli do IKEMu na roli náměstka, CFO pro ekonomiku a provoz, což byla velmi podobná role, jenom je IKEM 12krát větší. IKEM má 5 miliard obrat a 2 tisíce zaměstnanců. To tedy byla také velmi zajímavá škola.

Nicméně mi to minulý rok přerostlo přes hlavu a dostal jsem se na volnou nohu. Začal jsem dělat to, co umím, což jsou finance, a začal jsem to dělat externě. Vlastně jsem ani pořádně nevěděl, co ty firmy budou poptávat a co ode mě budou chtít. Možná i doteď to u těch firem ještě pořád ladíme a vždycky ten scope domlouváme hodně na začátku. Nějak jsem se do toho ale dostal, většinou přes ty malinké firmy, přes startupové firmy a potom někdy zhruba v květnu tohoto roku mi přišlo, že by bylo fajn to uzavřít do firmy, protože těch poptávek bylo relativně dost. Firmy vypadají, že to potřebují, ale já sám neobhospodařím všechny ani objemově, ani v tom, co ty firmy chtějí. Někdo chce reporting, někdo chce úvěry a finančák není úplně expert na všechno. Někdo chce účetnictví, což já nevedu, takže v té firmě teď všechny tyto služby mám, ať už je to účetnictví, reporting, úvěry, nebo procesy. Mám tam řadu externích finančních ředitelů, které mám na zakázkách, a snažíme se pomáhat firmám ve velkém. Snažím se tu myšlenku šířit do co nejvíce firem, což bych sám nezvládl, a navíc je tam ta synergie s těmi službami napříč financemi.


Jde jsou rozdíly ve finančním řízení mezi korporáty a start-upy?


Martin Hurych

Když se podíváš takto zpátky, tak ty jsi prošel velikou konzultační firmu, prošel jsi finance, prošel jsi zdravotnictví, dneska jsi se startupy, předpokládám hodně technologickými. Kde jsou tedy největší rozdíly, nebo kde tě to nejvíce překvapovalo?


Václav Nedvídek

Myslím si, že nehraje roli ta technologie jako taková, ale spíše velikost té firmy a to, jak je majitel blízko tomu týmu. Samozřejmě ve velikém korporátu jsi daleko od rozhodování, tvůj šéf má svůj budget a nějak si ho řídí. Ty se nedostaneš úplně k zásadním rozhodnutím, máš jenom svoji výseč a na tom si pracuješ. Jsi v nějaké kooperaci, někdy se dostaneš k zajímavým projektům, ale to je vlastně všechno. To mi úplně nestačilo.

Ten Vamed byl zase o krok níž. Sice je to taky relativně už nějaká společnost s nějakými strukturami, má matku v Rakousku, takže se tam reportuje, je tam toho hodně nastaveného, ale už to není tak striktní jako v těch velikých korporátech. Dá se tam velmi rychle přijít s projektem, že bychom třeba mohli do nemocnice Tanvald poslat sestřičky z Polska, protože tam chybí a podobně. Můžeš si ten projekt zařídit a běží to.

U těch startupů je to ještě o krok níž. Tam tě v podstatě něco napadne v jeden den a do týdne to běží. Nic se nemusí někde schvalovat a lidé jsou tam alokovaní tak, jak řekne ten majitel a ta rychlost je jiná. Řekl bych tedy, že to je v té rychlosti. Občas nesouhlasím s těmi názory, že člověk z korporátu to nedokáže pojmout, když přijde do startupu. Řekl bych, že je to hodně o mindsetu toho

konkrétního člověka, vůbec bych nezobecňoval. Samozřejmě tím mířím i na sebe. Mně se to naopak líbí, ta rychlost je fajn a není to takové to vysedávání na poradách. I v korporátech už se to mění a nemyslím si, že tam jsou vždy čtyřhodinové porady. Naopak i ve startupech se občas stane, že tam je čtyřhodinová porada. Nic tedy není striktně dané, ale obecně se dá říct, že ta rychlost je tam opravdu vyšší a ty věci se rychleji zavádějí do praxe.


