„Zvědomte si záměry plánované změny. Mějte vizi. Tu komunikujte s lidmi. Zjistěte, jak to vidí vaši lidé. Jasně definujte, jak má vypadat finální stav. Komunikujte, v jaké fázi cesty jsme. A hlavně … kontrolujte svoje ego.“
Bez nich neuděláte nic. Jsou pákou pro dosahování vašich cílů. Jenže práce s nimi je složitá. Vyčerpávající. Frustrující. Stále jen čekají na to, co jim řeknete. Jaký úkol jim zadáte. Neudělají ani o kousek víc. Nepřemýšlí. Jsou jak z mateřské školky. Přitom vy po nich chcete uvažování minimálně vysokoškoláka.
Vaši lidi.
Takhle o nich alespoň podle mých zkušeností přemýšlí nemalá část podnikatelů. Rádi by si už odpočinuli. Jenže svoje pravomoci a úkoly není komu předat. Jejich lidi zodpovědnost nechtějí. I proto, že když je najímali, tak po nich nikdo žádnou zodpovědnost nechtěl. Proč se teď měnit? Když plnit příkazy je tak pohodlné.
Jak z toho ven? Jak udělat kotrmelec ze silově řízené firmy v tu, jakou ji chcete teď? O tom jsme diskutovali s Šimonem Steffalem a Petrou Sobotkovou ze společnosti Mindset Mentors. Jaké otázky jsme rozebírali?
🔸 Co když chci, aby moji lidi přebrali zodpovědnost?
🔸 Jak připravit lidi na její převzetí?
🔸 Jak zjistit předem, kdo se chce měnit?
🔸 Jak pracovat s vlastním egem a nechat lidi vyrůst?
🔸 Jak z experta udělat manažera? A je to dobrý nápad?
Šimon připravil i bonus „Jak na odpovědnost v týmu“. Najdete jej níže.
BONUS JAK NA ODPOVĚDNOST V TÝMU(Kód bonusu: JNOVT)
PŘEPIS ROZHOVORU
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Dnešní Zážeh bude primárně o komunikaci ve firmách, o tom, proč nám to většinou nejde a o tom, jak vybudovat mindset pro firemní změnu s Mindset Mentors. Jsem tu se Šimonem Steffalem, ahoj.
Šimon Steffal
Ahoj, ahoj.
Martin Hurych
Šimon je founderem společnosti a chief vision officerem. Dále jsem si pozval jeho pravou rukou, co-foundera a brand queen, Petru Sobotkovou. Dobrý den.
Petra Sobotková
Dobrý den.
Co je navzájem na sobě štve? A jak to řeší?
Martin Hurych
Když to dnes bude o komunikaci, tak jsem si na vás připravil takovou rýpavou otázku. Komunikace nejvíce vázne v momentě, kdy je něco špatně. Co vás na sobě vzájemně nejvíce štve a jak to spolu řešíte?
Šimon Steffal
To je pěkná otázka, taková podpásovka. Já ti to usnadním a vykopnu to. Mě na Petře štve všechno to, v čem já jsem dobrý. To, co jí chybí, jsem já, ale kdyby to bylo stejné a byla úplně jako já, tak by mě možná s prominutím štvala ještě více. To, že mě na tom ty věci štvou, je vlastně tedy správně, protože jsme každý natolik jiný, že nám to spolu docela dobře funguje. Čistíme to tak, že máme každých 14 dní takový strategický mítink, jehož součástí je na začátku vždy zpětná vazba. Je naprosto upřímná, protože jinak by to nemohlo fungovat.
Petra Sobotková
Šimon to tak hezky shrnul, já to vidím stejně. My jsme tak jiní, rozdílní osobnostně, rozdílní zaměřením a vším, že se nejen doplňujeme, ale hodně se od sebe i učíme. Já musím říct, že za poslední rok a půl, co se Šimonem pracuji takto blízce, jsem se toho naučila úplně nejvíce. To, co mě na něm v první fázi nejvíce štvalo, na něm teď nejvíce oceňuji a nejvíce se to chci naučit. Je to jeho přístup k tomu nadšenému čerpání informací, tomu nabývání nových vědomostí, zkoumání všeho a vědět o všem co nejvíce. Tento mindset já jsem neměla, ale učím se ho získávat a hrozně mě to baví.
Kdo jsou a jak vznikly Mindset Mentors?
Martin Hurych
Pojďte mi říct, jak jste se dostali k názvu Mindset Mentors a jak jste se dostali k firmě, co děláte a z jaké pozice tady to, co budeme rozebírat, budete komentovat vy dva.
