066 | LUBOMÍR FOREJTEK | JAK DOBŘE PLÁNOVAT KAPACITY V IT


„Pokud chcete omezit zpoždění dodávky software, plánujte včas už od prvních fází. Klidně před oslovením dodavatele. Vnitřní zpoždění a neposunutí termínu dodání je největší blocker úspěšné spolupráce. Pokud se do takového stavu přece jen dostanete, jděte po vlastních prioritách. V diskuzi s partnerem pak dojdete včas, kam potřebujete.“

Mnoho IT projektů se zpožďuje už v první fázi. Možná by se dalo říct, že ještě dřív, než projekt začne. Proč tomu tak je? Protože zákazník přesně neví, co chce a softwarové firmy se ohání agilním řešením.


I proto je dalším hostem Zážehu Lubomír Forejtek ředitel průmyslové divize společnosti CES EA. Je to společnost, která podniká v oblasti vývoje software pro průmysl, ale také pro státní správu. Lubomír má na starosti delivery a obchod pro průmyslové podniky. Jak sám říká, je takovým mostem.


V CES EA jedou, pro mnohé možná zastarale, na fixed time fixed price. Projekty, kdy je dopředu znám budget, rozsah a termín dodání. Nejen státní správa ale potřebuje znát cenu, termíny a rozsah předem. Že to v IT není možné?


Lubomír vás vyvede z omylu. Chce to plánování. Pořádné PLÁNOVÁNÍ. Znalost zákazníka a znalost oboru jeho podnikání. U vývoje na míru musíme zákazníka přesvědčit, že rozumíme jeho typu byznysu, chápeme jeho zadání a hlavně potřeby. V plánování si musíme určit priority, co musí fungovat hned a kde je možné posunout termíny. Kdyby to nešlo, jen stěží by v CES EA dokázali odbavit až stovku projektů ročně.


S Lubomírem jsme trochu provokativně probrali tato témata:


🔸 Je agilní přístup zneužíván? Je to jen zástěrka?

🔸 Jak se řídí plánování zakázek v obchodu a součinnost s výrobou?

🔸 Jak se úspěšně prodává vývoj na míru?

🔸 Co s faktem, že v IT se zpoždění stalo normou?

🔸 Jak se na spolupráci s IT partnerem připravit jako zákazník?


Nejdůležitější myšlenky k tomu jak nastavit FPFT najdete opět v bonusu:

Desatero doporučení pro FTFP projekty, který pro vás Lubomír připravil. Možná se vám tento přístup u některých zákazníků bude hodit. A to nejen v IT.



 

BONUS

DESATERO DOPORUČENÍ PRO FTFP PROJEKTY (Kód bonusu: DDPFTFP)

 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude o cloudu, o tom, že agile není samospasná metoda, o tom, že se dá software vyrábět i fix time, fix price a jak to udělat, aby byla firma profitabilní. Dnešním hostem je Lubomír Forejtek ze společnosti CES EA. Dobrý den.


Lubomír Forejtek

Dobrý den.


Martin Hurych

Vy jste ředitel průmyslové divize. Co to znamená?


Lubomír Forejtek

Znamená to, že mám na starosti delivery, koneckonců i obchodní část pro průmyslové podniky, což je naše primární zaměření.


Kde byl Lubomír letos nejvýše?


Martin Hurych

Kromě toho máte rád hory, tak mě napadlo zeptat se, kde jste byl třeba letos nejvýše?


Lubomír Forejtek

Letos to bylo horší, dostali jsme se na Dachstein do výšky asi 2 600 m a když jsme měli jít na vrchol, tak nám napadnul sníh, takže bohužel jsme se museli po ledovci vrátit. Nicméně výprava byla zajímavá, dobrodružná a velmi fyzicky náročná.


Martin Hurych

Co je Váš osobní rekord?


Lubomír Forejtek

Můj osobní rekord je asi 3 500 m. Byla to Fluchtkogel.


Kdo je Lubomír a jak se dostal do CES EA?


