top of page

101 | MARTIN ŠTĚPÁNÍK & VLADAN HEJNIC | JAK HLADCE PŘEDAT FUNKCE ZE ZAKLADATELE NA CEO


Sepište si požadavky na schopnosti a zkušenosti. Vezměte si na něj reference. Intenzivně s ním nějakou dobu pracujte velmi natěsno. Poznejte se. Kontrolujte i zpětnou vazbu od vašich zaměstnanců. A hlavně … Udržte sami sebe na uzdě a nechejte svého CEO pracovat. Není důležité, jak věci dělá, ale jestli dosahuje výsledky.

Den D. Na židli ředitele první den nesedí zakladatel či majitel. Ode dneška je tam nový CEO. V zasedačce panuje napětí. Co očekávat?


Ze zkušenosti s mými klienty vidím vlastně dvě typické situace. Buď se vlastně nestane vůbec nic, majitel stále do všeho kecá a CEO má jako svoji loutku, která si každé rozhodnutí musí nechat potvrdit. Anebo majitel sebere všechny svoje věci a firmu nechá napospas novému vedení. Ať už z důvodu přepracování, nebo snahy nechat novému CEO dostatek volnosti. Obě tyto varianty většinou vedou místo k růstu ke stagnaci. A mnohdy i kolapsu firmy. Nezřídka tahle epizoda končí i vyhazovem CEO, zanevřením majitele na management a jeho návratem do výkonných pozic. Což situaci skutečně vyřeší jen málokdy.


Jde to ale i jinak. Úspěšně. Pár příkladů mám. Třeba Vladana Hejnice a Martina Štěpáníka ze společnosti Targito.com, kterým se předání pravomocí, zdá se, povedlo. Proto jsem si je pozval do studia a ptal se jich na následující otázky …


🔸 Kdy nastane doba pro najmutí CEO?

🔸 Jak poznat, že jako majitel jsem brzdou vlastní firmy?

🔸 Co je důležité pro výběr dobrého CEO?

🔸 Jak naplánovat hladké předání funkcí ze zakladatele na CEO?

🔸 Jak mají rozdělené pravomoci majitele a CEO?


Vladan hlavní doporučení shrnul i do bonusu „9 kroků k úspěšnému předání firmy“ Určitě si jej nezapomeňte stáhnout.



 

BONUS

9 KROKŮ K ÚSPĚŠNÉMU PŘEDÁNÍ FIRMY (Kód bonusu: 9KKUPF)

 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dneska se budeme věnovat předávání firmy z majitele na CEO, což minimálně v mé bublině je téma, které rezonuje čím dál častěji. Pozval jsem si k tomu Vladana Hejnice. Ahoj, Vladane.


Vladan Hejnic

Ahoj, Martine.


Martin Hurych

Vladan je spolumajitelem společnosti Targito.com. Dále jsem si pozval Martina Štěpaníka. Ahoj, Martine.


Martin Štěpaník

Ahoj, Martine.


Co golf a tenis může přinést do podnikání?


Martin Hurych

Martin je CEO téže společnosti. Než se dostaneme k tomu, o čem dnes budeme mluvit, tak vy jste oba sportovci, Vladan je golfista, ty jsi tenista. Myslím si, že pokud posloucháte Zážeh, tak ta první otázka vás nemůže překvapit. Co vám tyto sporty mohou analogicky přinést do podnikání?


Martin Štěpaník

To je těžká otázka. Já bych řekl, že oba sporty se hrají na dlouhé hřiště, takže jsou náročné. Targito je také náročná záležitost a vůbec online marketing a práce s daty, takže to si myslím, že je jedna věc, která nás spojuje. Navíc u tenisu i u golfu podle mě člověk musí trošku přemýšlet, aby mu vystačily síly, je to běh na delší trať.

Vladane, co myslíš ty?


Vladan Hejnic

Já jsem tenis přestal hrát před asi 7 lety, protože mé tělo na to není vyloženě stavěné, je to pro mě příliš silový sport. Golf mi hlavně přináší uklidnění mysli, protože i když se ho technicky naučíš, tak je to hlavně o hlavě, takže zklidnit se a dobře si věci rozmyslet.


Představení platformy Targito.com


Martin Hurych

Martine, já jsem tenis hrával také a když jsi říkal, že to jsou dlouhá hřiště, tak mně vždycky hřiště v tenisu bylo hodně krátké, já jsem nenáviděl zadní lajnu a vždycky jsem to pálil za ni. Ty už jsi tady, Martine, mluvil o Targitu, tak nám pojď Targito představit třemi větami.