Šimon Steffal
Mindset Mentors vzniklo v roce 2019, kdy já jsem se od svých 21 let věnoval vzdělávání dospělých. Začínal jsem v jazykové výuce, kdy jsem nepochopil vůbec své životní poslání. Když se vás někdo v 15 ptá, co budete dělat, tak většina z nás nemá vůbec představu o tom, co chce a kam chce jít na školu, což jsem já nevěděl ani v těch 20. Šel jsem tedy studovat psychologii, přišlo mi to jako dobrý nápad, protože se to může obecně hodit. Když jsem se ptal sám sebe, co budu dělat v životě, čím se budu živit, tak ta odpověď byla, že nic neumím. Řekl jsem si, že mohu učit angličtinu, protože mi to přišlo dobré, navíc jsem mohl být u těch lidí a zkoušet na nich ty psychologické věci, které jsem se učil ve škole.
Takto jsem postupně prorostl tím vzděláváním dospělých v jedné veliké jazykovce, kde jsem potom vedl nějaký tým, staral se o interní konferenci a věnoval se mentoringu těch jazykových lektorů. V jeden moment jsem si říkal, že mi to ale nestačí. Ve 33 mi mentoring, komunikace a psychologie dávala smysl a čím více jsem pronikal do aplikované psychologie, tím více mi dávalo smysl se osamostatnit. Jednoho dne jsem si tedy řekl, Mindset Mentors, to je ono. K názvu jsem ale dospěl úplnou náhodou, seděl jsem a googlil volné domény. Nebylo to žádné osvícení, chtěl jsem tam mít mindset a mentors, zkoušel jsem asi 40 různých kombinací a tahle byla jediná volná.
Martin Hurych
Petro, jak Vy jste se dostala k Mindset Mentors?
Petra Sobotková
My se se Šimonem známe už nějakou řadu let, pracovali jsme spolu. Já jsem markeťák, původně branďák a Šimon se mi po tom, co se rozhodl, že založí firmu, ozval a zeptal se, jestli mám nějaký prostor. Já jsem byla čerstvě na mateřské a on potřeboval udělat nějaké logo, vytvořit vizuály a komunikaci. Pustili jsme se tedy do toho a spolupracovali spolu. Když potom nadešel čas, že bych se po rodičovské měla vracet zpátky do práce, tak pro mě ty podmínky nebyly takové a navíc už jsem byla ponořená do Mindset Mentors. Přišla jsem tedy za Šimonem a řekla, že bych s ním chtěla dále pracovat a koupit kus firmy. Takhle to vzniklo.
Co když chci, aby moji lidi přebrali zodpovědnost?
Martin Hurych
Takhle jste dokráčeli až sem. Já teď s dovolením otočím list a vykolíkuji pole pro tu dnešní diskusi. Já se poslední dobou setkávám s několika typy podnikatelů a firem a amatérsky oproti vám mám obavy, že ty základy toho, co tady řeknu, jsou právě v tom, co vy děláte a že jim můžete pomoct. Ten první typ podnikatelů je bývalý entuziasta, který z nuly vykopal firmu do úrovně stovek milionů korun. Nějakým způsobem se mu podařilo vybrat profesionální management, podařilo se mu z té firmy odejít a momentálně zjišťuje, že to nebylo tak skvělé jako v momentě odchodu. Po roce, dvou, třech se tedy do té firmy vrací a buduje ji znovu, protože firma neprosperuje a ten majitel se vrací zpátky, aby z toho udělal firmu 2.0.
Ta druhá část podnikatelů, se kterými se bavím, říká, že tam má lidi, chtěla by, aby si vzali odpovědnost a oni si tu odpovědnost neberou. Oni by z té firmy rádi odešli, ale vůbec jim to nejde a nevědí, co mají dělat. To je to pole, na kterém bych se dnes rád pohyboval. Řekněte mi to první, co ve vás tyto příběhy budí, kde jsou ty první chyby a co s nimi.
Šimon Steffal
Já to vykopnu z té strany otázky, kdy bych chtěl, aby to mí lidé vzali na sebe. Ta první myšlenka je, že se to samo od sebe nestane, to je jedna věc. Když si to budu toužebně přát a budu s tím chodit spát a usínat a budu se vždy před spaním 5 minut modlit, aby se to stalo, tak se to velmi pravděpodobně nestane. Jsou to nějaká internalizovaná přání, nebo možná verze reality, kterou bych chtěl, aby byla, v tom mém mindsetu je, ale není verbalizovaná. Není venku, nemluvím o ní.
Druhá věc je, co to vůbec znamená. Já hodně často mluvím s lídry, s team leadery, s majiteli firem o něčem, čemu říkám sdílený slovník. To je, když já říkám, že bych chtěl, abyste byli více zodpovědní, tak co vůbec znamená více zodpovědní. Ten domácí úkol, který si člověk musí ze začátku udělat, je, že si musí pojmenovat, co to vůbec znamená, aby byli lidé zodpovědní. Jak definujeme zodpovědnost, proč by to měli chtít, proč to chce ten člověk, čeho tím chce dosáhnout, co je ten jeho záměr, jestli to třeba znamená méně pracovat, mít méně starostí. Typicky majitelé jsou úplně přehlcení, bojují hodně s dlouhodobým stresem, zdravím a není to úplně ideální lifestyle. První krok je ta definice.