Co je finanční řízení?


Martin Hurych

Ta rychlost naopak v produktu chtěná mi přijde někdy, že na strategické úrovni vede k lehkému chaosu a neuspořádanosti ve financích. Okolo mě je třeba business case věc, která se nedělá moc oblíbeně a dost často. Rád bych se tedy dnes podíval na to, proč i malý startup, nebo malá firma má mít něco, co je finanční plán a má své finance řídit. Byť předpokládám, že drtivá většina lidí ví, tak přece jen začnu nějakou definicí. Co je za tebe finanční řízení?


Václav Nedvídek

Za mě je finanční řízení to, že ty firmu řídíš přes data. Ta data jsou finančního charakteru. Firma by měla i z hlediska nějaké definice ze živnostenského zákona dosahovat zisku. Ty ten zisk potřebuješ nějak měřit. Když ho chceš měřit, tak potřebuješ vědět, jak a potřebuješ na to mít tu strukturu, ten finanční plán. Potřebuješ, aby ti ta data z účetnictví chodila tak, abys to mohl porovnávat. To je podle mě základ. Ty potřebuješ vědět, že výnosy minus náklady jsou zisk, to jsou tři základní položky. Pak se už potřebuješ jenom rozhodnout, jaký detail z těch výnosů, nákladů, nějaké rozdělení zisku, EBIT, EBITDA a podobně chceš vědět, a tak si to nastavit. Ty obecně víš, že potřebuješ zjistit zisk, výnosy minus náklady ti nestačí a potom jdeš jenom do detailu. Jsi projektová firma, potřebuješ vědět ziskovost zakázek, máš produkty, potřebuješ vědět ziskovost jednotlivých produktů. Potřebuješ vědět, jaká je tvoje hrubá marže, potřebuješ vědět, jaké jsou tvé režijní náklady, a to relativně v nějakém detailním rozpadu. Každou část firmy ti totiž řídí někdo a ty mu potřebuješ dát nějaký budget.

Když vedeme diskusi na LinkedInu, jestli je důležitější obchoďák, nebo finančák, tak já si myslím, že je vlastně lichá, protože obchod je důležitý, ale finančák je napříč vším. I v obchodu řídíš čísla, i v obchodu chceš vidět KPI a nastavuješ to těm finančákům. Ta diskuse je tedy lichá. Obchoďák je asi ten nejdůležitější člověk, protože nosí zakázky do firmy, ale nesoupeří s finančákem. Finančák pomáhá CEO řídit firmu přes čísla. Typicky CEO řídí strategii, má vizi, má produkty a je to většinou ten člověk, který jde a říká, že potřebuje spočítat business case, nebo to není ten typ. Ideálně proto má toho finančáka.


Jaký je stav finančního řízení v MSP?


Martin Hurych

Oba víme, že ve větších firmách je mnohdy číslo 2 finanční ředitel, aby byla k dispozici data. Říkám ve větších firmách, ale jaký je podle tebe stav v malých a středních firmách, co se týče finančního řízení?


Václav Nedvídek

Nebudu říkat, že tristní, ani si to nemyslím. Ta důležitost finančního řízení je právě i u těch malých firem, protože rychle rostou. Když rychle rosteš, tak ten růst potřebuješ hlídat, jestli jdeš tam, kam chceš a jestli náhodou v těch třech produktech a službách ti nějaká neujíždí jinam. Jestli jsi dostatečně ziskový, když najímáš 20 lidí za kvartál, jestli to dává smysl, najímáš ty správné lidi, jakou máš fluktuaci a tak dále. Všechno tohle se dá měřit, všechno to má dopad do čísel.