Martin Hurych

Hory necháme prozatím bokem, i když je mám také rád a půjdeme se podívat na Vás a na firmu, kde momentálně jste, abychom pochopili, z jakého úhlu pohledu budeme potom komentovat a dost možná tepat i některé zaběhlé termíny. Jak jste se ocitl v CES EA?


Lubomír Forejtek

V podstatě genezí. Já jsem historicky měl svoji vlastní firmu, potom jsem přešel do Autocontu a generickým vývojem z Autocontu jsem se dostal formou fúze, nebo odštěpku do společnosti CES EA. Koupila nás totiž veliká finanční skupina KKCG pana Karla Komárka, což znamenalo určité organizační změny i v souvislosti s integrací dalších společností. Tak vznikla CES EA jako odštěpená společnost zaměřená na vývoj softwaru pro zákazníky s orientací jak na státní správu, tak i komerční sféru.


Martin Hurych

Vy jste mi říkal, že ročně dokážete odbavit 100 projektů.


Lubomír Forejtek

Ano. V byznysu, ve kterém se pohybuji já, ty projekty nejsou až zas tak veliké. To, s čím my pracujeme, jsou projekty kolem dvou, třech milionů, které my musíme odbavit v průběhu roku. Těch projektů jsme tedy schopní jet současně klidně 10, 15 a ročně je jich kolem stovky. Samozřejmě jsou různé větší a menší, máme i větší projekty nad 10 milionů, ale máme i menší projekty.


Kdo je typický zákazník a jak vypadá typický projekt?


Martin Hurych

Jak třeba vypadá typický zákazník a typický projekt, abychom si potom dokázali představit plánování výroby, o kterém se budeme bavit dál?


Lubomír Forejtek

Jsou samozřejmě různé. To spektrum projektů, které dodáváme, je poměrně široké, protože máme v podstatě dvě nosné části. Jedna část je průmyslová. Dodáváme průmyslová řešení, což je řešení typicky sběru dat ze strojů a vyhodnocení informací, které z toho dostanete, včetně průmyslového hardwaru například. To je jedna oblast a druhá oblast je vývoj softwaru pro back office řešení, jako jsou intranety, B2B portály, různé custom specifické aplikace pro zákazníky a tak dále. To jsou ta nejběžnější řešení.


Jaká je situace v migraci firem do cloudu?


Martin Hurych

Pustíme se do těch třech témat, které jsem nakousl hned v úvodu. Vy jste se nedávno na LinkedInu představil jako Cloud, Lubomír Cloud. Mně se to velmi zalíbilo a přivedlo mě to k takovému malému zamyšlení. Osobně na cloudu žiji už hromadu let, bez toho si to nedokážu představit a s touto zkreslenou optikou jsem měl pocit, že cloud už je standardní technologie úplně všude. Teď jsem ale nedávno zaslechl, že spousta podniků touto vlnou prochází teprve teď. Je to pravda, nebo ne a jestli ano, tak co vlastně vedlo k tomu, že ta vlna probíhá až teď?


Lubomír Forejtek

Samozřejmě ta vlna už určitou dobu probíhá, nicméně probíhá stále. Rozhodně to není tak, že v tento okamžik jsme někde na konci stadia. Alespoň já to z pohledu našeho byznysu tak vidím, že máme před sebou ještě v tomto směru hodně podobných projektů, v podstatě migrace zákazníků do cloudu.

Ten důvod je, že se zejména jedná o enterprisové zákazníky, veliké společnosti, korporace, kde jsou daleko větší nároky na přechod na cloud. Potřebujete si být jistý tím, jaká data a jakým způsobem budete na cloud převádět. Samozřejmě ve většině případů tato operace není úplně stoprocentní a může tam docházet k určité ztrátě dat. Znamená to reimplementaci dílčích aplikací, změnu myšlení lidí, změnu procesů, protože jakmile převedete aplikaci do cloudu, tak musíte znovu nastavovat procesy, nařízení životního cyklu aplikací a tak dále. To jsou všechno věci, které v enterprisových společnostech trvají déle a je potřeba s nimi počítat.


