"Mějte lidi vždy na prvním místě. Bez nich totiž není co zlepšovat. Proto se k nim chovejte s respektem a vtáhněte je co nejvíce do děje."
Říká se o nás, že jsme filištíni. Že dokážeme vybruslit z nejrůznějších situací. Že si pomůžeme. Že jsme kreativní. A vlastně děsně inovativní. Slýchával jsem to v korporátu, slýchám to i dnes od svých klientů, kteří třeba dodávají do nadnárodních korporací.
Jenže podle mě neumíme tuhle naši skvělou vlastnost využít naplno. Jsme totiž mnohdy nedůslední. Inovační nápady, které dostaneme sami, nebo od vlastních lidí, neumíme efektivně přetavit v realitu. Kdo nikdy nepodal zlepšovací návrh, o kterém se už nic nedozvěděl ohledně jeho zpracování, ať hodí kamenem.
Naštěstí jsou tu lidi a firmy, kterým to fuk není. A snaží se inovacím ve firmách umést cestičku. Právě třeba nastavením procesů tak, aby administrace inovačních nápadů a kontinuální informování všech zainteresovaných o aktuálním stavu byly co možná nejrychlejší a nejpříjemnější.
K takovým patří i Luděk Cigánek, CEO společnosti Ennvea. Proto jsem si ho pozval do studia, abychom jeho přístup k problému probrali detailněji. Co jsme diskutovali?
🔸Jak moc jsou Češi inovativní?
🔸Jak nezabít inovační aktivitu vlastních lidí?
🔸Jaké jsou motivace lidí ve výrobě?
🔸Jak prioritizovat sesbírané nápady?
🔸Jak sběr inovačních myšlenek udělat jednoduché?
Zásadní doporučení z dílu jsme shrnuli i v bonusu „Jak utvářet kulturu neustálého zlepšování a inovací“. Stáhnete si jej níže.
BONUS: JAK UTVÁŘET KULTURU NEUSTÁLÉHO ZLEPŠOVÁNÍ A INOVACÍ (Kód bonusu: JUKNZI)
JAK ZAŽEHNOUT INOVACE VE VÝROBĚ (PŘEPIS ROZHOVORU)
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. V dnešním Zážehu se budeme bavit o inovacích a specificky o tom, jak nastartovat a posouvat inovace ve výrobních firmách. Toto téma budeme probírat s Luďkem Cigánkem. Dobrý den.
Luděk Cigánek
Dobrý den, děkuji za pozvání.
Co kuriózního se mu uběhání stalo?
Martin Hurych
Luděk je CEO společnosti Ennvea. Já vždy začínám Zážeh jednou osobní otázku. Vy běháte a takových už tady pár bylo, ale ještě nikoho z nich jsem se nezeptal na jednu věc. Vy říkáte, že běháte rád dlouhé tratě a za tu hodinu a více se musí stát hromada věcí. Co nejkurióznějšího se Vám při běhu stalo, nebo čeho jste byl svědkem?
Luděk Cigánek
Když pominu takové ty nepříjemný věci, že je člověku špatně, bolí ho břicho a potřebuje se už někam dostat do cíle, tak se stalo spoustu věcí. Já si s sebou neberu obvykle telefon, tedy pokud pobíhám po místech alespoň trošku známých, běhám jen s hodinkami na ruce a člověk dokáže být překvapený, co ho všechno čeká za zprávy na telefonu.
Martin Hurych
Během běhání se Vám žádná dobrodružná příhoda nepřihodila, třeba přepadení kancem?
Luděk Cigánek
Přepadení kancem nebylo, pokousání jezevčíkem bylo.
Jak se dostal k inovacím a vlastní firmě?
Martin Hurych
Já jsem hned na začátku říkal, že se budeme bavit o inovacích, specificky v průmyslu. Než se k tomu dostaneme, pojďme vůbec namalovat, abychom pochopili, z jakého úhlu pohledu to budete všechno tady komentovat, Vaši cestu k inovacím a ke společnosti Ennvea.
Luděk Cigánek
Budu to asi všechno popisovat z toho pohledu, co je můj každodenní chleba. Vzhledem k tomu, že Ennvea je pořád poměrně malá firma, tak dělám, co je potřeba. Moje cesta k Ennvee byla taková, že jsem léta byl programátorem, ale ne takový ten úplně typický ajťák, který by se vyžíval v trávení času po nocích u počítače. Postupem času jsem zjistil, že mě daleko více vyhovuje být mezi lidmi a bavit se o tom řešení, navrhovat to řešení, působit v roli nějakého konzultanta. Pořád jsem ale měl ten background toho vývojáře, který kdysi programoval, takže jsem si dokázal snáz představit, co je a co není realizovatelné. Snáz se potom ty myšlenky a potřeby těch lidí, se kterými jsme se bavili, většinou to byli lidé opravdu z výrobních podniků, přenášely do těch digitálních řešení.
