077 | BOHUSLAV DOHNAL | JAK MAZAT MENTÁLNÍ HRANICE MEZINÁRODNÍ EXPANZE

Zákazníci ve 45 zemích. Zastoupení v 10 zemích. Více jak 60 % obratu v zahraničí. To už lze označit za mezinárodní firmu, že?

Jenže dojít k takové firmě, navíc financované výhradně z vlastních zdrojů, to už chce pěknou porci sebevědomí. Sebevědomí, které spoustě z nás v Česku chybí. Kdyby nechybělo, hromada z toho, o čem teď právě sníte, už by bylo dávno hotovo. Třeba právě ta mezinárodní expanze.

Bobovi Dohnalovi a Revolgy se evidentně podařila. Asi nepřekvapí, že to po cestě občas drhlo. A tak jsem se ptal za vás, čeho se vyvarovat, abyste do vašeho vysněného mezinárodního cíle dorazili bez opětovného objevování slepých uliček:

🔸 Co vedlo k mezinárodní expanzi?

🔸 Jak smazat mentální hranice expanze?

🔸 Jak vybírat další lokaci pro expanzi?

🔸 Jak vybírat obchodníka do remote týmu?

🔸 Jak to máme v Česku se sebevědomím?

Požádal jsem Boba, aby svoje letité zkušenosti shrnul do bonusu "9 tipů na zahraniční obchodní expanzi od Boba Dohnala". Stáhnout si jej můžete níže.

BONUS

9 TIPŮ NA ZAHRANIČNÍ OBCHODNÍ EXPANZI OD BOBA DOHNALA

(Kód bonusu: 9TZEOBD)

PŘEPIS ROZHOVORU

Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude opět o obchodování, dnes ovšem o mezinárodním a o mezinárodní expanzi s nikým menším než Bobem Dohnalem ze společnosti Revolgy. Dobrý den, Bobe.

Bob Dohnal

Dobrý den, Martine. Díky za pozvání.

Vládne Bob firmě stejně tvrdě jako Elon Musk?

Martin Hurych

Já děkuji, že jste ho přijal. Bob je předsedou představenstva a zakladatelem společnosti. Než se dostaneme k tomu, co Revolgy dělá a k tomu, jak jste expandoval a jak jste k tomu vůbec přišli, tak bych se zeptal na jednu věc. Vládnete Revolgy stejně tvrdou rukou jako Elon Twitteru?

Bob Dohnal

Rozhodně ne. Řekl bych, že kvalit Elona nedosahuji a taky jsme na jiném trhu, jiná kultura. To, jak funguje americký trh a americké firmy, se v Evropě moc dělat nedá. Musím však říct, že minimálně to poslední dění, které kolem Elona Muska na Twitteru je, je nesmírně inspirativní.

Co si z Elona v Twitteru vzít za poučení?

Martin Hurych

Co si z toho do té dnešní doby máme vzít jako majitelé a manažeři za poučení?

Bob Dohnal

Asi bych vyzdvihnul tu klíčovou věc a to je dělat i nepopulární rozhodnutí a moc kolem nich dlouho nepřešlapovat. Zejména pokud je člověk v roli CEO, nebo majitele, který dělá exekutivu v rámci firmy, tak je dobré do toho šlápnout a nebát se toho.

Představení Boba a Revolgy

Martin Hurych

Než se dostaneme k expanzi, pojďte mi říct, co Revolgy dělá, kde se vzala a jak jste se v ní vzal Vy.

Bob Dohnal

To je dlouhá historie, takže to zkusím zkrátit na maximálně možnou míru. My jsme na trhu dlouho, původně jsme vznikli pod jiným názvem, ale od začátku jsme se zaměřovali na zjednodušování IT ve firmách. Přinášeli jsme a nasazovali moderní technologie, které to IT a ten byznys zjednoduší a pomáhají firmám být efektivnější, dosahovat lepší produktivity, většího zásahu na trhu a tak dále.

Dnes to platí ještě více než předtím. Nabídka technologií je násobně širší, než byla před 25, 26 lety, když jsme začínali a o to komplikovanější IT ve firmách umí být. Dnes je extrémně lepší, že se IT posunulo do pozice, kdy může být business driver, nejenom cost centrum. Dnes se věnujeme už skoro 14 let cloudovým službám a obchodujeme s cloudem. Umíme všechny verze a jde nám to dobře.

Martin Hurych

O tom nepochybuji. Já jsem si pro 2023 vymyslel takovou otázku a trochu možná ambici vytahovat hosty z našich tunelových vidění. Obchodujeme s cloudem. Jak to vysvětlíte mému třináctiletému synovi? Nastoupíte do firmy, něco tam chvíli děláte a potom firmu opustíte. Co bude za benefit?