Martin Hurych

Je fakt, že jak jste to vyjmenoval, tak jsem se docela vyděsil. Když už k tomu tedy dojde a dotyčný enterprise se rozhodne, že půjde do cloudu, je to strategické rozhodnutí, protože to přinese nezměrné benefity, nebo je to částečně i dožití toho, co doteď fungovalo a jiná cesta nevede?


Lubomír Forejtek

Já bych řekl, že je to někde uprostřed. To, že něco dožije a stojím před rozhodnutím, jestli investovat zpátky do infrastruktury, na které provozuji ty aplikace, a do upgradu či nákupu nových aplikací, nebo to vezmu a převedu na cloud, je hrozně individuální otázka a každý zákazník to řeší per partes. Každý má jiný výchozí bod, ze kterého vychází, i jiné podmínky, které na to má. Dnes podle mě není úplně univerzální řešení toho, že všechno, co by bylo v cloudu, by bylo lepší. Není to úplně pravda, takže je to opravdu třeba posuzovat individuálně.


Kdy cloud ano a kdy raději ne?


Martin Hurych

Když mám schovaný server někde pod psacím stolem a zajásal jsem, že cloud není vždycky lepší cesta, dá se nějak jednoduše říct, kdy cloud ano a kdy naopak v průmyslu, ve kterém se pohybujete, cloud zatím ne?


Lubomír Forejtek

Cloud je výborný z pohledu toho, že když mám technologie, které bych si měl koupit, tak je nikdy nezaplatím. To si v cloudu díky subscription principu pronájmu softwaru mohu dovolit a stojí mě to relativně málo peněz za velikou přidanou hodnotu. Naproti tomu typicky u průmyslových podniků dochází, zejména když sbíráte data ze strojů a tak dále, ke zpracování obrovského množství dat. Když si představíte, že by z nějakého stroje měla jít data přímo do cloudu, tak to prostě nedává smysl. Vy nemáte třeba ani tak výkonný internet, přes který byste dokázal ta data procedit, a tak dále. Je tedy potřeba opravdu ty faktory dávat a říkat, co je výhodnější takto a co je výhodnější takto. Jsou i varianty, kdy vznikají hybridní řešení, kdy část dat, nebo aplikací zůstává v on-premisu a část dat je v onlinu. Jsou mezi nimi interakce tak, aby se využilo to nejlepší z obou.


Je agilní přístup zneužíván? Je to jen zástěrka?


Martin Hurych

Další Váš příspěvek na LinkedInu, Vy jste na LinkedInu velmi zajímavá osoba s velmi zajímavými příspěvky. Kdo není agilní, vypadá jako dávno vyhynulý dinosaurus. Slovo agilní se ale často používá jako zástěrka pro byznysově přijatelné pojmenování stavu, nevíme, co chceme, případně, máme v tom trochu chaos. Být agilní ale není správným řešením pro tyto případy. Co je správným řešením pro tyto případy?


Lubomír Forejtek

Potvrzuji, je to moje zkušenost, proto jsem i ten příspěvek napsal, protože mám pocit, že slovo agilní se zneužívá. Já samozřejmě nemám nic proti agilní metodice, je to velmi dobrá a produktivní metodika. Na druhou stranu, často se za to schovává nepřipravenost zákazníka, nebo vývojového týmu, který radši řekne, že to budeme řešit agilně. Tím ale vlastně říká, že to budeme řešit postupně, protože nevidí na konec, neví, co chci, neví, kam se chce dostat. Za mě v tomto směru není agilní přístup úplně ideální varianta. Od toho máme analytiky a analytické přístupy, kterými dokážeme vydefinovat to zadání, vydefinovat to, co je potřeba a kam se máme dostat. Na základě toho můžeme vydefinovat požadavky na to, co chceme, což je za mě mnohem produktivnější a potažmo i levnější. Vyhnu se tím tomu, že se dostanu do slepé uličky, kam nechci jít a v rámci agilní metodiky se i v některých případech musíte vrátit a jít jinou cestou.