Cesta k těm výrobním podnikům byla poměrně náhodná. My jsme ještě v mé předchozí firmě, v mém předchozím působišti získali velikou zakázku pro jednu nadnárodní korporaci, výrobní firmu. Já jsem tomu úplně propadl a zjistil jsem, že je tam spousta prostoru pro realizaci se. Jakkoliv jsou ty firmy totiž vyspělé, tak v některých směrech dokáží být zkostnatělé. Věci, které vám třeba v B2C připadají naprosto normální, protože je děláte denně a každé dítě je zvládne z telefonu, v těch korporátech nejdou, nebo by možná šly, ale je to tam takto nastavené. Pokud vám ale někdo věří a máte možnost dlouhodobě pracovat s nějakým zákazníkem, tak dokážete nakreslit poměrně hezkou digitalizační roadmapu.
Jak moc jsou Češi inovativní?
Martin Hurych
O nás Češích se říká, že jsme inovativní a že se hned tak nezalekneme hlavně německých procesů. Jaká je realita? Jak jsme doopravdy inovativní, když se podíváte třeba mezi Vaše zákazníky, nebo na tu situaci, kterou denně máte šanci pozorovat?
Luděk Cigánek
Já si myslím, že inovativní jsme. Poměrně veliká část našich zákazníků, pokud mají pobočku u nás, nebo na Slovensku, tak se nebojí pilotovat některá digitální řešení. Částečně to možná bude tím, že to bude levnější, než to pilotovat někde na západ od nás, částečně to ale bude i proto, že si dokážeme se spoustou věcí poradit. V těch výrobních firmách se dost často něco oprototypuje, udělá se tady nějaký proof of concept a když se s tím vypořádáme dobře, tak se to roluje dál, což si myslím, že je super.
Může na to být i ten druhý pohled, že spousta z těch zákazníků, pro které pracujeme, nemá českou matku. Prosadit si něco z Čech tedy není úplně snadné a někteří lidé propadají takové skepsi, protože by chtěli, ale nemohou. Je to pro ně sci-fi, je to pro ně krásné, ale stejně do toho nepůjdou, protože jim to někdo utne shora.
Co pro inovace dělá Ennvea?
Martin Hurych
Pojďme tedy říct, co Ennvea pro ty mezinárodní firmy dělá.
Luděk Cigánek
Ennvea se snaží inspirovat principy štíhlé výroby, zaběhlými principy a převádět je do digitální podoby. Cokoliv, co znáte z tradičních lean metod a dá se digitalizovat, nás baví. Máme v portfoliu několik produktů, z nichž takový nejzábavnější pro mě je eKaizen, který se zabývá digitalizací, zlepšováním a digitalizací všech procesů, co souvisí se zlepšováním a s inovacemi ve firmách. Převážně je to tedy v těch výrobních, byť si myslím, že ten prostor pro inovace je stejný úplně všude. Výrobní firmy to znají trochu déle, možná to pochází z Toyota principů, ale to, co děláme, se dá aplikovat kdekoliv.
Jak vypadá typická firma pro digitalizaci inovací?
Martin Hurych
Jak vypadá Váš typický zákazník?
Luděk Cigánek
Náš typický zákazník je výrobní firma, ne úplně malá, ne firma o pár lidech, ale typicky pobočka nějaké zahraniční výrobní firmy, která má ambice digitalizovat. Ta firma ví, co potřebuje pořešit, má nějaké problémy a potřebuje je převést do digitálního světa. Už jsem tu párkrát zmínil slovo korporát a nemyslím to nějak pejorativně, mě strašně baví pro tento segment trhu pracovat. Jsou to veliké nadnárodní společnosti, které si třeba potřebují i v rámci standardizace vytvořit, udělat nějaký proof of concept, udělat nějaké pilotní řešení a potom ho třeba rolovat dále po světě. Pochopily totiž, že tudy vede cesta k dalším úsporám, ke standardizaci a k pochopení v makroměřítku těch úspěchů.