Možná naopak ta menší firma má větší potřebu než ta stabilnější firma. Samozřejmě ale ta firma, která je stabilnější, má obrat 50 milionů plus, by to finanční řízení měla mít podchycené. Velmi často to tak není, velmi často se dostáváme do firem, které jsou i 100 milionů plus obrat, jsou to větší SMI a nemají finančního ředitele. Klidně mají jen malé finanční oddělení, kde je 2,5 úvazku účetní, nějaký controllera, kteří si dělají jenom tu svoji práci, občas vyprodukují nějakou tabulku a v podstatě jenom zařizují, aby byli in compliance s účetními předpisy. Majitel dostává nějaká čísla, má sám většinou nějaké tabulky, něco si někde hlídá, ale není to v nějakém úplně dokonalém stavu. Hodně věcí se dělá ručně v účetnictví, není to samozřejmě elektronizované, digitalizované a ten systém toho řízení je nedokonalý a nemá to nastavené od začátku. První projekt, který děláme, když přijdeme na začátku, že to celé nastavíme. Data jdou z účetnictví, jdou někam do reportingu, je nějaký finanční plán, je nějaký budget na příští rok a je nějaký systém toho, jak to vyhodnocuješ. To je to finanční řízení, a to oni nemají. Je to neoptimální a chaotické. Je tam vždy nějaká část, že třeba budget mají, ale je v nějakém Excelu a nikdo s tím moc nepracuje. Finanční plán mají, je neaktualizovaný dva roky, reporting moc ne, ale jednou za čas něco za půl roku tam někdo vyprodukuje. Cash flow, majitel má svoji tabulku někde uloženou na disku, a to je vše. Oni se tedy nějak snaží, ale není to optimální, a to je stojí spoustu peněz, protože dělají špatná rozhodnutí. Nemají k tomu rozhodnutí rychle data. To, že to je nastavené, znamená, že to máš rychle. My děláme ten reporting tak, abys to měl v podstatě do druhého dne. Věděl jsi ta čísla a když chceš udělat velkou investici, tak abys to dokázal rychle spočítat a zapasovat do stávajícího byznysu a finančního plánu a věděl, jaké to má výsledky.


Martin Hurych

Já dokonce vidím a tady si dvakrát podtrhněme, že to není finanční řízení. Finanční řízení není, že dělám účetnictví, občas kouknu na účet a podle toho řídím firmu.


Václav Nedvídek

To je také velmi časté, ale chtěl jsem dát ještě ten lepší příklad, že tam občas něco je. Možná je to kolikrát horší, protože je to opravdu nestrukturované. Každý má něco jiného, každý vychází z jiných dat, teď máš CRM, máš účetní systém, máš ještě někde nějaký data warehouse a nikdo neví, kde je ta pravda. To je také potřeba sjednotit, je to už trošku datařina, ale souvisí to s naší prací.


Jak začít stavět vlastní finanční analytiku?


Martin Hurych

Teď jsi mě přivedl na jednu myšlenku. Máš velmi dobré účetní a nechceš se s nimi loučit. Na druhou stranu, analytika veškerá žádná, všechno sypou na účty tak, aby jejich práce odsýpala, aby zákonně všechno sedělo, ale pokud z toho chci vytáhnout jakoukoliv analytiku, jakýkoliv rozpad, tak nic. Co teď?