Druhý krok je otevřít to vůči těm lidem a začít se o tom s nimi bavit. Třetí věc je, jestli vůbec mám v té firmě lidi, kteří toho jsou schopní. Pokud celou dobu buduji firmu s tím, že to nedělám, do té firmy jsem si natahal lidi, kteří ten mindset nemají, mají nízkou míru zodpovědnosti, tak toho nedosáhnu. Jim totiž vyhovuje, že majitel je někdo, kdo se o všechno postará a všechno rozhodne a všechna veliká rozhodnutí jdou za ním a tím pádem mi odpovědnost jde za ním. Když potom tedy budu po nich chtít, aby byli více zodpovědní, tak to vlastně nejde, protože ten jejich prostor pro změnu nezasahuje až tam, kam já bych chtěl. Je to nějaká škála a já bych chtěl, aby se změnili na té škále o 40 a ono to jde jenom o 5, ale těch 5 mi nestačí.
Martin Hurych
To znamená, že tak, jak jsem byl ve fázi budování firmy, ve které jsem ty lidi nabíral, se s těmi lidmi tam, kam teď chci, automaticky nedostanu?
Šimon Steffal
Je to dost možné. Neříkám, že to je stoprocentní, ale určitě nějaká část z nich toho nebude schopna, protože jsem je nabíral se záměrem, obsazuji pozici, neobsazuji roli, nebo neobsazuji hodnotové nastavení. Pokud je mé hodnotové nastavení vysoká míra odpovědnosti, ale není v tom hiring processu nikde zaznamenaná, tak se potom nemohu divit, že se mi to nestane ze dne na den. Neměříme ji, nebavíme se o tom s těmi lidmi, nemluvím o tom nahlas, neukazuji předávání zodpovědnosti dovnitř té firmy, neukazuji ty příběhy, ty úspěchy i ty neúspěchy. To je potom strašně těžké.
Petra Sobotková
Ti lidé na to jsou nepřipravení, to je asi to zásadní. Oni přišli do něčeho a jsou úplně nepřipravení a pokud to chci začít dělat, tak to asi nebude takhle rychle, ale chce to nějaký proces, chce to připravit sebe a připravit ten tým, ty lidi.
Šimon Steffal
Já k tomu možná hodím rychle jeden příběh. Je to podobné, jako když ty máš dobrou práci, dobrý příjem, fajn bydlení, vzděláváš se, cestuješ, rozvíjíš, poznáváš svět a máš takový otevřený mindset, že všechno je na mně, že já dokáži změnit svět okolo sebe. Říkáme tomu v psychologii místo kontroly, že máš hodně internalizované místo kontroly, věříš tomu, že dokážeš změnit svět a ať se děje cokoliv, tak ty máš nějakou moc s tím něco udělat. Teď vidíš člověka, který žije v nějaké vyloučené lokalitě, nemá dobrou práci, má dluhy, nemá úplně vysoké vzdělání a říkáš si, proč to nezmění, tak jdi a dělej něco, vždyť můžeš udělat tolik věcí. Kdyby ses ale přenesl do hlavy toho člověka, tak zjistíš, že pro něj ta myšlenka mimo ten koncept je nepředstavitelná. On to v té hlavě prostě nemá, neměl pro to zázemí, neměl pro to prostředky, nemá pro to zdroje a jeho ta myšlenka vlastně ani nenapadne. To je ten problém, že ty chceš po lidech, aby udělali něco, co je pro ně nepředstavitelné.
Jak připravit lidi na převzetí zodpovědnosti?
Martin Hurych
Teď jsi mi připomněl jeden průzkum, který říkal, že takto se liší třeba Spojené státy versus Evropa, protože historicky Evropa je právě ta více uzavřená, státe, postarej se a Amerika tohle nikdy neměla. Napadlo mě, že i ten majitel firmy vlastně dochází do toho prozření, že všechno nezvládne, že by si mohl odpočinout, takže i u něj to je proces. Jak tedy připravit lidi, které jsem nabíral, protože většina z nich si vybudovala nějakým způsobem rodinu, jsou tam léta a teď vy zjišťujete, že dál to s nimi nepůjde. Co pak? Jak připravit svůj tým na převzetí zodpovědnosti?