Bob Dohnal

To jsou dvě rozdílné otázky. Já nejdříve odpovím na toho třináctiletého syna. Pravděpodobně bude hrát něco mezi Minecraftem, Fortnitem, Brawl Stars a podobné hry, kde jsou statisíce společných hráčů. To všechno vyžaduje obrovský výpočetní výkon, který není na jednom místě, ale je distribuovaný v něčem, čemu se říká cloud. Za tím si tedy asi představí tu velikost a rozsah, který je k tomu potřeba. My prodáváme to, co není vidět, ale umožňuje jemu, uživateli, hráči té hry, mít ten plný zážitek, že i na mobilní WiFi má velmi rychlé odezvy a není to trhané a pomalé. Svým způsobem podporujeme hráče. Hraní k životu patří, člověk si musí nějakým způsobem odpočinout. Já musím říct, že když jsem byl v tomto věku, tak jsem hrál, tehdy to tedy byly úplně jiné hry, ale dnes mi to trošku chybí a neumím se k tomu vrátit zpátky. Je pro mě strašně těžké si mentálně říct, že teď budu pálit čas tím, že budu dvě hodiny sedět u nějaké herní konzole a hrát hru. Trochu jim tedy závidím.

Martin Hurych

Zamluvili jsme, jak jste se k Revolgy dostal. Já jsem v přípravě našel, že Revolgy jste založil chvilku po svých 18. narozeninách a hned ze začátku jste začal podnikat. Pochopil jsem to správně?

Bob Dohnal

Já jsem první firmu založil chvilku po svých 18. narozeninách, tuším 3, 4 měsíce, ale to nebyla Revolgy, to byla ještě jiná firma. Pak bylo několik dalších, které mezitím vznikly, a Revolgy byla, tuším, třetí v pořadí a u té jsem zůstal.

Martin Hurych

Mě na tom zaujala ta ambice hned po 18. narozeninách naskočit do vlaku, který pro spoustu lidí je velmi nejistý, podnikání. Zpětně viděno, byla to mladická nerozvážnost, nebo uvážený tah, chuť po samostatnosti, nebo odvaha? Spousta lidí Vám řekne, že chtěla být nezávislá a nikdy nechtěla nikde dělat. Když si vezmu, co jsem o světě věděl v 18, tak bych to zpětně takto neřekl. Jak to bylo u Vás?

Bob Dohnal

Já silně pochybuji, že jsem nad tím měl nějakou složitější úvahu. Taková byla doba, všichni zakládali firmy, všichni si dělali živnostenské listy a nějakým způsobem se do toho vrhali. Mně to přišlo jako standardní věc, navíc v 18 letech nemáte co ztratit. Zkrátka se seberete a zapíšete se do obchodního rejstříku a nic se nezmění, akorát se musíte nějakým způsobem uživit a jedete.

Co vedlo k mezinárodní expanzi?

Martin Hurych

Dnes Vám to jede, dnes máte firmu rozkročenou přes hromadu států, různé zdroje mluví o kolem 45 plus státech, kde máte vlastní zákazníky. Jestli máte správně updatovaný web, tak jsem našel, že máte zastoupení v 10 zemích a zdroje mluví o tom, že dvě třetiny Vašeho obratu přitékají ze zahraničí. Proto jste tady. Pojďme se pobavit o tom, co se musí ve firmě stát, aby k tomuto vůbec mohlo dojít. My jsme se tady před natáčením bavili o tom, že spousta lidí z mé bubliny věří, že prvním krokem k expanzi je najití si partnera. Málokdo si však uvědomuje, že to je ta pro mě téměř nejpomalejší cesta jak expandovat. Jak to bylo u Vás? Jak jste došli k tomu, že potřebujete ven a co Vás vedlo k tomu, že jste tam šli sami a ne přes prostředníka?

Bob Dohnal

Byla to kombinace několika faktorů. Ten první, asi nejdůležitější, je, že nás donutila situace. My jsme v roce 2013 udělali veliký cloudový projekt, v té době největší v České republice a jeden z největších v Evropě. Byla to migrace České spořitelny na Google Cloud, což bylo fenomenální a nakoplo nás to v důvěře v trh o tom, jakým způsobem a jak rychle bude cloudové služby adoptovat.