Potom máme méně typického zákazníka, což je třeba také výrobní firma, ale je menší. Náš nejmenší zákazník je jedna americká firma, která vyrábí kytary a další hudební nástroje. Firma je to do 30 lidí, nicméně do managementu přišel někdo, kdo měl zaběhlé tyto principy, tyto zkušenosti a zjistil, že se ty věci dají aplikovat i v menším. Není to tedy úplně firma, na kterou cílí náš obchod, ale mě vždy strašně potěší, když můžeme ukázat, že to funguje všude stejně.
Jak vypadá situace ve firmě před implementací?
Martin Hurych
Posluchači tohoto podcastu nejsou jen veliké firmy, já mám to spektrum od malých až po větší. Někdo zná kaizen možná z novin, možná z nějakých odborných publikací, nicméně možná se ním ještě ve vlastní malé výrobě neřídí. Pojďme se pobavit obecně o těch principech, které, jak jste sám říkal, jsou aplikovatelné napříč velikostmi firem. Jak vypadá firma, do které dorazíte a která žádá o pomoc? Co bych měl u sebe sledovat, abych mohl říct, že Vás potřebuji?
Luděk Cigánek
Dost často záleží, kdo z té firmy nás osloví. Nám to poměrně otevírá v obchodu možnosti, jak koho oslovovat, nebo vůbec kdo je ta naše cílovka, na koho chceme mluvit. Souvisí to s tím, že někdy je náš typický zákazník nějaký lean manager, procesní inženýr, manažer neustálého zlepšování, který má na starosti agendu toho, aby se ty změny implementovaly. To většinou dělají OpEx manageři, CI manageři a lidé, co mají blízko k tomu leanu. Oni ví, že potřebují nějaké řešení, protože jim to buď nefunguje a potřebují ten motor zažehnout, nebo naopak už se dostali do stadia, že těch podnětů a inovačních projektů mají více a potřebují to nějakým způsobem zprocesovat a standardizovat.
Nebo to mohou být firmy, které dostaly nějaké KPI a mají to nastartovat. To bývá děsivé v tom, že to podhoubí v té firmě není vůbec připravené a ta firma není dostatečně zralá na to, aby začala a nasazení softwaru ještě nikdy nikoho nespasilo. Tam tedy začínáme úplně jinou cestou, kdy se bavíme o tom, jestli je to to, co potřebují, jestli ta firma je na to zralá a jestli tím, že nasadí nějaký software, je spíše nesvedeme z cesty, protože pak řeknou, že jim to stejně nefunguje.
Jak nezabít inovační aktivitu vlastních lidí?
Martin Hurych
Zastavil bych se u těch firem, které potřebují nastartovat inovační kulturu z různých důvodů. Jeden typický, který dost často vidím, je, že doteď byli lidé pasivní a mně už došly nápady, takže bych chtěl vyburcovat ty lidi, kteří jsou daleko blíže té reálné produkci, aby začali ty nápady nosit. Ti lidé by se neměli bát být první, protože je parta sežere. Jak vlastně nastartovat dobrovolné hujerství tak, aby bylo dlouhotrvající?
Luděk Cigánek
To mě vedlo k tomu, proč jsme vůbec začali s eKaizenem. Jednak to bylo pár let nazpátek, když jsem v tom svém předchozím působišti pracoval na jiných digitalizačních procesech ve výrobě a viděl jsem, že ta zlepšení by se měla dělat všude. V tu chvíli jsem na to neviděl žádné hezké řešení než papír, tužku a schránku, nebo Excel. Neexistovalo nic sofistikovaného, co by pořešilo nejen tu první vlnu, že někdo přijde, někam zahodí nějakou myšlenku a máme odškrtnuto. Měl jsem tedy v hlavě nápad na eKaizen, a proto jsme s tím později začali.