Šimon Steffal
To je skvělá otázka. Můžeš zkusit nějaký transformační program. To znamená, připravit si ten plán, proč to budeme dělat, kam jdeme, jaké to má milestony, ty dílčí kroky, kterými poznáme, že jdeme správným směrem, že se nám to daří. Zahrneš do toho ty lidi, možná zapojíš nějaké externisty v podobě psychometriky, kouče, mentory, někoho, kdo ti pomůže to připravit a uděláš ten prostor, vykolíkuješ ten prostor pro tu změnu. Říká se tomu nenásilná komunikace, že držíš prostor té druhé straně, vytváříš pro ně nějaké podmínky, ale nemůžeš ty lidi vzít a dotáhnout je tam. Potom totiž neseš zodpovědnost za to, aby tam byli a aby se tam udrželi a zase tu zodpovědnost nebuduješ v těch lidech. Ty tedy můžeš vytvořit ten prostor, podmínky, čas, zdroje, ale jestli se něco stane, nebo ne, už je potom na nich. Když se nic nestane, ty jim dáš zpětnou vazbu, zase se nic nestane, dáš jim zpětnou vazbu, zase se nic nestane, tak mohou nastat dvě věci. Buď pro ně najdeš jinou roli v té organizaci, která nebude vyžadovat tu zodpovědnost, zachováme jejich know-how, zachováme jejich skill set, ale už pro ně není v této konkrétní pozici místo, nebo se budete muset rozloučit.
Jak zjistit předem, kdo se chce měnit?
Martin Hurych
Dá se to poznat nějak napřed?
Šimon Steffal
Můžeš ty lidi nějak změřit, můžeš změřit nějaký talent. My teď třeba spolupracujeme s Talent Kompasem, takže lze udělat nějakou talentovou diagnostiku, nějakou psychometriku, můžeš změřit nějaké škály, na které se ti lidé pohybují. Můžeš změřit to místo kontroly, jestli věří, že dokáží měnit svět, nebo ne, můžeš udělat nějakou diagnostiku, jak mají vysokou míru odpovědnosti, nebo nemají. Potom ale přijde realita, přijde běžný život a možná zjistíš, že jsou lidé, kteří dokáží o věcech skvěle mluvit, ale když pak přijde na lámání chleba, tak zase tak skvělí nejsou. To se dá možná ověřit až praxí. Já jsem se teď bavil s jedním team leaderem, nebo majitelem firmy a ten říkal, že u juniorů pozná zhruba za 3 až 6 měsíců, jestli stojí za to a u seniorů tak za 9 až za 10. U nich se ta práce totiž často projeví až později.
Petra Sobotková
Já se ještě vrátím k tomu, když potom jsem ten majitel a chci tu změnu udělat, tak v tu chvíli nepřemýšlím jenom o těch lidech, o té jejich změně mindsetu, ale i o té svojí. Přemýšlím, jestli jsem otevřený tomu, že ti lidé si budou potom ty role trošičku měnit, nebo nějak upravovat a půjde to tím směrem, kterým já chci, nebo ne. Je to důležité, abych potom nezabouchla ty dveře hned na začátku a neřekla, ty prostě jdeš z firmy ven. Může to být tak, že si to nastavím dopředu, dobře to odkomunikuji samozřejmě a potom je prostor kromě těch měření a nějakých analýz si to nějakým způsobem ještě domluvit a odkomunikovat.
Šimon Steffal
Možná připíchnu jenom k tomu takovou myšlenku a to je, že ta cesta k té změně nemusí nutně být ta moje. Tady jsme trošku u ega, to je zase více problém chlapů než ženských. Když já si nalajnuji, že chci, aby ti lidé měli větší míru zodpovědnosti a k tomu si v hlavě nalajnuji tu cestu k tomu, jak to přesně bude, tak to nemusí dopadnout dobře. Když oni pak přijdou, že mají jiné nápady, ale já je shodím, tak vlastně potlačuji tu původní myšlenku toho, aby byli více zodpovědní. Jsme zase zpátky u toho, že tudy ta cesta úplně nevede, pokud chci mít zodpovědné, svobodné a uvažující lidi okolo sebe.
Jak pracovat s vlastním egem a nechat lidi vyrůst?
Martin Hurych
To je dobré, protože se dostáváme k nastavování mindsetu. Jak vlastně s tím pracovat z pozice toho majitele? Budoval jsi 5, 10 let nějakou firmu, víš tam o každém šroubku a opustit to, byť to myslíš dobře, je hrozně těžké. Jak tedy pracovat sám se sebou a neshazovat aktivity těch dalších? To je totiž další věc, kterou já okolo sebe vidím, i když se tedy někdy podívám do zrcadla.