Martin Štěpaník

Targito je datová komunikační platforma, která zajistí, že ta firma, ten náš klient může komunikovat se svými zákazníky tak, aby za to ti zákazníci byli rádi. Ona na základě znalosti chování těch zákazníků, našich klientů, ví, co, jak a kdy jim nabídnout tak, aby je to zaujalo.


Kdy nastane doba pro najmutí CEO?


Martin Hurych

Proč jste tady, Vladan tu není poprvé, s Vladanem jsme spolu už více jak před rokem natočili první díl, kdy jsme se bavili o tom, jak připravit firmu na externí management, na externího CEO. Evidentně se mu to povedlo, proto jsi tady ty, Martine. Dnes bych to chtěl zrevidovat, rozšířit a možná postavit nějaký návod pro lidi, kteří tímto směrem uvažují a přemýšlejí, aby věděli, jaké kroky dělat, aby se to povedlo tak dobře jako v Targitu. My jsme se před tím rokem bavili, že první věc je vytvořit si prostor ve finančním plánu. To teď pomineme, když tak odkážeme posluchače a diváky na tu první epizodu, kde to probíráme relativně detailně. Kdy pro tebe už nastala ta doba začít se skutečně poohlížet po CEO?


Vladan Hejnic

Rozdělme to na dvě odpovědi. Jedna je specifická pro naši situaci, protože v době, kdy já už jsem hledal za sebe nástupce, jsem věděl, že se budu muset více a intenzivněji věnovat naší větší společnosti, která byla v prodeji. Já jsem tedy věděl, že tam potřebujeme moji kreativitu a moje schopnosti, abychom dobře zrealizovali proces toho prodeje.

Ta druhá situace byla skoro až typická pro většinu podnikatelů a to je možná jedna z těch rad do návodu. Já jsem v určitou dobu zjistil, že sám tu firmu brzdím. Brzdím ji proto, že některé schopnosti nemám, nemám je vrozené, těžko bych se je učil a když něco nemáš, tak to děláš špatně a té firmě vyloženě škodíš. Já jsem spíše ten typ, který to umí vymyslet, nastartovat, nadchnout ty lidi a získat první klienty. Od určitého objemu ty ale potřebuješ někoho, kdo dokáže tu firmu uchopit, procesně dostat do latě, dostat do reportingu, do metodik, aby ta firma byla schopna růst dál. Tam já jsem v určitou chvíli cítil, že jsem tou brzdou.


Jak poznat, že jako majitel jsem brzdou vlastní firmy?


Martin Hurych

To je hrozný nápor na ego spousty lidí, protože když už jsem to vykopal až sem, tak to vykopu i dál. Podle čeho třeba poznat, že už přichází tento moment, byť si to nebudu chtít přiznat, ale kde už jsou ty první známky toho, že něco někde drhne a měl bych ego upozadit?


Vladan Hejnic

Je to relativně jednoduché. Ty začneš mít situace, kdy od tebe někdo něco očekává, nebo ty sám si řekneš, že je to tvá úloha, ale najednou se ti do toho nechce a odkládáš to. To je dost často to, kde tu firmu brzdíš. Každá fáze té firmy vyžaduje určité schopnosti a ty si je holt musíš přiznat. V něčem jsi dobrý, ale jsou věci, ve kterých jsou lepší jiní.


Co je důležité pro výběr dobrého CEO?


Martin Hurych

Teď si Martin na chvilku zacpe uši. Co bylo důležité pro výběr toho nejsprávnějšího CEO? Jak jsi postupoval, co pro tebe bylo důležité, jaký wish list sis sepsal a co jsi hledal?


Vladan Hejnic

Tady nevím, jestli to bude dobrý návod, protože bych řekl, že naše setkání bylo skoro náhodné. Nás seznámil mimo jiné další tenista, který je obchodním ředitelem v té naší větší společnosti a který věděl že někoho hledám. Řekl mi, že má kamaráda, kterého potkal v Rusku, kde pracuje pro PPF, ale ví, že se chce vrátit do Čech a mohl by se mi hodit. Takto nás tedy seznámil s Martinem a potom už to byl velmi řízený proces.


Martin Hurych

Nicméně když jste se potkali, tak tam musel být nějaký seznam hledaných vlastností, do kterých Martin zapadl.