Potom jsme začali nabírali lidi a začali jsme dělat nějakou kalkulaci. Když jsme dělali tu kalkulaci, tak jsme si velmi rychle spočítali, že bychom potřebovali, aby při velikosti té firmy, která už tehdy byla, byl ten trh tak velký, že Česká spořitelna je na tom jako potenciální zákazník každý rok jedna. Na to člověk nemusí být raketový inženýr, aby si spočítal, že taková realita není. Česká spořitelna v té době patřila k top třem, nebo pěti největším zaměstnavatelům v republice, takže jsme rychle věděli, že tudy vlak nepojede a museli jsme udělat dvě věci. Obě byly do značné míry nepopulární, protože nebyly zvykem. První byla, že jsme museli propustit skoro polovinu firmy během jednoho měsíce, což jsme teda neradi, ale museli jsme to udělat. Ta druhá byla, že jsme si řekli, že musíme za hranice, protože tady to nebude tak rychlé a tak velké, takže buď budeme malá garážová firma o šesti lidech, nebo se sebereme a půjdeme do zahraničí.

Martin Hurych

To rychlé propuštění lidí bylo z jakého důvodu? Nebyli potřeba, protože ten projekt skončil?

Bob Dohnal

Nebyli potřeba, protože nebyla tak rychlá adopce toho trhu. My jsme měli marketing, obchod rozkročený do České republiky, maximálně Slovensko, ale v roce 2014 na to ten trh nebyl zralý. Když jsem někam přišel a mluvil jsem o Google Cloudu, tak se mě ptali, jestli myslím ten reklamní vyhledávač. Když jsem řekl Amazon, tak říkali, jestli myslím to knihkupectví a jestli po nich chci, aby si dali servery do knihkupectví. To tehdy platilo u většiny byznysů. Dnes je ta doba 8 let, nebo 7 let jinde, takže se to samozřejmě propsalo jinak, ale z tohoto důvodu jsme věděli, že nemáme ty lidi z čeho uživit. Neměli jsme finance na to, abychom je drželi a věděli jsme, že ta expanze do zahraničí, ta adopce na zahraničních trzích pro nás bude pomalá.

Když udělám rychlý přesun do současnosti a podívám se zpětně, tak obecně na trhu cloudových byznys partnerů ti, kteří v době mezi lety 2013 až 2016 tu geografickou expanzi udělali, tak přežili. Ti, kteří ji neudělali, tak buď jsou dodnes malí ve smyslu jak obratu, tak počtu zákazníků a zaměstnanců, anebo dělají dávno něco jiného.

Proč padlo rozhodnutí expandovat sami?

Martin Hurych

To je důvod, proč jít ven. Druhá podotázka byla, když ven, tak co Vás vedlo k tomu nezkoušet to přes partnery, protože to je pro spoustu lidí ta nejvíc obvious cesta. Co Vás vedlo k tomu začít si hledat vlastní cesty, vlastní lidi v zahraničí?

Bob Dohnal

Já k tomu ještě doplním několik faktorů, které z toho nemusí na první dobrou být vidět, ale myslím si, že nám tu situaci trošku zjednodušily, a proto si myslím, že by bylo férové, aby to zaznělo. Jedno z toho byl Google jako takový. To je mezinárodní, nadnárodní firma a byl nám v tomto smyslu svým způsobem partnerem. Když jsme se rozhodli vyrazit do Polska, na severské země, nebo kamkoliv na Balkán, nebo i do západní Evropy, tak jsme svým způsobem partnera měli. Měli jsme někoho, o koho jsme se mohli mentálně opřít, když jsme přijeli do Varšavy, tak tam měl Officy, měl tam pozici na trhu a nějakým způsobem tam fungoval. To nám tu situaci trošku zjednodušilo.

Ta druhá věc byla to, že ten produkt, který děláme, nemá hranice. On nemá geografické omezení. Nic vás tedy neblokuje kromě vaší představivosti toho, jakého zákazníka na jakém trhu jste schopen oslovit, ale jinak tam žádné limity nejsou.

Když jsme si tyto dva faktory uvědomili a začali jsme s nimi pracovat, tak to byl jeden z těch klíčových enablerů, kdy to pro nás bylo jednodušší, než kdybychom měli výrobní závod tady v Čechách a chtěli bychom s fyzickým produktem expandovat do zahraničí. To je samozřejmě úplně jiný příběh s úplně jinou logikou.

Jak smazat mentální hranice expanze?

Martin Hurych

Mně tam teď zarezonovala ta mentální omezenost. Já mnohdy sleduji, že se pořád držíme v hranicích Čech, mnohdy ani nepoužíváme kružítko. Z Brna přemýšlím, jak expanduji do Aše a zapomínám, že za rohem mám Vídeň, která je pro mě daleko zajímavější. Tím, že je tam ale hranice, tak mám pořád nějaký mentální blok. Jak jste to měli Vy? Jak bylo těžké vůbec toto přejít? To si totiž myslím, že je v postavení skutečně mezinárodní firmy veliká překážka.

