Lidi. Nebo ošklivě Human Resources. Nejdůležitější věc vašeho podnikání. Ať je milujete, nebo se s nimi momentálně z jakéhokoliv důvodu nemusíte, tenhle fakt nezměníte. Je proto lepší vzít jako majitel(ka) či ředitel(ka) věci do vlastních rukou a „udělat si to ve firmě pěkný“. Aby všechno klapalo, lidi začali táhnout za jeden provaz a firmu nakopli k akceleraci.
Zní to sluníčkově? Možná, trochu. Jenže je to pravda odvěká, že šaty dělají člověka … A lidi úspěšné firmy.
Proto jsem tohle téma zařadil hned na začátek nového roku, kdy máme v hlavě ještě hromadu předsevzetí. Osobních i právě firemních. Proto jsem se pokusil načrtnout překvapivě hodně technicistní přístup k tomu, jak dát vaše lidi dohromady, a přinést jasné, konkrétní a praktické nápady k rychlé realizaci. Proto jsem si pozval do podcastu Danu Bérovou, se kterou to bylo mnohem snaží.
Danu Bérovou není lehké představit. Její život je pestrý, jako málokoho. Zkušenosti z vlastního podnikání, ze startupů, sportu, médií i politiky. Ze správy věcí veřejných i majetku navýsost soukromého. Spousta oborů a ve všech úspěch. Proč asi? No jasně … Umí to s lidmi. Takže otázky byly nasnadě:
🔸 Proč lidi vnímá jako zásadní prvek jejího úspěchu?
🔸 Jak zjistit, kde vězí potenciál mého týmu?
🔸 Jak vysvětlit strategii lidem na spodku hierarchie?
🔸 Co v lidech hledá?
🔸 Co když se tým začíná „bouřit“ pod rukama?
JAK VYMÁČKNOUT POTENCIÁL VAŠEHO TÝMU (PŘEPIS ROZHOVORU)
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Tento Zážeh je první v roce 2024, a tak jsem si říkal, čím ten nový rok řádně nakopneme. Jelikož má spousta z vás spoustu novoročních předsevzetí a jedno z nich je určitě, jak rozvíjet váš tým a jak vaše lidi více angažovat v tom, co děláte, tak jsem si na to pozval speciálního hosta, Danu Bérovou. Ahoj, Dano.
Dana Bérová
Ahoj.
Jaká práce Danu nejvíc bavila?
Martin Hurych
Dana je známá jako podnikatelka, investorka převážně v českém startupovém světě, mentorka startupů a relativně nově koučka Scaleupboardu. Abych vyštrachal něco z dřívější doby, tak je to také bývalá ministryně informatiky, televizní, rozhlasová redaktorka a také televizní hvězda. Co z toho s tebou rezonuje nejvíce?
Dana Bérová
Mě vždycky bavilo to, co jsem dělala. Já myslím, že z toho plyne, že mě občas baví změnit ten obor, ale hrozně mě bavila televizní práce v devadesátých letech. V televizi jsme byli všichni noví, mladí a dostali jsme se k úkolům, ke kterým by se dnes člověk dostal až tak po 40. Potom mě bavila i jedna věc, kterou jsi nezmínil, a to byla správa majetku Karla Schwarzenberga. To byla také veliká výzva, kde po restitucích získal spoustu majetku a udělat v tom trochu pořádek a snažit se vytvořit nějaký byznys model na udržitelnost správy takového majetku byla veliká výzva. Ministerstvo bylo zase z úplně jiného oboru, tam když jsem šla na první schůzku, když jsem dostala tu nabídku, tak jsem byla přesvědčená o tom, že to v žádném případě nechci přijmout. Já jsem začínala jako náměstkyně, pak jsem pokračovala jako ministryně, nakonec to byla hrozně dobrá zkušenost a naučila jsem se tam spoustu věcí. Ke startupům jsem se dostala náhodou přes pořad Den D, kde jsme byli investoři v televizní show, ale zjistila jsem, že mě hrozně baví poslouchat lidi, jejich nápady a zkoušet jim s nimi pomoci, takže i to mě dnes baví.
Martin Hurych
Je to tak, že vším, čím jsem byl, byl jsem rád?
Dana Bérová
Určitě. Já myslím, že ničeho nelituji a nic bych asi neměnila.
Co ji přitahuje do hor?