Vladan Hejnic

V té době nepatřilo mezi mé nejlepší vlastnosti řízení obchodního týmu a důslednost, abychom postupovali tak, jak máme. Martin má za sebou vedení týmu o desítkách, stovkách obchodníků úplně z jiné branže a to bylo něco, co bylo pro mě důležité, abychom do té firmy přitáhli. První etapa byla tedy dost o testování toho, v čem je ten člověk nejlepší, což bych určitě doporučil i ostatním. Je dobré být na nějakou dobu sparingpartnerem toho člověka, u nás to byl rok. Je tam nějaký tříletý plán, ale první Martinova pozice byla dělání obchodního ředitele, budování obchodního oddělení a přinášení té znalosti, kterou měl z jiného odvětví. Je to i z důvodu nějakého přirozeného respektu toho týmu vůči němu, protože musíš vybudovat kredibilitu a to není o tom, že někomu dáš pozici na vizitku. To je o tom, že on to musí prokázat, že má přidanou hodnotu tomu týmu a když potom získá tu kredibilitu v té jedné oblasti, tak holt budeš doufat, že má ty schopnosti, aby se naučil i ty další oblasti v té firmě. Ti lidé už ho potom budou brát.


Jak to vidí potenciální CEO?


Martin Hurych

Ty jsi o tom tříletém plánu věděl?


Martin Štěpaník

Určitě. Neměli jsme úplně nalinkované nějaké pozice, spíše jsme se bavili o tom, kam by ta firma měla doputovat z hlediska obratu. Já jsem si soupisku udělal už předtím, než jsem do Targita nastupoval, protože jsem takový člověk seznamů a prvně si analyzuji, než udělám nějaký krok, protože pro mě to bylo poměrně veliké rozhodnutí. Sepsal jsem si tedy, co bych si chtěl nejdříve prověřit, ale dohodli jsme se, že to budeme i dolaďovat v průběhu toho, jak se ta firma vyvíjí. Ta dohoda ohledně nějakého dalšího postupu a cílů je tedy poměrně flexibilní.


Proč je dobré dohodnout se na testovací periodě?


Martin Hurych

Ty jsi tedy nastupoval na pozici obchodního ředitele už s tím, že budeš rok testovaný a je tam ve výhledu, že to celé převezmeš. Jaké to je být rok testovaný?


Martin Štěpaník

Příjemné. Já musím říct, že jsme si s Vladanem alespoň za mě velmi sedli, rozuměli jsme si v tom přístupu, já jsem také spíše srdcem obchodně laděný a tím pádem jsem poměrně slušně tu roli převzal. Měli jsme na sebe absorbovat ten obchod a formou nějaké vzájemné asertivity jsme se oťukali, takže jsme věděli, kam tu firmu chceme oba dva posunovat. Já jsem to tedy viděl velmi pozitivně a neměl jsem nějaký pocit oťukávání.


Jak naplánovat hladké předání funkcí ze zakladatele na CEO?


Martin Hurych

Po splnění KPI, když už to tedy vypadalo, že Martin je ta správná osoba a že se na tu pozici hodí, jste museli začít s nějakými dalšími kroky předávání zodpovědnosti a pravomocí. Co by si v této fázi měli majitelé sepsat, sesumírovat, připravit, jaké plány je potřeba naplánovat, aby to předání ve finále proběhlo co nejhladčeji?


Vladan Hejnic

Na prvním místě je potřeba být maximálně transparentní. Ten člověk, který to přebírá, musí vědět všechno, i ty nepříjemné věci a musí třeba i vědět, že tu jsou klienti, se kterými mám nějakou specifickou dohodu, a ty si zatím nechám já. Nějak s nimi vykomunikuji, že do budoucna s nimi bude jednat někdo jiný z firmy, aby ten přechod byl hladký. Potom jsou ale i situace, kdy každá firma má nějaké své kostlivce, což mohou být například finance, které budu pořád kontrolovat já, protože tam musím vyřešit nějaké věci. Mám tam věci, které ti nemohu takto hned předat, protože by to nebylo fér. Je tedy potřeba být transparentní a hlavně se zaměřit na ty kostlivce a to je úloha toho, kdo předává, aby si to vyřešil.


Martin Hurych

Jak jsi to viděl ty, co ti nepředali a předat měli?