Pro mě ta motivace té práce s lidmi byla strašně důležitá už právě i u nás ve firmě, kdy jsme vyvíjeli nějaký software a chtěli jsme mezi programátory, napříč tím týmem zvednout nějaký ownership toho produktu, na kterém jsme dělali. My, jakožto ti majitelé firmy, jsme na to byli strašně pyšní a pomalu bychom za to dýchali a mluvili bychom o tom tak, jak dnes mluvím já tady a ti lidé to v sobě neměli. Přišel k nám třeba programátor, mladý kluk po škole a my jsme se strašně divili, že neví, že by do toho mohl vnést nějakou svou myšlenku. On ji pak třeba po čase vnesl a my jsme zrovna měli 1 000 lepších nápadů, takže jsme to shodili ze stolu a po dvou letech jsme zjistili, že ti kluci pracují jako stroje a ten ownership, o kterém jsem mluvil, tam nebyl. Zpětně jsem si potom uvědomil, s čím vším za námi ti lidé přišli a my jsme to neudělali, protože jsme měli tu provozní slepotu a měli jsme jiné priority. Ty lidi to tedy přestalo bavit, protože proč bych se snažil sepisováním nějakých nápadů na zlepšení a proč bych se zabýval něčím, co někdo zahodí. Tohle bývá jednou z největších bariér ve firmách, pro které my pracujeme. Ty firmy totiž přijdou s tím, že chtějí udělat několik zlepšovacích návrhů, ale není tam vybudované to zázemí k tomu, aby se s tím dále pracovalo. Teprve ve chvíli, kdy vy dostanete mezi ty lidi, že to je normální a že to není dobré jen pro firmu, ale i pro ně, že mají možnost si přivydělat a něco zlepšit, tak to začnou dělat. Nedá se to změnit ze dne na den, tak to nefunguje, ale pokud těm lidem komunikujete ty správné věci, tak se na to postupně najet dá. Nemá cenu těm lidem říkat, že potřebujeme ušetřit a najít úspory, protože to je nezajímá, není to jejich problém. Vy musíte přijít s tím, co všechno ti lidé mohou ovlivnit a vymezit jim nějaké mantinely, nad čím by se měli zamýšlet a oni to potom rádi udělají, navíc když za to třeba dostanou nějakou odměnu.
Druhé, co s tím úzce souvisí, je, když už to tedy zažehnete a ti lidé budou podávat ty návrhy, tak je nenechávat ve tmě. Vy musíte s nimi pracovat dál a ti lidé musí vědět, proč jste jim něco zamítnuli, proč něco bude chvilku trvat, nebo proč to nejde udělat. Občas po nich chcete, aby se více rozepsali, těm lidem se nechce, nebo musí nahrát nějaké fotky a musíte jim všechno připravit jako na zlatém podnose, aby je to nezdržovalo a neobtěžovalo. Pokud ti lidé chtějí udělat ten dobrý skutek, tak to pro ně nesmí být příliš zatěžující, protože to nikoho nebude bavit, pokud to není jejich core business.
Jaké jsou motivace lidí ve výrobě?
Martin Hurych
Když se vrátím zpět k těm motivacím, rozumím tomu a podepisuji, že na úrovni mistra, nebo někoho ve výrobě, to, že firma vydělá více, nebo ušetří více, nikoho nezajímá. Co jsou tedy podle Vás ty motivace, jak ty lidi nastartovat, zažehnout, aby začali přinášet ty nápady? Standardní metoda, kterou vidím dost často, je, že potřebujeme zažehnout inovace, uděláme na to půldenní, nebo dvouhodinový workshop, posbíráme to do nějaké krabičky a potom se nic neděje.
Luděk Cigánek
Já jsem si vzpomněl na jednu poštovní schránku u jednoho našeho zákazníka kousek od Mladé Boleslavi, kam když jsme se šli podívat, tak tam byl přilepený papír dva roky starý. Já si myslím, že úplně na začátku je důležité jim vysvětlit, proč to děláme. Ti lidé opravdu nejvíce ví, co potřebují, když jde o jejich každodenní rutinu a ví, jestli je bolí záda, protože jsou ohnutí moc u stolu, nebo každý den vidí, že někde přenáší nějakou krabici o 3, 4 kroky více, než by museli, nebo si musí odbíhat pro vodu. Ti lidé zkrátka ví, co je trápí a myslím si, že je vhodné se na těch praktických ukázkách zeptat, co je štve, nebo co by změnili. Ta úspěšnost bude mnohem vyšší, než když se jich budete ptát, kde byste mohli ušetřit. Je dobré to mít i součástí nějaké firemní kultury, firemní strategie. Ten management by se od těch lidí neměl vznášet na obláčku a neměl by shazovat ty malé drobnosti, se kterými ti lidé přichází. Naopak by se mělo i na těchto malých věcech ukázat, kolik se ušetřilo peněz, času, zranění, špatné nálady a podobně. Myslím si, že by se měla dobře komunikovat ta vize, že všichni jsme na jedné lodi a když se nám bude dělat lépe, tak to není dobře jen pro ty majitele, nebo pro tu firmu.
Jak prioritizovat sesbírané nápady?