Šimon Steffal
To máme úplně stejné, já jsem býval hodně impulsivní, řekl bych o sobě, že jsem byl až cholerický. Dnes už to tak tolik není a hlavní důvod pro to je, že se sebou fakt dlouhodobě kontinuálně pracuji. To je ta odpověď, dlouhodobá kontinuální práce sám se sebou a jestli bych něco doporučil každému, kdo vede firmu, nebo má nějaký tým, tak trénovat zdrženlivost. Je to základ stoicismu, zkrátka nereagovat, nebýt impulsivní, nebýt reaktivní. Něco řekneš, nelíbí se mi to, ten nápad je s prominutím debilní, hned mám 4 lepší nápady. Místo toho bych si měl dát pár vteřin na promyšlení, než něco pustím z pusy a případně to pak mohu otočit do otázky. Naučím se zdrženlivosti, naučím se zvědavosti a tím zároveň učím i ty lidi okolo sebe, aby byli zdrženliví a zvědaví.
V jakém stavu je komunikace v malých a středních firmách?
Martin Hurych
My jsme tady vypíchli pár věcí, které já vidím okolo sebe za posledních pár dnů, nebo týdnů. Vy jste v této branži daleko častěji. V jakém stavu je komunikace třeba v malých a středních firmách v Čechách, specifičtěji v technických a technologických?
Petra Sobotková
Je těžké to generalizovat.
Šimon Steffal
Já mohu dát nějakých pár konkrétních případů, s čím se potkávám nejčastěji. Jedna z nich, se kterou se potkáváme nejčastěji, je nejasnost v komunikačních kanálech a jejich pravidlech a jejich nastavení. Včera o tom běžela na LinkedInu strašně zajímavá diskuse, někdo si tam stěžoval, že poslal e-mail a nedostal odpověď ani za tři dny. Moje otázka ale nezní, jestli je to dobře, nebo špatně, ale jak je tam nastavená komunikační kultura. Třeba víme, že e-maily se používají k tomu a k tomu a je tam reakční doba, na které jsme se domluvili, 48 hodin, nebo na to máme určený Slack, kde je reakční doba 12 hodin. Máme na to na nastavená nějaká pravidla. To je jedna věc, absence komunikační kultury, nejsou tam definované kanály, není definovaný jejich účel použití, není definovaná jejich rychlost. Ta domluva je důležitá, plus kulturní rozdíly, to je další veliká kapitola.
Druhá věc, kterou já často vnímám, je domněnkologie. Já si myslím, že Martin si myslí a na bázi toho udělám nějaké rozhodnutí, nebo začnu tu věc posouvat nějakým směrem, aniž bych šel za Martinem a zeptal se, co si o tom myslí. Dostáváme se k tomu, čemu říkám otevřená, nebo transparentní komunikace. Ta komunikace neprobíhá se záměrem ublížit, ale se záměrem spolupracovat, posouvat věci někam dál. Tady narážím na to, že když pracujeme s většími firmami, tak tam vždy hraje nějakou roli interní politika, nějaké mocenské struktury, kdo s kým peče proti komu a za jakým účelem. Tam trošku bojujeme s tím, že já mu to nemohu říct, protože to není bezpečné pro mě, pro moje oddělení, pro můj budget a tak dále. Tady v těch firmách se snažíme s tímto moc nepracovat, protože to většinou napáchá více škody než užitku. To je druhá věc, otevřená transparentní komunikace a to jde hlavně za leadershipem.
Třetí věc je kuchyňka talks, neboli takové ty drbárny u kopírky, na záchodech, ve výtahu, co se tam drbe a proč se to drbe. To hodně souvisí s těmi prvními věcmi. Komunikační kanály, jestli pro ně jsou nějaká pravidla, aby nevznikala zbytečná kroucení v komunikaci, nebo nějaké zbytečné křivdy. Druhá věc je transparentnost, aby nevznikaly drby, nepodložené informace, které potom mají tendenci destruovat důvěru v té organizaci. To jsou takové tři klíčové věci za mě, které by bylo dobré podchytit a které vnímám a vidím.
Čtvrtá jde za konkrétními lídry a to je, že když komunikujeme mezi lidmi okolo sebe, tak nemůžeme fungovat ve smyslu, já to chápu a řeknu to tomu druhému a je to přece úplně jasné. To nejde, to je vlastně součástí domněnkologie, ale je to vyloženě dopad toho, že jsem u sebe, když komunikuji, místo toho, abych byl u toho druhého a ptal se ho. Vidíš to třeba typicky na delegování, kdy ty předáš nějakou práci, ten člověk ji udělá a ty jsi s tou prací nespokojen a řekneš, že sis myslel, že to ten člověk udělá jinak, aniž bys mu to řekl.