Martin Štěpaník

Já bych řekl, že mi předali všechno poměrně kvalitně. Ono to totiž bylo hodně plynulé, my jak jsme velmi rychle vyrostli, tak jsme museli doplnit i ty další týmy v rámci firmy a Targito není jednoduché na onboarding a není jednoduché ho nasadit. Přece jen je to práce s daty, ta data musí být přesná a čistá a jak nám narostl ten obchod, tak bylo potřeba okamžitě řešit další věci v rámci té firmy, které já jsem začal průběžně řešit. Sám jsem si i udělal seznam věcí, které potřebuji vyřešit, což jsme komunikovali spolu s ostatními členy týmu včetně Vladana. Ono to bylo takové vyústění po tom, když Vladan řekl ke konci toho prvního roku, že bych měl být ředitelem Targita, že i ten tým to přijal velmi pozitivně. Doteď z toho mám dobrý pocit a nepřišlo mi, že by se něco skrylo, což bylo také tím, že jsme se k tomu dostávali i předtím, než se to předalo.


Vladan Hejnic

Tady do toho skočím, protože byly situace, kdy alespoň já jsem měl pocit, což bylo podtrhnutí toho, že to bylo ve správnou chvíli, kdy jsem cítil, že ten tým si říkal, že konečně přišla změna.


Jaká je ideální rovnováha mezi majitelem a CEO?


Martin Hurych

Jsi první den s vizitkou CEO, co se reálně změnilo?


Martin Štěpaník

Já jsem neměl pocit, že by se něco změnilo, jen jsem si musel sednout do čela poradního stolu, kdy jsem tedy cítil změnu. Jinak mi ale připadá, že to opravdu vyplynulo, takže jsme postupně řešili dál ty věci, jen jsme si museli s Vladanem sednout nad tím, kdy mi konkrétně co předá. Jak Vladan už zmiňoval, finance jsme si řekli dopředu, že mi bude předávat o něco později.


Martin Hurych

Já se na to ptám z toho důvodu, že vidím v těchto fázích dva možné přístupy a vlastně nevím, který z nich je nejlepší, a na to se ve finále chci zeptat vás, jak to vidíte. Jeden přístup je takový, že tu firmu dál táhnou víceméně v tandemu, v tom horším případě v tandemu takovém, že ten majitel do toho dál kecá a CEO vlastně nemá moc pravomocí něco řešit. Když něco rozhodne, tak se buď musí zeptat, nebo je to vzápětí smeteno. V tom lepším případě je to v tandemu, ve kterém si rozumějí.

Ta druhá strana je, že se předá firma tak dobře, jak to jen šlo a ten dotyčný se od té chvíle schválně ve firmě neobjevuje, aby tomu novému uvolnil pole a nechal ho tam pracovat s lidmi, kteří byli léta zvyklí chodit za majitelem. Jak to vidíte vy? Jak to teď máte mezi sebou?


Vladan Hejnic

Nejprve ještě řeknu, že předtím musí proběhnout to, že ty si obejdeš klíčové lidi, kteří hrají ty opinion makery a hýbou náladou ve firmě, a ptáš se, co si o Martinovi myslí, jak se mu daří a získáváš informace. Není to úplně donášení, spíše potřebuješ získat tu náladu, která v tom týmu panuje, a potřebuješ vědět, jaký si získal respekt. U nás to s nimi bylo předem projednané, než jsem to Martinovi nabídl, sednul jsem si jednotlivě s těmi lidmi a z toho jsem získal větší jistotu, že je to správný krok.

Teď k té tvé otázce, my máme velikou výhodu, že máme společné kanceláře, takže jsme byli ob kancelář a byli jsme pořád nablízko. Co si ty jako majitel musíš do hlavy tvrdě zapsat jako do kamene, je, že nesmíš toho Martina obcházet, což ale podle mě platí v každém řízení té společnosti na každé úrovni. Já i kolikrát Martinovi musím říkat, aby se nebavil s tím konzultantem, neradil mu, neřešil jeho problém, protože on musí jít za svou vedoucí a ta to případně bude řešit. Jinak jí totiž bereš tu sílu a budeš otrokem těch starostí. Tohle pravidlo jsem musel uplatňovat i já.


Martin Hurych

Jak máš tedy vykolíkované hřiště?


Martin Štěpaník

Já to vidím obdobně, jak to teď Vladan říkal. Neviděl jsem ten první krok, ten mezikrok, který Vladan zmínil, ale Vladan odstoupil kousek do pozadí, já bych to nazval takovou pozicí člena dozorčí rady.