Martin Hurych
Já vždy díl rozpoutávám nějakou osobní otázkou. O tobě vím, my jsme si na jednom takovém horském výšlapu o tom povídali, že máš hrozně ráda hory. Mě by zajímalo, co tě na těch horách přitahuje, co tam vlastně vidíš, proč musíš být na horách.
Dana Bérová
Já nemám ráda placatou krajinu a mám hrozně ráda výhledy. Někde jsem si přečetla, že když je člověk smutný, tak se na ty věci potřebuje podívat svrchu a já i bydlím na kopci a mám krásný pohled na Prahu, takže já potřebuji být někde, kde se to vlní a kam se dá někam stoupat. Mám hrozně ráda pohyb a ten pohyb po horách je fajn, v létě, v zimě, kdykoliv a ještě když někam vylezeš, tak máš ten výhled.
Martin Hurych
To zní jako přesah do byznysu. Potřebuješ výhled i v byznysu?
Dana Bérová
Já myslím, že je hrozně důležité se na byznys občas podívat svrchu s určitým odstupem a zároveň k tomu byznysu patří, že postavit ho je jako vylézt na nějaký kopec. Určitě tam je tedy spousta analogií.
Proč lidi vnímá jako zásadní prvek jejího úspěchu?
Martin Hurych
Já jsem tento díl začínal tím, že se podíváme na to, jak uvolnit potenciál týmu, se kterým pracuješ. Já jsem si tady našel citát díky umělé inteligenci, že vnímáš lidi ve svém týmu jako zásadní prvek svého úspěchu a úspěchu svých projektů. Tvůj přístup k rozvíjení projektů je založený na dobré dynamice týmu. Jak to mám chápat?
Dana Bérová
Já myslím, že tohle je věc, o které se v minulosti vždy hodně mluvilo, že firma je tak dobrá, jako jsou lidé, co v ní pracují a že ten tým je klíčový. V dnešní době je to ale ještě mnohem důležitější, protože postavit ten dobrý tým a hlavně ho potom namotivovat je mnohem složitější. Když jsme my v těch devadesátých letech začínali, tak ta motivace byla jednoduchá, všichni jsme chtěli vydělat peníze a motivovali se lidé přes plat, přes podíl v něčem. Dnes už musíte postavit nějaký systém, který ty lidi zaujme, nechtějí pracovat jen pro peníze, chtějí pracovat proto, aby to dávalo smysl. Práce s tím týmem je tedy mnohem složitější. Zároveň moje investice z Den D a potom ty startupové mě naučily, že sebelepší nápad, sebelepší projekt když má špatného foundera, špatného lídra nebo špatný tým, nemá šanci na úspěch.
Jak zjistit, kde vězí potenciál mého týmu?
Martin Hurych
Moje bublina je hodně složená z lidí, kteří jsou entuziasté, mnohdy nevyrostli jako profesionální manažeři, vyrostli přes něco, co měli rádi. Hodně jsou to fachmani, technici a podobně, což z definice znamená, že spousta z nich neumí pracovat s lidmi. To, co si tady dnes budeme povídat, je trochu ezo a není to úplně osobní přirozenost. Jak do toho vplout, abych začal ty lidi více chápat a chápal, kde v tom týmu mám kapsy možného potenciálu, které mohu začít využívat?
Dana Bérová
Já myslím, že první klíčová věc je opravdu si uvědomit, že to chci řešit a začít se tím zabývat. Já také určitě nejsem nějak dramaticky ezo člověk, já jsem sice toho dělala hodně, ale začínala jsem na té matice a to je pořád věc, která je mi hodně blízká. Technické věci jsou mi blízké, ale uvědomuji si, že ta práce s lidmi má i tu technickou část a že historicky spousta manažerů a majitelů firem neřeší ani tu technickou část té věci. Myslím si, že první krok je říct si, že to chci udělat, protože to je klíčové pro tu moji firmu a celkem pro všechno, co dělám a začít se tím zabývat.
Ten první krok je mít dobře nastavenou strategii firmy. Ono to paradoxně vypadá, že ta strategie s těmi lidmi zase tolik nesouvisí. Ukazuje se však, že když je dobře postavená strategie, tak je to ten první moment, kdy se ty věci začnou posunovat dopředu. Musím ji ale být schopen vysvětlit nejen svým zákazníkům, ale především svým zaměstnancům a to nejen v tom managementu, ale i tomu poslednímu, který pro mě někde zametá na dvoře.
Jak vysvětlit strategii lidem na spodku hierarchie?