Martin Hurych
Už jsem párkrát viděl, jak toto vzedmutí relativně úspěšně proběhlo a potom přišlo to, že to nelze, že to neuděláme a tak dále. Jak v té druhé fázi řídit očekávání toho, co se opravdu implementovat dá, co je totální nesmysl a na co si je potřeba počkat?
Luděk Cigánek
Když se bavíme se zákazníky, které obchod aktivně osloví, jestli mají digitalizované zlepšování a inovace, tak řeknou, že ano. Většinou ty nápady nechávají odeslat přes Excel, přes Google Formulář a tím to končí. Když se s nimi potom bavíme, jestli ty podněty opravdu chodí, jestli se dále realizují a jestli nad tím mají přehled, tak zjistí, že ne. Nestačí mít totiž digitalizované jen ty návrhy, jsem přesvědčený, že to bude fungovat jen v tom případě, pokud vy zmáknete a ideálně digitalizujete všechny ty procesy, co s tím souvisí.
Po té myšlence je vždy ten další krok vůbec posouzení té realizovatelnosti. Tam se už dost často naráží na to, že když vy se bavíte s tím manažerem zlepšování, tak on ví, že má zlepšovat, je to jeho práce, ale potom přijde za lidmi, kteří to mají schválit, a tam to drhne. Pro ně je to totiž úplně minoritní část jejich denních činností. Musíte mít schválení od bezpečáka, od finančáka, musíte mít něco od technologa a pokud se dotýkáte procesu, který je schválený zákazníkem, musíte jít za zákazníkem. Těch lidí, které potřebujete orchestrovat, je strašně moc a dost často ten lead time od toho nápadu k tomu, než se něco stane a než je nějaké rozhodnutí, je velmi dlouhý. Za tu dobu jste demotivoval toho, kdo s tím přišel, nebo už ho to ani netrápí, nebo už pracuje jinde. Tady je to minové pole, kde vy musíte našlapovat a kde musíte ty lidi vtáhnout do děje, aby reagovali co nejrychleji. Když jim dáte nástroj, který je nebude prudit, že budou někde muset něco vyplňovat, ale který jim naopak zrychlí a usnadní tuto činnost, kterou po nich stejně ten management chce, tak to bude fungovat.
Tady si myslím, že je vždy co zlepšovat ve všech firmách a to se týká všech digitalizačních projektů obecně. Všichni by měli pracovat s tím mýtickým single source of truth, aby se všichni dívali do jednoho systému. Když někdo podá nějaký návrh, nebo má někde nějaký inovační projekt, popíše ho a vy chcete na to budget, potřebujete k tomu udělat nějakou prezentaci, tak to nemůžete mít někde po SharePointech. Potom totiž nevíte, jestli vám to dává smysl, jestli to zapadá do firemní strategie, jestli na to máte zdroje, kapacity a jestli je to realizovatelné teď. Pokud to všechno nebudete hlídat, tak vám to bude opět uvadat. Tady si myslím, že padá spousta inovačních aktivit ve firmách, protože neuřídí tu druhou vlnu.
Jak vypadá konečný stav po implementaci eKaizen?
Martin Hurych
Vy jste na to vytvořili eKaizen. Jak to tedy reálně prakticky vypadá v momentě, kdy úspěšně implementujete Váš produkt? Teď jsme si popsali nějakou hromadu jednotlivých aktivit, spousta posluchačů a diváků si tam může představit ty jejich krabičky, jejich Google Sheety, ti akčnější možná nějaké task management systémy, nebo projektové systémy. Když naimplementuji eKaizen v pátek večer a v pondělí ráno přijdu do práce, co se změní?
Luděk Cigánek
Já začnu od toho, kam míříme a co slibujeme našim zákazníkům. Změní se to, že všichni budou vědět, co se v rámci těch inovačních aktivit děje. Člověk, který podal návrh, půjde a bude vědět, co se s ním děje. Stejným způsobem, jako když si objednám na e-shopu balíček někde z druhého konce zeměkoule, tak chci vědět, kde se nachází, protože se na tu novou hračku hrozně těším. Nic mě potom nenaštve více, než když čekám na balíček a teď vidím, že projíždí PPL okolo mého baráku a ono mi ho neveze. To si tedy myslím, že je dobré říct, že se změní to, že ti lidé minimálně budou vědět, co se s tím, s čím si dali tu práci, děje. Je to takové vyjádření respektu k těm zaměstnancům, protože chci po nich něco navíc, byť ten kaizen by neměl být navíc, měl by se žít, ale myslím si, že ta minimální míra respektu je těm lidem transparentně říkat, co se s tím děje. To si myslím, že je dobré pro tu skupinku lidí, kteří pracují na frontové linii.