Bob Dohnal

Bylo to strašně těžké. To, že jsme si to řekli, samozřejmě znamenalo jenom vyřčená slova a dodnes se potýkáme s výzvami, jak s tím pracovat. I u takové základní věci, jako je hledání nového kolegy, nebo kolegyně do týmu, z podstaty věci 9 z 10 lidí přemýšlí v tom regionu, kde žijí. Začnou tedy přemýšlet, koho znají v Praze, nebo v Čechách, kdo by na tu roli mohl být vhodný a vůbec nepřemýšlí v tom širším geografickém měřítku, že by si řekli, že to může být kdokoliv z Evropy. Tohle nám trvalo třeba 3, nebo 4 roky, než jsme si to skutečně uvědomili. To samé s marketingem, vymýšlíte akce, marketingové aktivity, které jsou z podstaty věci extrémně lokální. Nemůžeme dělat snídaně ani konference přes 50 zemí. Nutno říct, že to bylo mnoho let před Covidem, takže standard toho, že se zákazníkem skočíte na videokonferenci, nebyl úplně běžný. Tehdy jsme to používali v salesu a spousta zákazníků se divila, proč k nim nepřijdeme osobně.

Jak vybírat další lokaci pro expanzi?

Martin Hurych

Jak tedy dnes vybíráte země, kde otevřete nějaký office, nebo naberete obchodníka vzhledem k tomu, že jsme pořád mentálně tam, kde je bližší košile než kabát?

Bob Dohnal

Je více faktorů, které do toho vstupují. První je obecně struktura cloudového trhu v té dané zemi. Jestli to je především klasický enterprise, jestli jsou to tzv. digital natives, kolik je tam startupové scény, jak to tam celé vypadá. Do značné míry to ovlivňuje i to, jakým způsobem ten daný region nebo daná země přistupuje k cloudovým technologiím, nebo obecně k inovativním technologiím. Potom záleží na tom, jaký člověk se vám podaří sehnat a jaká se naskytne příležitost. Navíc ta práce může být fully remote. My někde máme entity, někde je nemáme, někde máme office, někde máme pouze coworky, takže otevření země pro nás spíše znamená práci na dálku než to, že bychom si tam založili office.

My jsme si vyzkoušeli i pár failů, také jsme si vyzkoušeli jít přes partnera, najít si někoho, kdo ten trh zná, rozumí mu, má s ním zkušenosti, žije tam a tak dále. Uděláme s ním partnerskou dohodu a ono to poletí ideálně samo. To se samozřejmě nestalo. Spálili jsme se asi dvakrát, nebo třikrát a potom jsme si řekli, že tudy vlak nepojede a udělali jsme to naším způsobem.

Martin Hurych

Teď mě napadlo, že Vaše stránky mohou být kompas pro ty, kteří chtějí vědět, kde to startupově frčí.

Bob Dohnal

Svým způsobem ano, ale myslím si, že jsou mnohem transparentnější zdroje, kde si člověk může přečíst, jak které země investují. Hezký indikátor je, kolik z HDP jednotlivé země dávají do vědy a výzkumu, výše investic do startupů a podobně.

Jak vybírat obchodníka do remote týmu?

Martin Hurych

Jak vybíráte lidi do svého obchodního týmu? Jedna věc je totiž dělat remote, jedna věc je z pozice toho, co nabízíte, takže předpokládám, že jdete hlavně směrem k větším zákazníkům a korporátům. Jak tyto dvě věci v jednom člověku hledáte, jaké na to máte parametry a možná i nějaké tipy a triky do hiringu?