Když jsme dělali nějaká zásadní rozhodnutí, tak jsem si s Vladanem ověřil, že je to i něco, s čím on souhlasí, ale to rozhodnutí jsem dělal já. Na pozadí byl Vladan, kdy ty základní věci jsme si spolu předschválili, ať už se to týkalo nějakých finančních plánů či implementací větších funkcí, které jsme skutečně museli dodávat do Targita. Vždy to bylo tak, že Vladan o tom věděl a dal mi i nějakou sebejistotu toho, že je to v souladu s tím, jak Vladan tu společnost viděl od začátku. Bylo to tedy velmi podobné a skutečně Vladan udělal ten krok do pozadí, což bylo dobře a bylo to tak hezky udělané, že ten tým to vzal dobře. Já jsem neměl pocit, že by tam byla nějaká otázka, nějaká nepřirozenost, zkrátka to vyplynulo. Je to ale i tím, že ten tým je sestaven z lidí, kteří jsou si do jisté míry podobní, a jak jsme si podobní i my s Vladanem, tak logicky já jsem do toho týmu zapadl a tak nějak si vzájemně všichni rozumíme. To není jen o tom, že bychom si rozuměli my dva s Vladanem. To byl, si myslím, dobrý impuls, protože to funguje.


Je lepší přivést člověka zvenku nebo zevnitř společnosti?


Martin Hurych

Jak se vypořádat, Vladane, s tím faktem, že jsi přivedl CEO zvenku a nezvolil jsi nikoho z toho týmu, který to s tebou táhne mnohem déle? Jak na to reagovali lidé?


Vladan Hejnic

Já jsem vůbec necítil, že by tato otázka vyvstala. Možná to bylo i proto, že jsem jim vysvětloval, jak je skvělé vzít někoho zvenku, který má takové zkušenosti, dělal v mnohem větších společnostech, ví, jak ta společnost má vypadat a je nás tam schopen dovést. Navíc bych i řekl, na což jsem se tedy nikdy nezeptal, je to moje domněnka, že ani nikdo neměl ty ambice tu společnost vést.


Jaké jsou strategické cíle nového CEO?


Martin Hurych

Další věc, co vidím při předávání třeba u mých klientů, je, že se relativně dobře informačně předá denní operativa, ale mnohdy není úplně jasný strategický cíl pro toho nového CEO. Co je tvůj cíl, Martine?


Martin Štěpaník

Ty cíle se měnily v těch jednotlivých letech, protože strategický cíl bylo právě dosáhnout určitého obratu po třech letech. To byla nějaká strategie, zadali jsme si samozřejmě, v jakém segmentu toho chceme dosáhnout, ale každý rok byl ten cíl malinko jiný. V roce 2021 to bylo hlavně přitažení nového byznysu a v roce 2022 to bylo rozšíření funkcí Targita. Na základě toho, že jsme přitáhli nový byznys, tak jsme dostali impuls o tom, jak bychom měli Targito dál vyvinout. V letošním roce je to cíl, kde my se snažíme dorůst sami sebe a dodělat ty věci, které jsme implementovali v roce 2022. Ty cíle se tedy mírně liší, ale vždy o tom víme, protože se s Vladanem i s Robertem a i v rámci toho týmu bavíme, jsou tam nějaké věci, které bychom mohli udělat líp, ale ty cíle mají evoluci.


Martin Hurych

Jak jsi se ptal sám sebe, co jste mohli udělat lépe?


Martin Štěpaník

Je tam toho spoustu, co můžeme udělat vždycky lépe, ale co já si beru za sebe, je, že já jsem malinko netrpělivý a mám rád, když výsledků dosahujeme co nejdříve. Tím pádem ne vždy vykomunikujeme tu celou novou věc do celého týmu. Probereme si to v rámci vedení, řekneme si, jak postupovat a máme ambici to co nejrychleji implementovat, ale není to třeba úplně dovysvětlené. Potom tedy mohou vznikat otázky, proč jsme to udělali, proč jsme to udělali zrovna takto, jestli to nejde udělat trošku jinak a tak dále. To je něco, co bych chtěl určitě změnit, protože ti lidé jsou dost podstatnou součástí toho týmu a je to nějaká naše unikátní vlastnost i vůči tomu trhu. Ten tým je totiž opravdu velmi zodpovědný a je to přidaná hodnota i pro ty klienty, protože oni ho nikdy nenechají ve štychu. Chtěl bych tedy, abychom to transparentněji komunikovali, protože to byla nějaká chyba, kterou jsem viděl, že bychom měli změnit.