Václav Nedvídek

Tohle je podle mě ta nejčastější chvíle, kdy nás někdo poptá. Majitel ví, že to je špatně, oni mu trošku odmlouvají, říkají, že je vše v pořádku, vždy mu dají nějakou odpověď a teď on neví, jestli je ta odpověď na základě relevantních dat. Podle mě ve finančním řízení není žádné mez, on by měl přesně vědět, odkud ta data jsou. Měl by mít nastavený reporting, měl by mít proces toho, jak ta data jdou do toho reportingu, jestli se to krmí automaticky, nebo někdo dělá nějaký mezi-excel a o všem by měl vědět. On to často neví, takže na ně nemá bič, a to je docela dobrý okamžik na to tam přijít s někým externím. To nemusíme být my, ale někdo, kdo mu to tam narovná a klidně pak i pravidelně na nějaké měsíční bázi bude kontrolovat, jestli všechno dobře funguje. Takto by to mělo být alespoň první půlrok. Tohle s lidmi nenarovnáš sám, pokud nemáš know-how. Na ně opravdu musí někdo přijít. Oni nás většinou nemají úplně rádi, protože jim komplikujeme práci a říkáme, že nemají dělat odpisy jednou ročně kvůli daním, ale měsíčně. Tady dáváte mzdy na jednu hromádku, ale my to potřebujeme rozpadnout, my potřebujeme vidět zvlášť mzdy marketingu a salesu a zvlášť mzdy lidí, kteří dělají přímo na produktu, protože jinak je to finanční řízení slepé. To je právě rozdíl manažerského účetnictví a účetního pohledu. My do toho potřebujeme dostat ten manažerský pohled, nevíme ho vždycky sami, musíme si sednout s majitelem a zjistit, co chce vidět. Potom mu to umíme nastavit a on na základě toho opravdu dělá ta rozhodnutí a má to tu přidanou hodnotu.


Jak analytiku ze začátku nepřehnat?


Martin Hurych

Rozumím, že je každá firma originál a asi tu neřekneme úplně jasnou strukturu, ale ještě bych se přidržel té analytiky. Já dělám hodně často s techniky, introverty, by design analytiky a v momentě, kdy řekneš, že budeme tahat data, tak z toho najednou padají. Chci vidět přes zakázku, chci vidět přes oddělení, chci vidět přes další věci a najednou se ti z toho ve finále tvoří nějaká multidimenzionální matice. Ve finále jde zpracovat úplně všechno, na ten začátek je to ale za mě velký overkill. Když tedy finanční řízení zatím nemám, co je za tebe první krok, první rozčlenění nákladů, které bych vůbec měl začít uvažovat, abych něco viděl? Ty už jsi tu zmínil sales a marketing.


Václav Nedvídek

Souhlasím s tím, co říkáš. Nechce to přijít a říct, že teď potřebuji vidět 10 pohledů skrz geografické regiony a střediska a nějaké účelové členění. Chce to opravdu rozumně a pokud se k tomu máme dostat, tak postupně. Na začátku ten základ je manažerská výsledovka. Měla by být kvalitní, měly by tam být výnosy, náklady, zisk a teď si říct ten detail, který chci sledovat, co je pro mě to klíčové. Za mě je důležité, pokud mám více produktů, si výnosy rozčlenit do konkrétních business line, vidět přímé náklady, které souvisí s výnosy.

Obrovský problém jsou většinou mzdy, které mohou být na jedné hromádce. Často se nám stává i u těch službových, projektových byznysů, že rozčleňujeme mzdy na utilizační část billable a nebillable.

Do hrubé marže jde jenom billable, což si ty firmy neuvědomují a když máš utilizaci 60 %, tak je to třeba veliký rozdíl. Potom můžeš řídit tu utilizaci jako takovou, což u těch službových byznysů je veliká věc, která se hodně řeší. Každý byznys řeší něco jiného a pokud chtějí řešit tohle, tak v té výsledovce musí vidět tohle. Musíme to tedy rozdělit a říct, že hrubá marže je lepší, protože billable je jenom část té mzdy a tu nebillable dát dolů a tu řídit. Máme hromádku, to je overhead, protože si tam zadávají dovolené, dělají administrativu, mají nějaké vzdělávání a pokud to chceme řídit, musíme to řídit zvlášť. Každý byznys má tedy svoje, každý majitel řeší trochu něco jiného, je to dané odvětvím, ale i konkrétní firmou. Budeme mít firmu, která se hodně zaměřuje na zaměstnance, dává jim možnost vzdělávání, jsou to ty moderní startupy, které dávají 30 dní na vzdělávání ročně. To je sice hezké, ale když to ten majitel potom vidí v číslech, kolik ho to stojí, tak to začíná řídit nějak. Ten základ je tedy dostat se k hrubé marži, potom zvlášť určitě musí být marketing a sales a ideálně i tyto dvě věci oddělit. Může to být potom v jedné kupičce, ale musíme se dostat do toho detailu. Musíme si spočítat PNO, kolik mě stojí marketingové náklady na kampaně, kolik mi to generuje výnosů, kolik mám salesáků, kolik mi generují výnosů a tam můžu jít do velkého detailu. To už je spolupráce s obchodem, ale za mě a za finance to musím vidět zvlášť, protože je to speciální kupička. Není to neproduktivní náklad, je to produktivní náklad, ale ne vždy. Proto to musím řídit, hlídat si benchmark toho trhu, jestli nejsem mimo, jestli nedávám do marketingu 40 % obratu a negeneruje mi to to, co chci.