Určitě se změní spousta pro ty OpEx a lean a CI managery, kteří snad budou mít všechno na jednom místě. Budou tam mít ten reporting, protože jsou to manažeři, takže potřebují vidět ty grafy a potřebují vědět, jestli plní cíle a jestli se jim to nějak nerozpadá pod rukama. Snad jim usnadníme práci, že od toho podání toho návrhu se budou automatizovaně dít ty činnosti, které vedou k té implementaci, nebo k tomu úspěšnému uzavření.
Samozřejmě ten vrcholový management bude vidět, kolik se uspořilo, kolik aktivit se děje, jaká je zaměstnanecká angažovanost a co se vlastně děje o jednu, dvě, tři úrovně pod nimi. Snad je to tedy bude i motivovat k tomu, že tohle není úplně zanedbatelná část a neděláme to jen proto, že všechny ostatní firmy zlepšují. Je důležité pochopit, že v tom je obrovský potenciál, jak dosáhnout těch cílů s minimem nákladů.
Jak sběr inovačních myšlenek udělat jednoduchý?
Martin Hurych
Před pár díly jsme tu probírali, že na shop flooru není to nejčastější, co my máme 8 až 12 hodin denně před sebou, a to je obrazovka, nějaký počítač, do kterého se má digitálně zanést ta moje myšlenka. Jak se vypořádáváte s tím, aby to zanesení myšlenky do systému bylo co uživatelsky nejpřívětivější a nejjednodušší?
Luděk Cigánek
To je alfa omega udělat tu bezbariérovost už při tom podávání. Já už jsem to zmiňoval, že nechcete těm lidem to nějak ztěžovat, protože oni musí udělat něco navíc, tak ať to mají alespoň jednoduché. Co nám funguje a dokonce jsme si na to začali nedávno sbírat globálně statistiky, těm lidem nabídnout více možností, jak ten návrh podat. Někdo má přístup k počítači, ať to podává přes počítač, pro mě je také daleko rychlejší něco napsat na počítači než vyťukávat na telefonu, nehledě na to, že píši bez diakritiky a s překlepy na telefonu. Nicméně veliká většina lidí na shop flooru s počítačem nepracuje denně, ale ten telefon má v ruce každý den. Minimálně odejde z práce a už si sleduje svoje sociální sítě, nebo si čte. Myslím si tedy, že podávání zlepšováku a sledování toho, co se s tou inovací děje, přes telefon, je dnes must have.
U některých zákazníků jsme mnohokrát slyšeli, že si ti lidé nemohou nosit telefon do výroby. To se ale mění, já vím, že ne vždy to půjde, ale mění se to. Druhá věc je ta, že by měli přemýšlet více inovativně. To, že dříve ti lidé podávali ten zlepšovák tak, že šli do haly a měli tam tu schránku u vstupu, ještě neznamená, že dnes nemohou podat ten zlepšovák, když budou na cigáru, když budou doma sedět na gauči, když pojedou autobusem z práce.
Tam, kde ten telefon opravdu nejde, dodáváme třeba kiosky, které se většinou snažíme dát na nějaké strategické místo, kantýna, kuřárna a podobně. Někteří naši zákazníci mají high-performance koutky, nebo ta místa, kde se vedou ranní mítinky a tam je dotyková obrazovka, kde oni mohou přijít, pípnout si čipovkou a podívat se na ty relevantní informace, které se týkají právě jich. Zároveň je to místo, kde se vedou porady a já vyhodnocuji, jestli se s těmi projekty nějak hnulo a mám tam nějaký kanban board o tom, kde se co nachází. Myslím si, že ti lidé si poměrně rychle najdou k tomuto kiosku cestu. Potom s tím můžete pracovat dál, protože na tom kiosku, než ten nápad někdo podá, vy můžete dělat ten interní marketing a ten management to může využít ke sdělování té strategie. Můžete se jich ptát, jak by šlo uspořit energii a ukazovat tam úspěšné projekty a KPI pro lidi, protože když jsme dokončili nějakou inovaci, tak od nich byla pozitivní zpětná vazba, že se jim zlepšil život. To, že nám to ušetřilo peníze, těm lidem nemusím ukazovat, to těší mě, nebo toho majitele, ale těm lidem je potřeba říct, že to bylo dobré pro ně. Některé firmy jdou tou cestou, že tam ukazuji ty úspěšné zlepšovatele a to mám rád, je to asi dané opravdu tím, že mě to baví. Mě ta práce s těmi lidmi, byť v digitálním prostředí, strašně baví. Někde to možné není, ale myslím si, že se dá ukázat, že tady člověk přišel, podal tolik zlepšováků, z těch 10 jsme mu 3 už přijali, akceptovali, realizovali, pomohl nám s tím a možná si i něco přivydělal. Myslím si, že se s těmi kiosky dá pracovat i marketingově v rámci interního marketingu a zase trochu popošťouchávat tu kulturu.