Možná to souvisí s tou mou obavou, jak jsem říkal na začátku, že jsem si dělal takový checklist věcí, než jsem se rozhodl, tak jsem měl velikou obavu z toho, že to je trh, který já neznám. Já jsem dělal v pojišťovnictví a ve financích a toto je online byznys. Musel jsem se tedy předtím ještě vzdělávat a třeba některé ty věci, které jsme implementovali, kdybych já v tom oboru byl déle, tak bych malinko potlačil tu ambici, protože už jsem si to prošel. Ten tým je sám o sobě také ambiciózní, takže mě i nadchnul pro tu myšlenku a vzájemně jsme si rozuměli, ale někdy jsme udělali více kroků a museli se zase o krok vrátit, abychom se trochu srovnali a posunuli tu oblast dál.


Je dobré zvažovat CEO z korporátní sféry?


Martin Hurych

Dost často slyším, že lidé nechtějí do firmy korporátníka, protože se bojí, že tam nezapadne. Proč tedy zvažovat korporátníka do soukromé firmy?


Vladan Hejnic

Já si myslím, že je taková představa, že korporátníci moc nechtějí pracovat. Rádi by řídili a já to i chápu z nějakého pohledu seniority a zkušenosti, chtějí předávat tu svoji zkušenost, ale to nebyl případ Martina. Teď nevím, jestli jsem to tušil, nebo jsem si to nějak zjišťoval, moc analytický typ nejsem, takže si myslím, že jsem to spíše tušil, že on je velmi pracovitý. To se potvrdilo a já v některých věcech mu to i trochu vyčítám. Kdybych totiž řídil tu společnost já, tak bych po těch lidech asi vyžadoval větší zodpovědnost, aby nepřenášeli své úkoly a problémy na další a více bych je vedl k samostatnosti. Martin je ale spíše ten typ, že tomu chce rozumět, chce jim pomoci a takto s nimi pracovat, ale bohužel ty lidi někdy tak rychle neposouváme do té zodpovědnosti.


Martin Hurych

Martine, ty jsi bývalý projektový manažer. Když to otočím, co ti korporát dal pro práci v soukromé firmě, která roste?


Martin Štěpaník

Já bych to možná ještě trošku přetočil, jestli mi to dovolíš. PPF totiž je korporát, ale já jsem měl na starosti projekty, které nebyly úplně korporátní, ony byly vlastně podnikatelské. Já jsem si tedy musel vždy obhájit tu danou strategii a ať už to bylo kupování poliklinik v Polsku, ať už to byla tvorba brokerského oddělení, nebo bankovního oddělení, tak to vždy začínalo skoro od nuly. Poměrně z malého počtu lidí jsem to tedy musel nějakým způsobem rozrůst.

Já mám bohužel takovou povahu, že nejsem ten generál, co dělá od stolu, ale spíše jsem ten, co je v té válce v poli a snaží se si to nejdříve projít a pak se to snaží rozdistribuovat dál. To je ale něco, co mimochodem teď děláme a uznávám, že Vladan mi to říkal celou dobu, abych vedl lidi k samostatnosti. My jsme ale minulý rok s Targitem vešli do oblastí, které jsou poměrně nové a jsou nové i pro ten trh. Třeba segmentace je strašně složitá oblast a nikdo teď nemůže říct, jaké je pravidlo pro segmentaci kontaktů. My jsme do toho vstoupili a chtěli jsme udělat nějakou funkčnost a prvně si myslím, že ten člověk si to musí trošku vyzkoušet, osahat, aby věděl, kde tam jsou ta úskalí. Teď už jsme si to ale vyzkoušeli, takže implementujeme cíle jako OKR napříč tou firmou a je to něco, co teď zrovna máme už rozmyšlené a začneme to implementovat. Do konce roku by ta mapa OKR měla být rozdistribuována až do každého člověka, aby věděl, jaký je jeho konkrétní cíl a jak tím přispívá do celkového cíle firmy. Máme tedy už nějakou představu a už to máme vymyšlené na úroveň týmů a teď v těch týmech ještě furt ti lidé rostou a rozvíjejí se, takže to ještě chceme do konce roku udělat. To si myslím, že je právě ta cesta, jak potom dobře delegovat tu zodpovědnost v rámci té firmy.


Co nového CEO překvapilo?