Potom jsou ty overheady, ty režijní náklady, které by měly být pod tím a měly by být v těch kupičkách, které jsem schopný odřídit, nebo mi někdo řídí. Nemohu to říct jednotlivě, že tam bude náklad na IT zvlášť, ale měl by být, protože mi to bude někdo řídit. Je to jedna kolonka, jedno oddělení ve firmě. Někde je to oddělení jedno celkové, je tam nějaký back office management, který řídí všechno, a tam těch kupiček tolik mít nemusím, ale to vždy řešíme v každém odvětví jinak a s každým majitelem jinak. Tohle jsou ale ty základní tři věci, hrubá marže, marketing a sales a režijní náklady.


Jak má vypadat finanční plán pro IT firmu s vývojem na míru


Martin Hurych

Pojď mi udělat ještě jednu iteraci pro jednu konkrétnější firmu. Mí kluci jsou hodně software housy a abychom to ještě zjednodušili, tak půjdeme po vývoji na míru. To tedy znamená projektový byznys, ne vlastní produkt, ale vývoj na míru. Jak by po řádcích za tebe měla být sestavená nějaká úplně nejjednodušší struktura finančního plánu, abych, než si tě budu moci dovolit, si dokázal udělat první pohled sám?


Václav Nedvídek

My to vždycky dokážeme spočítat tak, že si nás ten klient může dovolit, to problém není. Tady to ale zrovna nebude úplně podle mě komplikovaný byznys. Zase vždy záleží konkrétně, ale bude tam výnos ze zakázek jednotlivých projektů. Tam se to samozřejmě nebude řešit per projekt, ale třeba per specifický druh nějakého projektu. Dokážu si představit, že mají 2, 3 základní business liny, takže

bychom tam měli vidět teoreticky ziskovost u každé té business liny. Zakázkově se to dá také řešit, to už je spíše reporting, ale v tom finančním plánu bych měl vidět tohle.

Potom jsou přímé náklady, což budou náklady na lidi. Pokud vyvíjím produkt, který se stane nehmotným aktivem, což má svá specifika v účetnictví, v absolutní většině si na to stačí udělat nějakou směrnici. Účetnictví tady v tom případě kopíruje daně, tak bych tam měl mít odpis aktiva, které mi generuje ten výnos nahoře. Pokud to tak je, pokud je to vyloženě zakázkový byznys, předpokládám, že negeneruji nehmotné aktivum, ale pokud by to tak bylo, tak by tam byl odpis toho nehmotného aktiva.

Potom mám nějakou hrubou marži a ty další položky jsou v podstatě stejné. Jenom ty hromádky tam budou malinko jiné, ale asi budu mít také nějaký marketing a sales. Když to bude B2B byznys, nebude to to samé, co budu řešit u e-commerce e-shopu, který prodává ven, ale to je věc byznysu jako takového. Za mě, jako za finančáka, tam bude marketing a sales a já budu hledat ten benchmark pro ně takový, když potom budu dělat ty konzultace nad tím, aby mi to dávalo smysl. Potom tam budou ty overheady, to bude pořád stejné. Tady ten byznys nebude ve finančním plánu nějak komplikovaný.


Co je první skutečný krok?