Martin Hurych
Jaká je adopce mobilu? Předpokládám totiž, že si na svoje zařízení musím dát zaměstnavatelovu aplikaci a už jsem párkrát řešil, že to je něco, co shop floor víceméně nechce.
Luděk Cigánek
Já teď vždy používám takové zaklínadlo, že my už nevyvíjíme mobilní aplikaci právě z tohoto důvodu. Realita je částečně tento důvod a částečně jsme zjistili, že ten vývoj mobilních aplikací nám úplně nedává tolik smysl. Dnes jsme totiž schopní všechno obsloužit z browseru, z prohlížeče, aniž bych musel cokoliv instalovat. Ten browser má každý chytrý telefon v sobě a my jsme schopní udělat to, co tou mobilní aplikací, aniž bychom nutili ty lidi si instalovat do soukromého telefonu něco firemního. Ti lidé to použijí z jakéhokoliv zařízení, které umí pracovat s webem.
Jdeme ještě o krok dál, že většinou implementujeme nějaké QR kódy. Když probíhal Covid, tak proběhla renesance QR kódů, což byla technologie, která je stará, nikdo to moc nepoužíval a dnes každý pracuje s QR a platíte přes QR kódy. To využití je super, my máme dnes všude po firmách plakáty a nálepky s QR kódy, aby ti lidé opravdu jen přišli, naskenovali si to a ono už jim to otevře ten zadávací formulář a nemusí nic psát. Je super, když ty QR kódy dokážeme personalizovat ve smyslu, že ti lidé mají předvyplněné, kde se nachází, takže jim ještě ušetříme úsilí, že nemusí vyplňovat, jakého pracoviště se to týká.
Co dál eKaizen umí?
Martin Hurych
Dnes tedy eKaizen provede firmu od sběru po celý management a ať už potvrzení a realizaci, nebo zamítnutí toho návrhu, jestli jsem to dobře pochopil.
Luděk Cigánek
To jsou pořád ještě první 2 z těch asi 5, nebo 6 kroků, kam až jsme se to snažili dotáhnout. Když se nějaký nápad zamítne, tak vy to musíte dobře komunikovat, vysvětlit a zase tomu managementu musíte dát nástroje, jak udělat nějakou revizi toho, jestli se to zamítlo oprávněně. Nebo jdete tou pozitivní cestou, že se nápad bude realizovat a potom následuje nějaký projektový management, kdy vy si můžete na menší projekty nadefinovat různá workflow a chování, jaká tedy bude ta cesta.
Když proběhne tato práce a dojde k té realizaci a dojde k tomu dokončení, tak my vlastně už máme v tu chvíli strašně moc informací o tom projektu nasbíraných. Kdo s ním přišel, kde se realizoval, kdo na něm pracoval, kdo to schvaloval, jaké bylo očekávání, s jakým budgetem se to schvalovalo a jaká je realita, co to reálně uspořilo. Máme tam takové ty projektové věci, typicky lessons learned a máme i u těch slepých uliček zaznamenané, proč se něco pozastavilo, nebo proč se něco zaseklo a muselo měnit. S tím tedy dále dokážeme pracovat. Pokud se projekt vyhodnotí, že má potenciál deploymentu, tak vy jste ho najednou schopní v rámci toho korporátu nabídnout jako na zlatém podnose k tomu, aby s ním někdo dále pracoval, aniž by znovu vynalezl kolo. Nemusí to být ani v korporátu, dost často to, co pomůže na jednom pracovišti, se dá snadno aplikovat na dalších 10 podobných pracovištích s minimálním effortem. Vy najednou z toho malého zlepšení, se kterým přišel tady Pepa, vytěžíte mnohem více, aniž by vás to cokoliv stálo.