Petra Sobotková
Kvalita odvedené práce odpovídá kvalitě jejího zadání. Je to opravdu o těch lidech, kteří jsou v nějakém tom vedení, o těch lídrech, tam to začíná, na tom to stojí a padá. Ve chvíli, kdy oni dokáží nějakým způsobem dobře komunikovat a dobře to vést, tak se to začne odrážet v těch lidech. Často se nám stává, že lidé, kteří jsou na těch rozhodovacích pozicích uvědomělí a nějakým způsobem už v tom erudovaní, tam mnohem lépe nacházejí cesty k rozvíjení lidí a mají komunikaci na vyšší úrovni. Já bych to tedy negeneralizovala, jak na tom jsou střední a menší firmy, ale jak na tom jsou celkově lidé v těch vedeních v rámci i svého rozvoje, kterým to začíná.
Šimon Steffal
Ještě připíchnu jednu myšlenku k tomu, že čím větší ta organizace je, tím vyšší šance je, že se nám ty informace pokroutí. To zase není nutně ničí chyba, to je zkrátka nějaké defaultní nastavení toho, jak funguje lidská komunikace a zvlášť v těch velikých firmách je většina komunikace písemná. Chybí nám tam tedy tón a neverbální komunikace. Jak vždycky říkám, chceš někomu sdělit nějakou důležitou zprávu, tak mu zavolej, nebo se s ním osobně sejdi v ideálním případě. Když to totiž pošleš e-mailem, nebo i Slackem, tak ty neovlivníš dvě zásadní věci, jakým tónem si to přečte a v jaké náladě si to přečte. Ty můžeš strávit dvě hodiny psaním perfektního e-mailu a stejně to ta druhá strana nemusí vůbec pochopit tak, jak jsi to napsal.
Jak v komunikaci využít kuřácké koutky?
Martin Hurych
Jak se do popisu komunikačních kanálů a jejich pravidel zahrnují kuřácké koutky? Já jsem měl ještě v korporátu mého projekťáka a ten říkal, že se naučil kouřit, aby spoustu věcí vyřešil.
Petra Sobotková
Ty jsou důležité, ty hrají velkou roli.
Šimon Steffal
Víš, co je na kuřáckých koutcích strašně zajímavé? Že jsou inkluzivní. Potkají se tam totiž lidé napříč tou organizací. Když máš nějakou skupinu, se kterou pracuješ, typicky v korporátním řízení, kde je hodně vrstev, tak šance, že budeš mít mítink, nebo nějaký společný projekt se CEO, je malá. Je ale možné, že ho potkáš na té cigaretě. To je strašně zajímavé, že to je jedna z mála platforem v té firmě, kde se mohou lidé potkat napříč tou vrstvou a vyměnit si informace.
Martin Hurych
Navíc je to spojuje, protože jsou to v tu chvíli vyvrhelové vyvržení za hranice toho baráku.
Šimon Steffal
I pro leadership je tohle důležité, že mohu měřit teplotu v té organizaci, v tom týmu. Když máš 1 500 lidí pod sebou, tak se fakticky potkáváš jen s boardem, nebo s těmi řediteli. Občas máš nějaký ofsajd, že se s někým potkáš, možná máš nějaký all hands, nebo něco podobného, ale reálně s těmi lidmi moc nemáš čas mluvit, protože máš své operativy víc než dost. Když ale jdeš mezi ty lidi a pokecáš si s někým ve výrobě, u pásu, s uklízečkou, s lidmi v účtárně, tak možná zjistíš, že jsi tak odtržený od reality, že ti utíkají ty malé věci, které jsou pro ty lidi důležité. Pro tebe je dobré to vědět.
Martin Hurych
Místo túry fabrikou si dát mítink s kuřáckým koutkem tedy není špatný nápad.
Petra Sobotková
Já myslím, že určitě není. Já jsem dokonce pracovala ve firmě, která měla vedení a officy spojené se skladem a výrobou. To vedení opravdu cíleně chodilo si zakouřit do toho koutku a ptalo se tam těch lidí jak z toho skladu, tak z té výroby. Jak říká Šimon, naměřili si tam tu teplotu, zjistili, jak to tam funguje, jak to nefunguje a měli přímou jasnou zpětnou vazbu, na cokoliv potřebovali. Takže i cíleně se dá kuřáckých koutků nenápadně využít.
Jak z experta udělat manažera? A je to dobrý nápad?
Martin Hurych
Já bych se teď vrátil kousek zpátky, když jsme mluvili o tom, co má dělat majitel, nebo šéf nějakého týmu, aby zprůchodnil ten tým, nějakým způsobem ho přivedl k přejímání zodpovědnosti. To zároveň znamená v mnoha firmách, že řadový zaměstnanec doroste do pozice nižšího, nebo středního managementu a tam já osobně vidím další veliké úskalí. Ti lidé jsou většinou specialisté, jsou to entuziasté, v životě žádné lidi nevedli a teď mají svěřený tým. V korporátu jsme si dokonce dělali srandu, že jsi povyšovaný tak dlouho, dokud na to už nestačíš. Spousta těchto lidí se tam někdy dostane, protože už nikdo jiný nezbyl. Jak s tím tedy pracovat z pozice, aby to nebyla manipulace z pozice těch nadřízených a druhá věc, když to chci zkusit, jak s tím pracovat z pozice toho, kdo se nejhůř bránil v této pozici?