Bob Dohnal

Já bych to trošku opravil, enterprise je segment, kde se pohybujeme a máme tam řadu významných zákazníků, ale řekl bych, že zdaleka není vůdčí. To je jedna věc, která nám nějakou dobu trvala pochopit a je těžce stravitelná pro valnou většinu obchodníků. Zkušený obchodník v IT v posledních 20 letech s největší pravděpodobností má za sebou HP, IBM, VMware a podobné brandy, kde to je skutečně o tom enterprisu. Enterprise sales má nějakou logiku, má nějakou metodiku, má postupy toho, jak si tvoříte account list, který je tvořen top firmami, a tyto metriky v cloudu ne vždycky fungují. Zpravidla bych řekl, že nefungují vůbec. My máme zákazníky, kteří mají třeba 80, 100 zaměstnanců a v cloudu utrácí násobně víc než leckterá banka v České republice. Teď tím nechci říct, že české banky utrácejí málo, utrácejí adekvátně. Ten rozdíl je ale v tom, že pokud je pro vás IT cost centrum, tak se snažíte, aby ty costy byly co nejnižší. Ve chvíli, kdy zjistíte, že ta technologie je pro vás business driver a že čím více tu technologii umíte používat, tím větší zásah v digitálním světě máte, tak pak se snažíte tu technologii vytěžit co nejvíce a utratit za ní co nejvíc. Je to pro vás totiž páka na byznys. Tím vám potom akceleruje ta druhá strana, což jsou typicky veškeré digital native firmy, herní firmy, které jsou v cloudu. Tam se snažíte, aby ta technologie byla vytížená co nejvíce a maximálně, protože více hráčů ve finále znamená větší obchodní úspěch.

Jak vybírat firmy, které obchodně oslovím, abych držel konverzi nad 50 procenty?

Martin Hurych

Vy už jste to trošičku naznačil, v jednom podcastu jste říkal, že pro Vás je klíčem k úspěchu obchodu nepustit do obchodního procesu nikoho, kdo tam nemá co dělat. Díky tomu máte úspěšnost obchodu přes 50 %. Jak tedy vybíráte firmy, které si do toho pustíte? To, co jste totiž říkal na poslech, zní velmi dobře, velmi jednoduše, ale o to hůř předpokládám, že se to dá z public data.

Bob Dohnal

Přesně tak. Ta kvalifikace v té úvodní fázi obchodního procesu je za mě jeden z nejkritičtějších kroků. U nás víme, že kvalifikace nikdy nekončí, protože sales proces netrvá 2 minuty, trvá řádově týdny, měsíce, někdy i déle, podle toho, co to je za typ projektu a typ zákazníka. Je proto potřeba rekvalifikovat tu příležitost obchodního zákazníka konstantně, protože se mění jeho situace na trhu, mění se u něj priority, mění se u něj lidé a je potřeba se na to takto dívat. Může se tedy velmi rychle stát, že někde, kde máte pocit, že jste takřka před podpisem, nastane změna priorit z jakéhokoliv důvodu, vy si jí nevšimnete a pak v tom zůstanete viset dalšího půl roku. Bude vás to stát spoustu peněz a času, než zjistíte, že jste dávno měli být někde jinde.

Martin Hurych

Pusťte nás do kuchyně, pojďme trochu praktičtěji. Na jakých parametrech to stojí, nebo jak často reevalujete, jestli pořád ten deal za to stojí? Jak to vypadá na taktické dennodenní bázi?

Bob Dohnal

Na té taktice je to spíše na týdenní bázi. U nás se pravidelně týdenně dělá review obchodních příležitostí a součástí toho je i ten kritický pohled. Pokud jsou tam nějaké indikace, signály, jestli je to pořád kvalifikované, jestli se pořád bavíme s tím správným člověkem, jestli se tam nezměnily priority. Je důležité to nepřehlédnout a pracovat skutečně týmově. Týmovost je jednou z našich kritických firemních hodnot, protože víc očí víc vidí. Snažíme se tedy co nejvíce sdílet informace o zákazníkovi, i když se to může zdát banální. Máme velmi silnou praxi v zápisech meeting minutes z obchodních schůzek, z telefonátů, z online callů, všechno sdílíme napříč celým obchodním týmem i jeho okolím. I ostatní lidé k tomu tedy mají přístup, mohou na to kdykoliv reagovat a mohou do toho vnést svůj pohled.

Je potřeba se na všechno neustále kriticky dívat. Když jsem já byl obchodník, tak jsem to měl stejně jako dnešní obchodníci. U každého zákazníka jsem viděl, že je to tutovka a nechtěl jsem si připustit, že to nevyjde, protože jsem nechtěl jít k novému zákazníkovi a prožívat ten první seznamovací taneček znovu. Je však potřeba věřit. Když jsem začínal obchodovat Českou spořitelnu, tak mi všichni mí tehdejší kolegové říkali, že jsem se úplně zbláznil, proč to dělám a že tam pálím čas. Já jsem ale věřil, že to klapne, dával jsem na stůl fakta a nakonec do vyšlo.

Martin Hurych

Vy jste mi to myšlení obchodníka přečetl v mých myšlenkách, protože to mě přesně napadlo. Spousta obchodníků věří do poslední chvíle, že to nějak dopadne. Chápu tedy správně, že u Vás je ta kontrola transparencí dat, která k tomu zákazníkovi máte, nikoliv na nějakých tvrdých datech, semaforech či grafech, kde je nepřekročitelná mez, kdy se o toho zákazníka přestáváme starat?