Martin Hurych

Když jsi přicházel, tak ty vypadáš jako velmi strukturovaný člověk, měl jsi vlastní seznam, uvažoval jsi o tom, bál ses nějakých věcí, studoval jsi a tak dále. Stejně je v každém projektu něco, co tě překvapí a co jsi neočekával, co to bylo tady?


Martin Štěpaník

Spousta věcí mě překvapila. Já už jsem to tady zmiňoval, ten tým, který tomu rozumí, jsou to specialisté, stejně má ambici stejně jako já a neuvědomí si třeba nějakou situaci, která může jít jinak. Když vím, že jsou tam lidé, kteří třeba řekli, že se něco určitě zvládne, ale potom se to posune o kvartál, tak tam jsem cítil, že je to něco, co mě překvapilo a co jsem nečekal. Ti lidé jsou v té oblasti totiž strašně dlouho a i tak se tohle událo. Tím pádem já si beru zase na sebe list věcí, které si musím sepsat předtím, než to pustíme, protože se tím dostaneme navzájem do nějaké krize. Potom to musíme řešit o víkendech, do nocí, protože nechceme pustit ten termín, ale stejně ho musíme malinko posunout. To je něco, co mě možná trošku překvapilo, protože třeba v PPF jsem byl spíše ten mladší, ale teď jsem nejstarší ve firmě a to znamená trošku jiný styl komunikace s těmi lidmi. I když jsou ti lidé strašně chytří a šikovní, tak když je člověk mladší, tak nějakou životní zkušenost zkrátka nemá a ten pud sebezáchovy, který třeba tady hraje tu roli, malinko nefunguje. Ti starší lidé, kteří si tím už prošli, vědí, že je lepší počkat, než něco odhadneme, abychom potom nemuseli říkat, že to sice máme, ale finálně to spustíme o měsíc, o dva později.


Jak jsou rozdělené pravomoci majitele a CEO?


Martin Hurych

Ještě mě zajímá, když tedy Vladan ustoupil do pozadí, nepochybně má jako spolumajitel firmy pořád nějaké pravomoci. Jak přesně je máte definované a co tedy zůstalo na majitelské úrovni a co můžeš rozhodovat ty z pozice CEO?


Martin Štěpaník

Já mohu rozhodovat vlastně všechno, akorát ty zásadní věci musím komunikovat s Vladanem, což je třeba ziskovost. Máme nějaký obchodní plán, který se mírně mění, a jakmile se mění, tak ten forecast vracím Vladanovi, aby o tom věděl a abychom si mohli plánovat cash flow. Jinak víceméně bych řekl, že ty moje pravomoci jsou dost široké a není to tak, že bych musel každou věc schvalovat s Vladanem. Máme dvě věci, které máme s Vladanem předschválené, což je ten finanční plán a nějaká vize, co se týče toho, jak by ta platforma měla vypadat a jak by se dále měla vyvíjet společnost. Spustili jsme nové služby, co se týká společnosti jako takové a v rámci toho já si mohu fungovat, jak chci, do té doby, dokud to jde. Zatím to totiž jde, takže jsme se nedostali do fáze, kdy bychom řekli, že je to špatně a musíme něco změnit. Myslím si, že Vladan by do toho asi zaplul, kdyby se tam něco stalo špatně.


Martin Hurych

To se právě chci zeptat. Kdy mu do toho případně hodíš vidle?


Vladan Hejnic

V případě, že se začnou objevovat nějaké zásadnější problémy, protože i u těch menších problémů já se musím hrozně držet na uzdě. Já bych to totiž nějak řešil, ale to je právě to podrývání té jeho autority a já mu důvěřuji a díky té pracovitosti, houževnatosti a dnes už i znalosti toho oboru si říkám, že to vyřeší jinak a já mu musím dát ten prostor. Do nějaké míry si musí nabít ústa, ale jak říkal Martin, my to hlídáme nějakým finančním plánem a forecastem a když jsme v nějakých intencích, tak není třeba do toho zasahovat. Dříve jsme něco předali nesmyslně a zbytečně pozdě jen proto, že nám to brzdila operativa a nějaká podpisová práva, kdy já jsem měl pocit, že chci podepisovat každou fakturu a vidět, co se tam děje. Potom jsem si ale řekl, že je to úplně zbytečné, navíc o plno fakturách ví Martin více než já. To tedy byla jedna z takových spíše administrativních věcí, ale pro někoho může být důležité mít pod kontrolou podpis nákladových faktur.