Šimon Steffal
Asi bych to otevřel tímto způsobem. Ne každý expert ve své oblasti je zároveň skvělý pedagog. Můžeš být kovaný neuropsycholog, ale když potom máš neuropsychologii přibližovat lidem v prváku, tak je můžeš unudit k smrti, protože to neumíš a není to tvoje nadšení. Děláš to jen proto, že chceš dělat výzkum a musíš u toho trošku učit. To, že vedeš lidi, nebo ses dostal k vedení lidí, by měla být zároveň nějaká tvá vášeň, mělo by tě to bavit, měl by to být talent a pokud to není talent, tak je to vydřené a musíš se hodně věcí naučit, zkoušet to a selhávat.
Měl bys pro to mít podmínky. Mám-li už firmu, která je větší, tak dává smysl, aby leadership, který tu firmu vede, majitel, CEO, měl nějaký talentový program, kde víme o lidech, co je baví, co je nebaví, kde mají nějaký potenciál, jak ho budeme rozvíjet a mít pro to nástroje. Když uděláš někoho nově team leaderem, tak potřebuje podporu, protože je ve veliké míře nejistoty. Neustále se bude ptát sám sebe, jestli to dělá dobře. Furt máme tendenci se známkovat, nebo hodnotit a je dobré v tom případě nabízet i ty best practice, dobré způsoby vedení. Mně fungovalo tohle, tohle mi moc nefungovalo, ale je to moje zkušenost. Je tedy důležité být tam ta podpora, nějaký support z hlediska toho, jak ty lidi vést a samozřejmě mít tam i nástroje pro nějakou otevřenou komunikaci v rámci toho týmu.
Když se vrátím k tomu, kdo se nejméně bránil, tak je úplně okay, že se může ukázat, že po nějaké době mi to vedení nejde, nebo mě nebaví. Nenašel jsem se v tom, nenašel jsem si v tom to, co mě baví, mě vlastně víc baví psát ten kód, víc mě baví hrabat se v nějakém výzkumu. Je tedy dobré si zauvažovat nad tím, jestli je pro tu firmu dlouhodobě dobré a výhodné a je to dobrá investice toho člověka držet v roli, která mu není vlastní.
Martin Hurych
Tam ale potom přichází takové to společenské očekávání a hra eg na všech stranách, protože podle mých zkušeností tito lidé to mnohdy berou jako své selhání. Navíc vrátit se zpět na místo v týmu a přenechat velitelství někomu jinému je těžké. Je to těžké jednak pro mě, jednak je to často pojímané jako zklamání všech lidí okolo mě a v drtivé většině v těch firmách, ve kterých to vidím, je to první známka následujícího odchodu mimo firmu. To ale přece nechceš.
Šimon Steffal
Nechceš. Ono se to vrací k tomu, co je součást té firemní kultury a do jak velké míry pracujeme se zranitelností a do jak velké míry pracujeme se selháním, jestli je v pořádku, že se občas něco nepovede. Můžeme pro to mít uzpůsobené mechanismy v té firmě, že něco zkoušíme, experimentujeme, nepovedlo se nám to a i to se může stát. Nebo to může být bráno jako selhání, firma do toho člověka vkládala veliké naděje, on je nenaplnil a teď se zpět vrátit nemůže, protože to vnitřně neunese. Ten tým mu to dá třeba sežrat, ten management už mu nevěří a trošku si tím destruujeme ten talent toho člověka a je to škoda.
Jaká jsou specifika technických a technologických firem?
Martin Hurych
Vy děláte primárně technické a hodně ajťácké firmy a určitě jste více napříč segmenty jak já. Jsou v tomhle ty technické a IT firmy nějak specifické?