Bob Dohnal

Máme určitě základní kritéria a hranice typu velikost zákazníka. Máme je tedy paradoxně i nahoře, takže i když přijde veliká zakázka, veliký zákazník, tak se na ni díváme kriticky ve smyslu, jestli to budeme schopni ustát. Já jsem to i párkrát zažil. Když jsme expandovali v těch prvních letech, tak jsme se dostali na obchodní schůzky ve Velké Británii, nebo v jiných západních zemích, kde jsme v první vteřině zjistili, že jsme v jiné lize. Oni to viděli na nás, my jsme to viděli na sobě, viděli jsme na nich, že jsou v jiné lize a věděli jsme, že to je poslední schůzka, kdy tam jsme. Ta nepřipravenost na první ligu byla významná. Dnes si myslím, že jsme na tom výrazně lépe, takže doufám, že ty příležitosti zase přistanou.

Co mám jako klient dělat, abych si Revolgy zasloužil?

Martin Hurych

Co má klient dělat, aby si Vás zasloužil? Mně se totiž hrozně líbí Váš postoj. Klient si nás musí zasloužit, znamená v překladu pro obchodníka, že nemusím dělat kšeft úplně s každým a že i jako obchodník mám v rukách cosi, co mi dokáže ten potenciální obchodní případ řídit. Tohle to spousta obchodníků podle mě bohužel nemá. Já jsem tady mezi svátky říkal, že trpím tím, že okolo sebe vidím dost zaprděnosti a tohle to je jeden z těch nižších projevů. Spousta obchodníků má pocit, že všechno je v rukou potenciálního klienta a všechno je jenom na ceně a že musím odevzdaně čekat a toho klienta si nemohu nějakým způsobem řídit. Vy na to máte diametrálně odlišný pohled.

Bob Dohnal

Rozhodně. Zákazník, který nefituje pro pozici, kterou máte, na tu přidanou hodnotu, kterou přinášíte, a jenom máte pocit, že si to chce koupit, ale není to pro něj vhodné, je v tom revíru škodná. Ten produkt mu nepomůže, nebude tam vidět ten impact, protože ho není schopen z jakéhokoliv důvodu adoptovat, nebo realizovat. Takový zákazník bude nespokojený, takový zákazník nedá dobrou referenci a kdokoliv se ho na to potom zeptá, tak řekne, že za to utratili spoustu peněz, ale výsledek nemastný, neslaný. To vy nechcete. To, že jste na tom trochu vydělali, může vypadat hezky, ale ve finále takového zákazníka v tom portfoliu nechcete, protože vám zhoršuje reputaci. Je z toho problém uvnitř té firmy, protože víte, že ten zákazník není spokojený, zjistíte, že mu nejste schopni pomoct, protože tam je totální nonfit a zjistíte, že jste to vůbec neměli prodávat, ale mléko už je rozlito.

Stejně tak je to potom na tom trhu. Trh to vidí úplně stejně, začnou se o tom šířit fámy, začnou se o tom šířit polopravdy a vy to budete horko těžko vysvětlovat a dávat dohromady. Ten bod zlomu, kde je potřeba tomu zamezit, je přesně v té kvalifikaci na začátku, jestli takového zákazníka v té dané situaci chci. Není to o aroganci, není to o tom, že si mě nějak extrémně musí zákazník zasloužit. Je to o tom, že skutečně vím, že to, co dodávám, je pro toho zákazníka v daný čas to správné a že mu to skutečně pomůže. Pokud jsou tyto dvě věci na obou stranách naplněné, tak pak je tam fit, pak to poběží samo a většinou tam potom ani není diskuse o ceně.

My máme paradoxně řadu zákazníků, kteří odmítají levnější nabídky na úplně stejnou věc a říkají, že chtějí zůstat s Revolgy. Vědí totiž, že ten širší kontext té přidané hodnoty, kterou my jim poskytujeme, a angažmá z naší strany nikde jinde nedostanou. Cena je tedy to nejjednodušší. Jsou samozřejmě i zákazníci, kterým se to líbí, ale čekají na to, až jim dáme slevu.

Co vedlo k rozhodnutí financovat expanzi z vlastních zdrojů?

Martin Hurych

Tomu nechci říct, že rozumím, ale vidím to dost často. Napadlo mě, když Vás tak poslouchám, motivujete třeba i obchodníky k tomu toto rozhodnutí nějakým způsobem udělat během toho obchodního cyklu?