Martin Hurych

Já tam, jako amatér, vidím několik úrovní. Jedna je vlastně vůbec vědět, kam chci. Druhá věc je, jak toho dosáhnout. Jestli to amatérsky chápu, tak tam už teoreticky agile může fungovat. Co ale opravdu vidím na začátku, je, pojďme něco programovat a ono z toho něco vznikne. Většinou z toho vznikne něco úplně jiného, než jsme chtěli a velmi pravděpodobně něco, s čím nebudeme vůbec spokojení.


Lubomír Forejtek

Ano. V okamžiku, kdy nemáte priority, například definované to, co od toho chcete, tak se často na projektu můžete dostat do stavu, kdy jste nespokojení s něčím, co vlastně nevíte, jak má vypadat. To jsou pro nás ty nejhorší projekty, ty noční můry. Jsou to projekty, které umíte těžko ukončit se zákazníkem, protože si nemůžete dovolit, ani nechcete odejít od rozpracované práce, ale zároveň nevíte, kdy to skončí, protože seznam těch požadavků, které mohou přijít, je nekonečný.


Je agilní přístup nepřítelem plánování kapacit?


Martin Hurych

My se za chvilku dotkneme plánování kapacit. Je tato nepředvídatelnost důvodem, proč spousta firem neumí dobře plánovat vývoj?


Lubomír Forejtek

To je otázka, na kterou je podle mě těžká odpověď. Netroufnu si paušálně říct, že tomu tak je. Myslím si, že obecně vývoj je velmi těžká disciplína. Je to z toho důvodu, že vám v rámci dodávky projektu vstupuje mnoho faktorů, které musíte brát v úvahu k tomu, abyste dodal ten projekt dobře. Jednak musíte mít dobré odhady, musíte mít dostatek lidí, musíte vědět, co máte dodat, musíte mít součinnost zákazníka a podobně. Samozřejmě, jsme lidé, a ne všichni fungují stoprocentně, nejsme stroje. Z toho potom vzniká to řemeslo, které zejména projektový manažer musí uřídit tak, aby se i přes různé překážky, které na tom projektu má, dostal do cíle.


Co vedlo CES EA vedlo k preferenci přístupu „fixed time fixed price“?


Martin Hurych

My jsme se bavili o tom, že Vy agilní vývoj máte taky, ale převážně jedete fix time, fix price. Mě na tom zajímají dvě úrovně. Jednak, co Vás k této metodice vedlo, jestli to třeba byly jednodušší obchodní přístupy, nebo interní zavedení, nebo je to čistě tlak Vaší zákaznické obce. Abych to nerozváděl tolik, pojďme si říct důvod, proč na rozdíl od převážné většiny softwarových firem v mé bublině Vy jedete dinosaursky fix time, fix price. Co Vás k tomu vede?


Lubomír Forejtek

Jednak je to typ byznysu, který děláme. Z části je náš byznys postavený na zakázkách pro státní organizace, kde dáváte pevnou cenu a pevný termín, kdy to dílo dodáte. Samozřejmě i pro mnoho organizací je důležité vědět, za kolik ten projekt bude dodán a kdy bude dodán. To za mě není úplně kompatibilní s agilním vývojem, protože tam ty pevné kontury dopředu úplně nedokážete dát tak jako na fixtimovém projektu.


Dokáží zákazníci dát dobrou specifikaci pro FTFP?


Martin Hurych

Znamená to, že ta státní část Vašich zakázek, nebo Vašich zákazníků dokáže dobře ten projekt vyspecifikovat tak, že opravdu vědí, co chtějí, že dokážete nabídnout fix time, fix price?