Co by změnili na předávacím procesu s dnešními znalostmi?


Martin Hurych

Ty máš firem více, vy už jste tady některé minely zmínili, Martin je začal zmiňovat v rámci svého výkonu funkce. Mě by teď, Vladane, zajímalo, až budeš třeba předávat další ze svých firem, co bys udělal jinak, co se ti tady nepovedlo? Co bys změnil na tom procesu, aby to bylo třeba ještě idyličtější, než se ti to povedlo tady? Nepovede se ti najít tak skvělého Martina, jako máš tady s sebou, tak jak tedy vlastně postupovat, pokud nemáš tu náhodu a neseženeš někoho z networkingu?


Vladan Hejnic

Když mě teď napadají samé věci, co jsme udělali dobře a co bych doporučil jako například mít toho sparingpartnera a pracovat v té dvojici.


Martin Hurych

Pojďme tedy udělat nějaké desatero předání firmy.


Vladan Hejnic

Důležitý je výběr toho člověka. My jsme i v jiné firmě hledali třeba obchodního ředitele, kde bylo regulérní výběrové řízení a nakonec jsme vybrali toho relativně nejdražšího, protože měl ty schopnosti, které se následně prokázaly. Musím si tedy opravdu dobře sepsat, jaké by měl mít ten člověk schopnosti, zkušenosti a hlavně reference, což třeba i na jiných pozicích si strašně málo firem v Čechách bere. Nám odešlo plno lidí z firmy i z jiných firem a nikdo mi snad nikdy nezavolal a to mi připadá úplně neskutečné. To je tedy jedna z věcí, vzít si ty reference.

Potom je důležité s tím člověkem pracovat tak, jako jsme to dělali my s Martinem, kdy jsme vedle sebe intenzivně rok pracovali. Každá firma je v jiném stavu, má jiné cíle, potřebuje něco jiného, takže když se mě zeptáš, co bude ta další firma potřebovat, tak ti řeknu, že je to úplně jiná situace, co se týče i třeba složení managementu. Martin tam zabírá část obchodní, marketingovou, vedení projektového týmu, takže on má multifunkci, kdežto v jiné společnosti my třeba máme velmi dobře pokryté ty jiné manažerské pozice. Mohl bych tak hledat například jenom obchodního ředitele.

Dále si myslím, že je dobré si v tom týmu potvrdit, že ten nově příchozí se jim zamlouvá. Když už tam je nějaká první zkušenost, několik měsíců, více jak půl roku, tak pořád kontrolovat, jak to ten tým vidí. Proto musíš mít dobře nastavené vztahy v té firmě, aby ti důvěřovali, aby ti to řekli, což třeba u nás ta kultura je na tohle fantastická. Není tam nic skrytého, nevyřčeného, není tam něco, co by se diskutovalo v kuchyňce a neřeklo se na poradě.

Potom je důležité se jako majitel udržet na uzdě, což je samozřejmě těžké. Někdy se snažíš, aby všechno bylo nejlepší a někdy bys to udělal jinak, ale v tu chvíli si musíš tam někde dát tu brzdu a nechat pracovat toho člověka. Já se třeba držím pravidla, že ty lidi radši naučím, jak se to dělá, radši jim dám tu volnost, i když si na začátku kontroluji, jestli jdou správným směrem. Ten čas, který já získám, oproti tomu, kdybych to udělal za ně, kdybych byl vnořen do toho problému, je pro mě neskutečně cenný. Pro mě dnes největší hodnotu má čas, ale ono je to výchovné i vůči těm lidem, jim to dělá dobře.


Martin Hurych

Já vám přeji, ať se ti, Vladane, daří hledat ty správné lidi a vám oběma, ať tato idylka vládne dál, protože jste to evidentně zvládli a k tomu vám blahopřeji. Díky za návštěvu.


Martin Štěpaník

Díky moc.


Vladan Hejnic

Díky moc. Díky, Martine.


Martin Hurych

Dnes jste mohli vidět, jak to může pozitivně dopadnout, když si hledáte správně svého CEO. Pokud jsme vás nějakým způsobem inspirovali, informovali, tak jsme svoji práci všichni tři udělali velmi dobře. Sdílejte, likujte, odebírejte, šiřte slávu Zážehu, kam až to jde, protože jinak se o nás svět nedoví. Já vám přeji, ať se vám daří, držím vám v tom palce, přeji úspěch a mějte se fajn, díky.


(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)



Kommentare


bottom of page