Když jdeme ještě o krok dále a ten zákazník s tím pracuje ideálně tak, jak my si představujeme, tak my tím nekončíme. Snažíme se totiž nějakým způsobem v tom systému automaticky identifikovat ty projekty, které by mohly být zajímavé pro jiná oddělení, doporučovat je a pomoci jim s tím deploymentem. Víme, že třeba pobočka tady v Česku má stejné výrobní procesy někde v Mexiku, takže jsme automaticky schopni ty věci, které by pro ně mohly být relevantní, jim doporučovat. Pokud se na to podívají, zaujme je to, tak jim ten projekt pomůžeme předkopat už právě s některými těmi věcmi, kterými jsme si, nebo ten zákazník prošel při té pilotní implementaci. To šetří spoustu energie a zdrojů a spoustu frustrace při prošlapávání si pořád dokolečka té stejné cesty.
Další věc, co mě strašně baví, je standardizace a na to v těch korporátech slyší perfektně. Já jsem to pochopil, když jsem pracoval pro jednu nadnárodní společnost, kde jsme se snažili kdysi nějaké naše malé řešení z Česka prosadit v rámci celého korporátu. Oni nám říkali, že to je hezké, že by se jim to líbilo, ale pokud to neprosadíme do 120 poboček, co mají po světě, tak je jedno, že to v Česku bude fungovat perfektně. Pro ně to bude jenom další systém, který budou muset udržovat, supportovat, bude ho muset někdo znát a co jsme najednou ušetřili, tak prošustrujeme někde jinde. Proto vlastně i třeba v rámci eKaizen máme modul, nebo část zaměřenou na tu standardizaci. Pojďme identifikovat ty věci, které mají potenciál se stát best practice, standardem, když už jsme je tedy podchytili od začátku a víme, co je jejich životní cyklus. Můžeme potom do nějaké guideline zaznamenat, jak implementovat tu změnu, ten projekt, tu inovaci a potom se snažme tyto věci v rámci standardizace implementovat všude jinde. S tím zase souvisí další věci, další informace, které my sbíráme po cestě každého toho projektu, a to jsou fotky, to jsou videa a různé prezentace. Všechna tato multimédia jsou na jednom místě, kam se člověk může podívat jedním kliknutím.
Shrnutí dílu
Martin Hurych
Pojďme to dnes uzavřít Luďkovým paterem, nebo třemi větami o tom, jak nastartovat, nebo podpořit inovace ve firmě. Kdyby z tohoto Zážehu jsme si měli zapamatovat jen následující tři věty a vytesat je do kamene, co by to bylo?
Luděk Cigánek
Lidé jsou na prvním místě, protože bez nich nejsou podněty, bez nich není co zlepšovat. Chovejte se k těm lidem s respektem, protože pak vám to budou vracet. Když už jim tedy dáváte třeba digitální nástroj a totálně dehumanizujete něco, co dříve řešili z očí do očí, tak ať ty informace, které z toho nástroje dostávají, jsou minimálně stejně dobré, nebo lepší a včasnější než to, co měli předtím. Nebraňte se však osobnímu kontaktu, používejte ten nástroj třeba při jednání s těmi lidmi. Další věc je, vtáhněte co nejvíce lidí do děje, protože k čemu je, když motivujete lidi, k čemu je, když váš zlepšovatelský tým bude makat naplno, když vám to budou kazit jiní. Opravdu dejte všem těm lidem, které potřebujete, aby ta změna nastala, něco, abyste je zbytečně neprudili, aby vám dávali ty odpovědi, které vy potřebujete, nebo tu součinnost co nejlépe.
Martin Hurych
Většina posluchačů, nebo diváků v tuto chvíli někde řídí, běhá, nebo u videa něco dělá, tak Vás poprosím i ten závěr zmaterializovat do bonusu. Já jsem rád, že jste tu byl, že jsme mohli inovace probrat a velmi pravděpodobně se uvidíme někdy v budoucnu. Ať se daří.
Luděk Cigánek
Děkuji.
Martin Hurych
Vidíte to, člověk by neřekl, že inovace a jejich rozfoukávání ve výrobě bude takto poutavé téma. Pokud v tuto chvíli před sebou máte seznam věcí, které byste rádi udělali, nebo ho máte někde nahraný na mobilu, nebo ho nosíte v hlavě třeba při běhání, tak jsme svoji práci udělali nadmíru dobře. V tom případě hned teď sdílejte, likujte, komentujte podle toho, co vám platforma, kde se momentálně teď spolu nacházíme, dovoluje. Určitě stahujte zmiňovaný bonus a mrkněte na moje webové stránky, www.martinhurych.com/zazeh, kde už v tuto chvíli je nejen bonus, ale i všechny další epizody. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)