Martin Hurych
Párkrát jsem slyšel názor, že čím níž jdeš v hierarchii firmy, tím méně těm lidem ta strategie něco říká. Co s tím?
Dana Bérová
Já myslím, že to tak není, že to je takový předsudek, že se jim to nikdy nikdo nepokusil vysvětlit a nepokusil se jim to vysvětlit způsobem, který je pro ně přijatelný. Nikdy jim nedal dostatečně najevo, že jsou součástí toho týmu. To asi všichni známe i z vlastní činnosti, když vám někdo řekne, že k nim patříte, že jste pro ně důležití, tak se začnete chovat úplně jinak a tak to funguje i ve firmě. Já teď shodou okolností ve své koučovací praxi mám jednu firmu, kde jsme tohle řešili. Ten founder, majoritní majitel vymyslel, že si v rámci intranetu každý měsíc napíše takový velmi osobní blok, kde se tu věc bude pokoušet svým lidem sdělovat velmi neformální podobou. Byli jsme všichni hrozně překvapení, jak pozitivní byly reakce. Najednou byli všichni překvapení z toho, že tady pan generální ředitel a majoritní akcionář všem píše o tom, jak ty věci vnímá, jak je cítí a jak se s nimi o tom baví.
Jiná kamarádka, se kterou jsem byla nedávno na konferenci, generální ředitelka veliké firmy, říkala, že si dává každý měsíc kafe s 10 lidmi, které si nechá náhodně vytipovat v rámci té firmy. Ona začínala tím, že mluvila se ženami, protože chtěla zvednout tu komunikaci mezi ženami. Jednak zjistila, že ji to hrozně baví, jednak zjistila, že těch 15, 20 minut, které každému věnuje, se jí hrozně vrátí zpátky a reakce z té firmy byla neuvěřitelně pozitivní. Všechny tyto věci se dají zkusit. Nejde o to, pokoušet se někomu, kdo někde něco montuje, vysvětlovat komplikovanou strategii expanze na zahraniční trh. Strategie firmy by měla dávat smysl i tomu poslednímu zaměstnanci, protože by měla být nějakým způsobem pochopitelná, co chceme dělat a proč.
Proč je dobré slézt ze skleněné věže?
Martin Hurych
Co tam slyším já, je sejít z té virtuální prosklené kanceláře mezi lidi a chovat se jako normální člověk.
Dana Bérová
Já myslím, že máme v Čechách spoustu příkladů velikých manažerů od Tomáše Bati po další, kteří to takto dělali. Když si vzpomenu na svoje kontakty s velkými řediteli obrovských firem, ať už to byl Bill Gates nebo chlapci z Dellu a další, tak to byli přesně ti, kteří dokázali s kýmkoliv v té firmě normálně promluvit, když šli po chodbě. Chovali se úplně normálně a přirozeně a to si myslím, že je důležitá součást toho managementu.
Jak jsou důležité lidi v jejích investicích?
Martin Hurych
Když vybíráš, do jakého startupu zainvestuješ, jak moc jsou pro tebe důležití lidé, firemní kultura a ty vztahy, které na první dobrou jsi schopná vidět?
Dana Bérová
Teď už je to pro mě úplně na prvním místě. Když jsem před 10 lety začínala, možná už je to 12, tak mi to tak podstatné nepřipadalo. Myslela jsem si, že když máte dobrý nápad, dobrý produkt a technicky ten tým funguje, tak že přece není možné to neutlačit k nějakému úspěchu a asi třikrát nebo čtyřikrát se mi podařilo to nezvládnout. Když ten founder nebyl schopen přerůst svůj vlastní stín, když se ukázalo, že to je člověk, který lže nebo není ochoten naslouchat tomu okolí, tak přestože ten produkt byl velmi unikátní, velmi inovativní, tak to dopadlo špatně. Lidé jsou pro mě skutečně na prvním místě a není to ani fráze, ani klišé.
Co v lidech hledá?
Martin Hurych
Po čem tedy konkrétně jdeš? Já tohle mnohdy slyším a potom vidím, že ve spoustě případů je ta realita trošičku jiná. Po čem konkrétně jdeš? Co ti tam hned na začátku nevoní nebo kde řekneš, tady mám veliký otazník, tady se musím ještě trošku pošťourat?