Martin Hurych

Máme sestavenou strukturu, předpokládám, že když bych plánoval příští rok, tak první krok je do té struktury naházet aktuální data, abych se vůbec ve firmě začal vyznávat. Je to tak?


Václav Nedvídek

Určitě ano. My vždycky přijdeme a jedna z prvních věcí, co uděláme, je analýza těch dat. Druhá věc je plánování, ten finanční plán, a to děláme víceméně, když přijdeme v jakékoliv části roku. Samozřejmě se teď hodí udělat budget na příští rok, který vychází z nějakého dlouhodobého finančního plánu, ale první věc je finanční plán.

My si to většinou nějak namyslíme, uděláme si ty řádky a zjistíme, že v těch datech to vlastně nedokážeme vytáhnout, abychom to porovnali. Tam tedy potom přichází většinou nelehká práce s paní účetní, protože ten byznys nějak běží, v účetnictví je to jednoduše na pár účtech, nikdo to do té doby neřešil a teď to potřebuješ nastavit tak, aby se to tahalo správně. Je to trošku napůl datařina, napůl znalost byznysu. Musíš si říct, jak to chceš narovnat do toho finančního plánu, abys to mohl porovnávat. Když si uděláš finanční plán a teď přijde další měsíc, kdy si vytáhneš data z účetnictví a nevíš, co dělat, tak jsi trošku slepý. Potřebuješ nastavit i tohle, potřebuješ nastavit pravidelné finanční řízení tak, aby ta data tam chodila tak, aby byl třeba pravidelný mítink, k čemuž my je také nutíme. Popravdě to bez nás většinou není, my děláme třeba dvou až tříhodinový mítink, nebo hodinový až tříhodinový mítink nad měsíčními výsledky a bez nás by si ten majitel k tomu nesedl. Navíc dostane to externí oko. Bez ohledu na to, jakou máme zkušenost, tak to externí ti vždycky něco přinese, vždycky tam něco uvidíme, a to je ohromná přidaná hodnota. Navíc v tu chvíli odkontrolujeme i to, že si tam ty výsledky tahají dobře, že ta data jsou dobře. Odhalit, kde je to špatně v účetnictví, většinou trvá 2 až 4 měsíce.


Jak s finančním plánem / budgetem pracovat?


Martin Hurych

Já se mnohdy potkávám s tím, že lidé říkají, že nepotřebují finanční plán, protože to je jeden otisk, a jakmile vstoupíme do prvního měsíce nového roku, tak je všechno v háji. Jak se tedy na obecné úrovni, když nepůjdeme do konkrétních mítinků a konkrétního reportingu, s tím plánem má úplně laicky řečeno zacházet?


Václav Nedvídek

Ještě bych to rozlišil na 3 základní pojmy, když už jsem z toho korporátu a mám know-how z toho korporátu. Je finanční plán, čemuž říkám, že je plán na nějaké delší období. Může to být třeba 2 až 5 let. Budget je finanční plán na konkrétní rok a je třeba ve větším detailu po střediscích. Potom je forecast, kterým zpřesňuji roční budget.

Teoreticky do toho budgetu, který vznikne z finančního plánu, bych moc sahat neměl. Měl bych si ho udělat klidně v lednu, nemusí to být na konci roku, ale ideálně někdy na konci roku. Neměl bych do toho moc sahat, protože si ho chci zafixovat, mám nějakou znalost a porovnávám to vůči němu. Já dělám to, že vysvětluji, proč nejsem na tom budgetu, proč jsem se do něj netrefil a proč se do něj nikdy netrefím. To není hra, že si dělám budget a pak se raduji, že jsem se do něj trefil. Ten byznys se nějak vyvíjí a někdy si nesedne do toho budgetu z různých důvodů. Neměl bych ho ale měnit, měl bych prostě jenom vysvětlovat a dávat měsíčně komentáře k tomu, proč jsem se netrefil a na základě toho dělat rozhodnutí v rámci byznysu. Výnosy nejsou takové, jaké jsou, jsem 20 % pod výnosy na první kvartál a ptám se, proč to tak je. Přijímal jsem na začátku roku dva obchodníky, dařilo se jim, nedařilo se jim. Teď to vyhodnocuji a reálně dělám kroky na základě finančního řízení.