Lubomír Forejtek

Samozřejmě ten popis je různý. Jsou zakázky, které mají dobrý popis, jsou zakázky, které mají horší popis. Je to zejména spíše o dobré znalosti té problematiky na naší straně tak, abychom dokázali i z jednoduše napsaného zadání pochopit tu problematiku, její složitost a dokázali to rozumně nacenit. Samozřejmě nechceme mít projekty, na kterých jsme vyloženě ztrátoví.


Jak plánovat kapacity, aby i FTFP byl ziskový?


Martin Hurych

Co mě na tom zajímá úplně nejvíc, je, 100 projektů ročně primárně fix time, fix price za mě klade enormní nároky na precizní plánování. To byl vlastně důvod, kdy já jsem Vás poprosil, jestli mi sem můžete přijít, protože mladí kluci s plánováním mají obecně veliké problémy. Pojďte tedy říct, jak se plánuje ve veliké firmě, jak to máte u Vás zavedeno, že si vůbec můžete troufnout se k něčemu jako fix time, fix price zavázat a přesto vydělávat. O tom totiž podnikání je.


Lubomír Forejtek

O tom podnikání je, souhlasím. Je to samozřejmě specifické pro každou oblast. Já nemám univerzální řešení pro všechny typy projektů, řešíme naše projekty, náš způsob práce. Na druhou stranu, my jsme zkoušeli i různé softwary, plánování a vždy nám tam něco chybělo, nebo bylo enormně pracné v tom udržet to množství informací, které musíte měnit. Hledali jsme řešení, které bude relativně jednoduché a pružné pro to, co my potřebujeme.

V podstatě nám přišlo vhodné to vyřešit formou procesního propadání informací, kdy my máme to plánování postaveno na několika úrovních. První úroveň je dlouhodobý plán. Máme nějaký výhled projektů, máme kalkulace k těm projektům a z toho si stavíme dlouhodobý plán a víme, kolik zhruba a kdy to budeme potřebovat. Druhá úroveň je měsíční plánování, které je důležité z pohledu projektového managementu. My jsme schopni s projekťáky proaktivně řešit, kolik zdrojů, na který projekt potřebujeme dát, abychom naplnili parametry toho projektu. Třetí úroveň je týdenní plánování. Týdenní je operativní, jak se vám mění vstupy projektu, tak vy potřebujete operativně s těmi zdroji pracovat, aby neměly zbytečné výpadky, nebo veliké overheady navíc. Zbytek už je na projekťácích.


Martin Hurych

Na té úplně nejvyšší strategické úrovni si dokážu představit, jak razantní zásah do dlouhodobého plánu je, když Vám někdo řekne, že ještě nemá připravené podklady a zdržuje o měsíc. Co pak?


Lubomír Forejtek

Musím říct, že to je náš největší boj. Největší boj je vždycky v situaci, kdy obchodník uzavře byznys a zákazník předpokládá, že druhý den stojíte na startovní čáře a začínáte projekt. Do toho vlastně vy řešíte, že máte jiný projekt, který jste plánoval, že skončíte ke konci měsíce a on se vám z nějakého důvodu posune. O tom je právě plánování a ta těžká práce těchto lidí se s tím vyrovnat a najít řešení.


Martin Hurych

Dokáže tedy obchodník nějak pracovat s timelinou a rovnou plánovat, podívat se do kapacit a říct, že teď nezačínáme, začínáme až za nějakou dobu, případně začínáme teď, ale bude to o 20 % dražší?


Lubomír Forejtek

Snažíme se o to. Samozřejmě je to vždycky o diskusi, protože ne vždy je to možné, ale pracujeme s tím tak, pokud to jde.


Martin Hurych

Na jak dlouho vidíte plánované projekty?


Lubomír Forejtek

Minimálně půl roku.


Martin Hurych

Co bych měl dělat jako ne tak veliká a zkušená firma, abych toho vůbec docílil? Mnohdy totiž viditelnost není za nejbližší roh.


Lubomír Forejtek

Důležité je si podle mě ujasnit priority, protože celá ta diskuse plánování je o prioritách a prioritách toho, co musím udělat teď a co mohu odložit. Za mě je toto to nejtěžší, ale nejdůležitější v rámci plánování.