Bob Dohnal

My nemáme žádnou konkrétní motivaci ve smyslu nějakých odměn, bonusů, nebo něco takového, ale velmi kriticky o tom diskutujeme. Snažíme se klást důraz na to, že pokud se obchodník baví s nějakým zákazníkem, se kterým dobře vychází, tak to hned neznamená, že si ten produkt koupí. Není to z toho důvodu, že by se jim to nelíbilo, ale záleží na situaci, ve které se zrovna nachází. Když si přečtu jejich výroční zprávu, nebo se podívám na rozhovor s jejich CEO, nebo se podívám, jak daleko jsou třeba se získáváním nové investice, tak vidím, že mají úplně jiné priority. Oni teď nepůjdou podepsat kontrakt za 6 milionů dolarů jenom proto, že jsme se tam objevili. Je potřeba si to uvědomovat a pracovat s těmi informacemi. Z toho důvodu je velmi důležitá ta týmová práce, protože tam každý může přinést informaci, o které ostatní neví.

Martin Hurych

Možná Vás teď budu parafrázovat nepřesně, nicméně se mi zalíbila další věc. Vy svým způsobem říkáte, že zisk není sprosté slovo a čím vyšší zisk, tím je větší šance financovat expanzi. Z toho jsem tedy pochopil, že tu expanzi financujete z vlastních zdrojů. Co Vás k tomu rozhodnutí vedlo? Dnes je to totiž takové, že si založím firmu, okamžitě musím sehnat nějakého investora, protože jinak mám pocit, že nebudu úspěšný podnikatel. Co Vás tedy vedlo k rozhodnutí zůstat v bezpečných vodách vlastního cash flow?

Bob Dohnal

Ač jsme to počítali ze všech stran, tak ta obchodní expanze v našem případě nevyžaduje žádné extra veliké investice. My se nebavíme o desítkách, stovkách milionů korun. Ty důvody pro to jsem popsal před chvilkou. Kdybychom měli výrobní závod, nebo jsme vyvíjeli vlastní cloud, nebo vlastní produkt, tak to pochopím. Potřebuji sadu inženýrů, potřebuji vývojáře, potřebuji jich mít třeba 60, 150 a to jsou náklady, které jsou samozřejmě veliké a tam potom ta investice smysl má. V té naší obchodní expanzi to tak nebylo. My jsme nepotřebovali najmout 150 obchodníků. Naopak jsme šli tou HR formou, online, což nám ten produkt umožňuje. Prodávat cloud katalogově s vytištěným prodejním materiálem a chodit za zákazníkem úplně nefunguje a není to ani očekávané. Na to ta investice skutečně není potřeba.

Jak by vypadalo Revolgy, kdy by byl Bob sebevědomější?

Martin Hurych

Ještě bych měl jednu otázku. V přípravě jsem našel, že byste si přál být sebevědomější dřív, než jste to sebevědomí nabyl. Kdy byste si ho přál nabýt a jak by vypadalo Revolgy, kdybyste byl sebevědomější o těch x let dřív?

Bob Dohnal

Myslím si, že v roce 2013 jsme měli sebevědomí veliké, protože jsme se vrhli na Českou spořitelnu. Tam to sebevědomí bylo spojené s hezkým egem, bylo to příjemné, hezké, ale potom jsme začali být skromnější a více jsme si uvědomovali, co všechno znamená firmu rozvíjet. Tam si myslím, že kdybychom nabrali větší sebevědomí z pohledu toho, za jakými zákazníky, kdy, jak a s čím můžeme jít, tak by to dnes vypadalo násobně jinak. Firma by měla pravděpodobně kolem 500 lidí a byla by etablovaná kromě střední a východní Evropy významně i ve Spojených státech a v jiných obchodních trzích. Ta odvaha je asi ten největší kámen, který nás tady brzdí. Kdykoliv teď nabíráme obchodníka, tak mu na posledním pohovoru říkáme, aby k tomu, pod čím si představoval velikou zakázku, připsal 5, nebo 6 nul a teprve potom může vyrazit na trh.

Martin Hurych

Jak to akceptují?

Bob Dohnal

Poslouchá se to dobře, ale oni na to potom přijdou. Když se potkáte s obchodníkem, který dělal ve VMware, a zeptáte se ho, kolik stomilionových zakázek podepsal, tak vám odpoví, že na celém trhu jsou maximálně tři. Já říkám, že takových my potřebujeme tři za rok.

Jak to máme v Česku se sebevědomím?

Martin Hurych

Myslím si, že tohle naštěstí nechybí mladší generaci. Pořád to ale trochu chybí té naší generaci. Byť jste výrazně mladší než já, nemáte pocit, že těm 40 plus pořád oproti světu chybí trochu víc kuráže?