Šimon Steffal
Do jisté míry asi ano, protože to jsou všechno docela chytří lidé. Bavíme se teď čistě o inteligenci a o nějakém analytickém myšlení a o podobných věcech. To neznamená, že jsou lepší, nebo horší, je to specifický způsob uvažování. Setkávám se s tím, že ta tendence je dívat se na komunikaci jako na něco nedůležitého. Když jsi ten expert a kódíš si, tak to tolik nepotřebuješ, ale potom se ukáže i spolupráce v týmu a vedení týmu a tam ta komunikace je naprosto klíčová. Když se neřekne, kdo na čem dělá, kdo na čem selhal, co se povedlo, co se nepovedlo, když se neřekne očekávání a cíle, tak se to časem začne rozpadat. I tady to tedy chceš akcentovat, chceš v tom lidi zlepšovat. Já bych rád řekl, že komunikace je hard skill, že bez něj se neobejdeš. I v tomhle směru dává smysl i v technických, nebo IT firmách trénovat komunikaci, nebo minimálně tu komunikaci mít jako kompetenci v rámci toho týmu a vidět, co znamená umět dobře komunikovat. Tady jsme měli projekt a ten se nepovedl, protože jsme si nevyměnili informace. Je dobré to postavit na těchto příbězích, na internalizaci toho, že komunikace je normální běžná věc a chceme ji mít a čím budeme větší a úspěšnější a čím víc nás bude, tím se ta komunikace stává důležitější.
Martin Hurych
To je skoro na to, aby komunikace byla jedním z maturitních předmětů.
Petra Sobotková
To by bylo perfektní. Mně by dala více než u mojí maturity matika třeba, mám pocit ve finále.
Jak na změnu ze silové firmy na firmy s proaktivními leadry?
Martin Hurych
Pojďme to společně nějak uzavřít. Probrali jsme tady ten kotrmelec od silověji řízené firmy ve firmu, kde lidé mají nějaké chutě zodpovědnosti a vykolíkované nějaké vlastní prostory, ve kterých se mohou pohybovat. Kdybychom to měli shrnout do pár bodů, jak tento kotrmelec udělat, co by to bylo, co byste tady naznačili a zároveň to potom dali do bonusu této epizody?
Šimon Steffal
První věc je vědět můj záměr, proč to celé dělám, co je cílem té změny, tranzice, zavedení něčeho nového, mít tam tu vizi. To je strašně zprofanované slovo, ale je důležitá, vědět, proč to dělám. Druhá věc je komunikovat to s lidmi, zeptat se jich, jestli to vidí podobně jako já a změřit si teplotu v týmu. Třetí, vykolíkovat prostor a nadefinovat nějaký rámec, ve kterém se budeme pohybovat. S tím je spojený i ten výstup z toho, co je ten úspěch, jak poznáme, že se nám to povedlo, tím chceme podpořit jasnost v té organizaci. Je totiž nejhorší, když někomu dáš prostor, aby něco dělal, ale neřekneš mu, jak pozná, že to dělá dobře. Čtyřka, kontinuálně komunikovat, jak se nám daří, mít pravidelné nějaké stand-upy, meet upy, bavit se o tom, kde jsme a jak daleká nás ještě čeká cesta. Číslo 5, kontrolovat své ego, trénovat zdrženlivost a pracovat na tom, abych se ptal a přehazoval iniciativu na ostatní lidi. Ptám se sám sebe, jestli vytvářím prostor pro to, aby ta zodpovědnost mohla existovat, nebo ne.
Martin Hurych
Úplně poslední otázka, abychom nastavili nějaká očekávání, tohle nevypadá, že to je cvičení na kvartál. Když už chci tedy brzy trávit tu rodinnou dovolenou na tři měsíce, kdy s tím začít, abych tu firmu skutečně mohl opustit?
Šimon Steffal
Dvě takové myšlenky, nikdy není pozdě a čím dříve, tím lépe. Možná jsme četli v časopisech, že na změnu návyku je potřeba 21 dní. To je bullshit, budou to měsíce, možná roky, určitě měsíce. Když si chci na něco nového zvyknout, typicky budu každý den vstávat v 5 a chodit cvičit, tak jsou potřeba malé krůčky. Pomalu to měnit, mít dobrý plán a přemýšlet nad tím, že aby se to chytlo, tak to bude trvat řádově měsíce, 6, 9, 12, možná 15.
Martin Hurych
A u toho nezapomenout vydělávat peníze a držet firmu nad vodou. Děkuji za návštěvu a za příjemné povídání, bylo to prima.
Petra Sobotková
My děkujeme.
Šimon Steffal
My děkujeme.
Martin Hurych
Tak vidíte, takto jednoduše se dá naložit s komunikací ve firmě. Kotrmelce možné jsou, byť tedy budou trvat možná déle, než si řada z vás myslí, každopádně stojí to za to. Pár firem, kterým se to povedlo, jsem měl čest vidět a věřte tomu, že je o co se snažit. Jestli jsme vás zaujali a jestli v tuto chvíli přemýšlíte, co s vlastní firmou a kam ji posunout, nebo kam posunout svůj mindset, tak jsme udělali svoji práci dobře. V tom případě určitě likujte, sdílejte, odebírejte. Budeme rádi, pokud o nás řeknete i vašim kamarádům, kolegům, spolupodnikatelům, abychom osvětu mohli šířit co nejdál. Mně už zbývá jenom poděkovat vám a držet vám palce, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)