Potom děláš forecast, kdy to zpřesňuješ a koukáš do budoucnosti. V březnu máš jiné informace než v prosinci, tak je hloupost, abys nevěděl, kam míříš do konce roku, tak si to zpřesníš. Mělo by to ale jít mimo ten budget, který by měl zůstat stejný. Jediná výjimka je, pokud by přišla zvenku válka, může se stát, zemětřesení, stane se něco úplně razantního s tím byznysem. Je trošku nesmysl si potom každý měsíc říkat, že jsem se do toho netrefil, protože můj největší trh je Rusko a mám tam -100 % výnosů, protože tam neprodávám. Když je to něco takhle zásadního, tak si ho změním, mám budget verze 2 z března a porovnávám si vůči tomuto budgetu. Jinak ale porovnávám vždy to, s čím jsem předpokládal, že do toho roku půjdu, což vím třeba v prosinci, nebo mám nějakou vizi, strategii. Když se do té strategie a vize na ten rok netrefím, tak bych měl vědět, proč se to stalo, když jsem k tomu mířil.


Jak často je v plánu otisknuto, co finančně skutečně chci a kolik firmu stojím?


Martin Hurych

Já tam říkám ještě jeden důvod, ty ho vlastně říkáš taky, já ho říkám explicitněji, aby byl jasný. Za mě, ať už je to finanční plán, budgety, forecast, cokoliv, co jsme tu zmínili, mi slouží k řízení jedné lajny v PnL, kterou si vyberu, které chci dosáhnout. Chceš opanovat trh, potřebuješ růst, potřebuješ držet obraty, se zbytkem si dělej, co chceš. Potřebuješ vydělávat na třetí, čtvrtou, pátou jachtu, nebo na čtrnáctý plat lidí, to je čistě tvá záležitost, musíš řešit zisky. Vyberu si jeden strategický řádek a

všechna ta doporučení, akce a změny, které tu říkáš, dělám tak, abych dosáhl, čeho chci. Dokud já nevím, co chci a nevidím to v číslech, tak jako správný fyzik to nemůžeš řídit, když to nedokážeš změřit. Tohle je za mě to nejdůležitější, že to není jen o vysvětlování, co se tam stalo, ale je to o jediné šanci dosáhnout třeba i cifry na konci roku. Chci si něco koupit, chci investovat, musím z té firmy dostat nějaké peníze. Teď mě zajímá lajna 15 a všechny ty změny, které jsi tu velmi dobře popsal, řeším tak, abych udržel lajnu 15, jak jsem si ji naplánoval.


Václav Nedvídek

Souhlasím. Je to vlastně při tom plánování, budgetování, jakkoliv to nazveme, tak do toho překládáš ty své vize. Já nehodnotím cíle majitele, když mi řekne, že tam chce mít takové peníze, protože si chce koupit jachtu, tak mu to tak naplánuji, aby ten řádek takto vyšel a on jde za tím řádkem, aby mu to číslo tam vyšlo. Jestli je jeho cíl získat trh na úkor marže, tak si to tak naplánujeme a budeme to vědět a je to dobře. Pokud to ale není jeho cíl, on si to naplánuje tak, že chce dosáhnout určité marže, získává trh, ale nedaří se mu držet tu marži, tak už to musí řešit. Je to tedy vždycky o těch cílech, které si dáš na ten rok.


Proč bych měl plánovat vlastní cash flow?


Martin Hurych

Jak často lidé vědí, co chtějí?