Bob Dohnal

Určitě. Já bych tedy ale neřekl, že to mladým nechybí. Já si myslím, že to chybí všem. My se snažíme ty lidi dostat co nejrychleji do styku se zákazníkem, aby viděli, že není potřeba se bát. My máme hlavně takový syndrom, že jsme extrémně sebekritičtí. Říkáme si, že ten produkt není dost dobrý, že nejsme ready, nemá to tu správnou úroveň a musíme to ještě zlepšovat. Já jsem nedávno potkal technologickou firmu, která vyvíjí produkt už 20 let, je jich 12 a mají 20 zákazníků. Zeptal jsem se jich, kolik mají zákazníků v zahraničí a oni mi řekli, že ani jednoho. Tak jsem jim řekl, že jsou na trhu už 20 let a dávno měli být venku. Na to mi odpověděli, že ten produkt na to není připravený. My tomu ve firmě říkáme, že čekáme na velké kluky, kteří nám ukážou, jak se to dělá. Nikdy jsme na ně však nenarazili. Vždycky někam dorazíte, řeknete si, že tady už konečně uvidíte, jak se to správně dělá, a pak zjistíte, že oni to dělají úplně stejně jako vy, není v tom rozdíl. Rozdíl je v tom, že oni mají větší odvahu, mají možná větší drzost, nebojí se si o ty věci říct, nebojí se za tím jít, důvěřují tomu, co dělají, a vědí, že když v tom budou chyby, tak je opraví. Od toho tam přece jsou. Nehledají tu absolutní dokonalost předtím, než toho zákazníka osloví, nebo s ním začnou pracovat.

Martin Hurych

Máme tedy více zameričtět?

Bob Dohnal

Možná, jestli tomu můžeme říkat tímto způsobem. Myslím si však, že z východu to funguje úplně stejně. Také k nám nechodí produkty z asijských zemí, které mají stoprocentní kvalitu a funkčnost. Nevím, co nás naučilo, že pokud ty věci nejsou do puntíku perfektní, tak nemají šanci na přežití.

Martin Hurych

Za to se omlouvám, pro mě východ končí Vladivostokem a tam zase začíná západ. Děkuji moc za účast. Co Vás čeká letos?

Bob Dohnal

Chceme udělat jednu věc, ale tu nebudu říkat. Když se uvidíme za rok, tak řeknu, jestli se povedla. Kdybych ji teď řekl dopředu, tak by to nebylo úplně správné. Máme na radaru jednu expanzi, kterou bychom chtěli udělat, takže uvidíme, jestli se nám povede. Pak nás čeká spuštění nového produktu, který vyvíjíme a pracujeme na něm. Nemohu prozradit více, ale je to v gamingu, tak když jsme se tu bavili o gamingu, tak to říct můžu. To jsou takové klíčové věci, kterých chceme dosáhnout.

Martin Hurych

Tak ať se Vám to podaří. Na závěr bych měl ještě jednu prosbu. Vy jste mi nahrál s tou expanzí. Poprosím Vás o bonus, sepsání pár bodů o tom, jak Revolgy doporučuje dostat se do světa.

Bob Dohnal

Dobře, rád.

Shrnutí

Martin Hurych

Děkuji pěkně. Kdyby naši diváci a posluchači zatoužili se s Vámi spojit, kde Vás najdeme?

Bob Dohnal

Najdou mě na Twitteru, najdou mě na LinkedInu a najdou mě v Revolgy u nás v Klimentské. Kdokoliv tedy bude mít chuť, tak ať mi napíše, spojí se se mnou, rád se s ním pobavím, setkám, případně můžeme vymyslet společný obchod.

Martin Hurych

Díky moc a ať se daří.

Bob Dohnal

Děkuji moc za pozvání, hezký den všem.

Martin Hurych

Dnešní díl byl o mezinárodní expanzi. Jak už jsme tady oba s Bobem navrhovali, zkuste méně zaprděnosti a více ambicí. Pokud vám tyto myšlenky momentálně letí hlavou, tak jsme udělali svoji práci dobře. Pokud s tím budete potřebovat pomoci, tak se na nás můžete obrátit. Určitě likujte, odebírejte tam, kde právě posloucháte, nebo se koukáte, protože jinak se o nás svět nedoví. Určitě mrkněte na moje webovky, www.martinhurych.com, kde v sekci Zážeh bude i tato epizoda, ale hlavně bonus, o kterém jsme tady s Bobem mluvili. Mně už nezbývá, než držet vám palce a přát úspěch, díky.

(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)