Jak se řídí plánování zakázek v obchodu a součinnost s výrobou?


Martin Hurych

Vy jste říkal, že za divizi zodpovídáte i za obchod a delivery. To je nevděčná pozice, protože z mé zkušenosti jdete po velmi ostré hraně nože, kde obchodník všechno slíbí a všechno musí být co nejrychleji, co nejlevněji a co nejlépe a výroba se s tím musí nějak vypořádat. To evidentně nejde, když vidíte na půl roku dopředu. Jak se tedy s tímto pracuje v rámci nějakého obchodního trychtýře? Máte permanentně přetlak v potenciálních zakázkách a doplňujete je tak, jak zrovna potřebujete v kapacitách, nebo jak dokážete řídit ta očekávání?


Lubomír Forejtek

Naše současná situace, za kterou jsme rádi, je, že máme veliký přetlak zakázek. My hodně řešíme delivery. Já jsem ten most mezi obchodem a delivery, který garantuje to, že to, co prodáme, umíme vyrobit.


Martin Hurych

To znamená, že Vaši obchodníci dnes prodávají za půl roku. Chápu to správně?


Lubomír Forejtek

Úplně takto dogmaticky to není. Samozřejmě máme zase nějaké priority, počítáme už s nějakými byznysy, které třeba ještě nemáme uzavřené, ale víme, že dopadnou, tak je v tom plánu máme. Ten výhled je ale plus minus půl roku.


Jak se úspěšně prodává vývoj na míru?


Martin Hurych

Vy nabízíte vývoj na míru do relativně specifické oblasti. Jak se za Vás prodává vývoj na míru? Za mě je to snad jedna z nejtěžších obchodnických disciplín. Na nic si nemohu sáhnout, jenom mi slibujete, že všechno, co já chci, uděláte, jak nejlépe umíte.


Lubomír Forejtek

Je to o tom přesvědčit zákazníka, že mu rozumíme, že rozumíme tomu byznysu, který ten zákazník dělá. To si myslím, že je to nejdůležitější. Obchod na míru nemůže přijít obchodovat někdo, kdo nerozumí typu byznysu toho zákazníka. Potom už tam máte mnohem větší šanci s tím zákazníkem si porozumět a pochopit to zadání a zákazník k vám získá důvěru a věří, že rozumíte jeho potřebám a jste schopni mu ten projekt dodat.


Martin Hurych

Mnohdy se hlavně u startupů, nebo u malých firmiček, které začínají růst, celkem logicky potkávám s tím, že jako dobří kodéři umíme napsat aplikaci na rozpoznávání typu stromů, CRM a něco do auta,

ale ta potenciální klientela nevěří, že to jsme schopni pojmout. Když Vy jdete někam do průmyslového podniku, co vlastně říkáte, že je ta Vaše doména, excelence?


Lubomír Forejtek

Zkušenosti. Máme zkušenost s byznysem toho zákazníka. Já se nechci nikoho dotknout, samozřejmě je spousta velmi zdatných lidí, kteří rozumí IT, ale když si vezmete, jak rychle se IT vyvíjí, tak pro non-IT, zejména byznysové lidi to je naprosto nesrozumitelná oblast. Oni tedy nemají jinou variantu, než že si najdou člověka, nebo firmu, o které mají pocit, že rozumí jeho byznysu a tomu, co jim říká. Potom už je to jenom o důvěře toho, že navrhnou to řešení tak, aby to dávalo smysl a samozřejmě o nějaké projektové kontrole, aby viděli, že ten projekt jde správným směrem.


Martin Hurych

Je to i užší vymezení třeba průmyslu, do kterých jdete? Nebo děláte vše od potravinářství po vlakové brzdy?


Lubomír Forejtek

My máme samozřejmě specifická řešení, která jdeme. Typické řešení je třeba location services, což je řešení postavené na sledování pohybu zboží, nebo lidí.


<