Václav Nedvídek

Ne vždy. My dost často dostáváme i ty poptávky ve chvíli, kdy tam něco hoří, nebo je něco špatně, nebo špatně predikujeme cash flow a potřebujeme kromě finančního plánu nutně udělat ještě cash flow. Jsou to takovéto poptávky a málo často řešíme strategii jako takovou. Většinou se k tomu ale dostaneme. Než se prosekáme přes účetní nešvary a problémy s cash flow, tak se k tomu dostaneme. Teď zjistíme, že by rádi do DACH regionů, už tam mají pobočku, už tam mají připraveného člověka a jenom to potřebují přeložit do čísel. Konkrétně tu expanzi si vůbec neumí přeložit do čísel, nebo s tím hodně pomáháme, a to potom třeba je ta strategie.

Co teď vidím velmi často, že ten majitel na sebe myslí až jako poslední a kouká na firmu. Velmi často, když tam přijdeme, tak mi i řekne, že je jeho cíl držet patnáctiprocentní celkovou marži, ne hrubou, ale operativní marži. Nemá v tom ale moc svých peněz a neví, jak se to počítá, jestli se do toho jeho peníze počítají, nebo ne. Samozřejmě, že počítají. Byznys je tak ziskový, jako je i s tím majitelem. Kdyby tam nebyl on, tak je tam manažer, kterého musí najmout a dát mu tržní mzdu. Když mu dá tržní mzdu 3 miliony ročně, tak je ten byznys na nule a není tak ziskový a kdyby ho měl někdo koupit a přijít investor, tak pro něj je ten byznys na nule. Ten majitel v tom tedy často nemá jasno, co třeba z toho vytáhnout. Spíše kouká, občas má nějakou strategii, chce expandovat, chce někoho najmout, chce dva nové obchoďáky, potřebuje to přeložit do čísel, ale málokdy myslí sám na sebe.


Martin Hurych

Takže řádka majitelského platu a majitelských desátků, za mě jsou to dvě esenciální lajny v PnL a ty tam nejsou.


Václav Nedvídek

Velmi často ne, nebo si samozřejmě peníze berou z firmy nějak jinak, ale není to adekvátní tomu, co by měli dostat, není to tržní mzda. Záleží, co to je za byznys, to se teď spíše bavím o těch menších. Když je to byznys půl miliardy výš, furt je to SMI, tak tam je to nějak vyřešené.


Martin Hurych

Ještě mě napadá jedna věc. Sám u sebe to moc neřeším, když si dělám nějaké hrubé finanční nástřely, protože jsem malinkatý a vzhledem k tomu, že jsou všichni mí klienti uznalí a platí relativně včas a relativně rychle, tak vlastně neřeším rozdíly mezi budgetem a projekcí cash flow. Spousta firem to má jinak. Ty už jsi tady na to narazil. Diví se, že všechno v tabulkách má správně, ale na účtu nic. Co bych měl tedy udělat jako další krok, když mám hotový budget, všechno kontroluji, ale na účtu furt nic není?


Václav Nedvídek

Trošku jsme na to zapomněli. Já vždycky mluvím o finančním plánu, který vychází z účetnictví, které je akruální, a není to ten cashový pohled, což často i tomu majiteli třeba té menší firmy musím vysvětlit. On často přijde s tím, že chce řídit téměř jenom cash flow a že ho výsledovka tolik nezajímá, protože tam vidí ten problém, tam mu nedostačují peníze a občas zjistí, že nemá na mzdy zaměstnanců. Bavím se opravdu o malých byznysech. Chce to naprojektovat i cash flow a někdy ten rozdíl oproti výsledovce je veliký. Můžeš být ajťák, projektový byznys, prodáváš do korporátu, máš splatnost 3 měsíce a za 3 měsíce musíš platit programátory a ti nejsou levní, takže tam zahučíš několik milionů a musíš na to mít cash flow. To jsou takové věci, které musíš naplánovat.

Pak jsi typicky e-commercový byznys a kupuješ zboží jednou za čas, protože ho kupuješ z Číny, nebo z Izraele, takže to nekupuješ pravidelně kvůli nákladům na logistiku a nakupuješ to jednou, dvakrát, třikrát