Dana Bérová
Pro mě je hodně důležitá energie těch lidí, která z nich jde, taková celkově životní. Je samozřejmě lepší pracovat s někým, kdo je optimistický, otevřený a odvážný. To jsou důležité vlastnosti. Pak je pro mě hrozně důležité, aby ti lidé dokázali říct, že něco nevědí nebo že teprve uvidí. Když ty startupy začínaly vznikat, tak všichni měli pocit, že musí být ve vztahu k investorovi mistr světa a na všechno mít odpověď a samozřejmě si spoustu věcí vymysleli. Určitě je lepší říct, tohle nevím, jak uděláme, ale uděláme tyto první kroky. Také mám ráda sportovce, se sportovci to vždy bývá trošku jednodušší, protože jsou zvyklí, že občas prohrajete a že abyste něčeho dosáhli, tak to bolí a trvá to třeba déle, než se původně zdálo. Když je ten tým větší, tak je pro mě důležitá schopnost těch lidí navzájem spolu komunikovat a potlačit v nějakou chvíli své ego a respektovat názor těch kolem. To se často stává, že u těch dominantních founderů jsou to takoví lidé, kteří ty kolem sebe mají tendenci usazovat, jednat vůči nim agresivně, nechovat se hezky a to já opravdu ráda nemám. Myslím si, že ta agresivní arogance do byznysu nepatří.
Martin Hurych
Není to částečně také otázka věku?
Dana Bérová
Já myslím, že ne, že to je tak, že naopak ta mladší generace dnes je mnohem empatičtější a jemnější a zdaleka ne tolik agresivní, takže si myslím, že s věkem to tak úplně nesouvisí.
Na co si dát pozor při náboru nového člověka?
Martin Hurych
Když se tedy podíváme na malé, střední firmy, které jsou cílovkou tohoto podcastu, hlavně ty technické, tak tam vidím dvě věci, kde bychom mohli tvé zkušenosti využít nebo více rozebrat. Jedna je, když si nabírám nového člověka. Na co bych si měl dát pozor, aby mi ten nový člověk rovnou zapadl do firmy?
Dana Bérová
Já myslím, že v dnešní době se mnohem snáz posoudí skills toho člověka, tedy to, co umí. Na druhou stranu ta doba už je hodně dynamická, takže pravděpodobně to, s čím ho přijímám, se bude nějakým způsobem měnit a i on se bude potřebovat učit nové věci. Myslím si, že je důležitá nějaká jeho profesní historie a pro mě je důležité to, aby uměl odpovědět na otázku, co ho bavilo z toho, co dělal v minulosti a proč to třeba opustil, proč nechal toho, co dělal a proč se chystá dělat něco jiného. To si myslím, že v takovémto rozhovoru získáte o tom člověku docela hodně informací.
Když ho přijímáte do menšího kolektivu, je fajn vědět, co toho člověka baví, co má rád, jak tráví volný čas, protože i to jsou nějaké věci, které o něm něco napoví. Pak je fajn se ho zeptat, co si myslí, že pro firmu může udělat on, kde jsou jeho silné stránky a co očekává, že firma přinese jemu, tedy co on by chtěl, aby kromě toho platu si z té firmy odnesl. Když je schopen vést takovýto rozhovor, tak to bude pravděpodobně někdo, kdo o těch věcech trochu přemýšlí. Často paradoxně když začnete vést s někým hodně technickým nebo skutečně hardwarovým takovýto rozhovor, tak zjistíte, že má spoustu dalších vrstev, které jsou hodně zajímavé.
Mám nabírat záplatu nebo prima parťáka?
Martin Hurych
Znamená to, že tedy nenabírat čistě na roli, ale radši si vzít člověka, který má chuť do té role dorůst? To, co vidím já, je, že hodně často nabíráme lidi, protože potřebujeme rychlou záplatu a nabíráme člověka na to, kde nám momentálně hrncem teče nejvíce vody. Chápal bych správně, že bych se na toho člověka měl podívat spíše jako na člověka než na to, co my dokážeme v té firmě momentálně a aktuálně udělat?
Dana Bérová
Já myslím, že když je ta firma dobře nastavená a jsou dobře popsány ty procesy a ty role, tak by se víceméně i někomu nově příchozímu mělo být schopno v krátké době vysvětlit, co má dělat. Z mého pohledu je vždy lepší najít někoho, kdo je připravený se učit a bude vám více vyhovovat lidsky a zapadne do toho kolektivu a ten zbytek ho naučíte. Je to lepší, než mít někoho, kdo přesně sedí na tu profesní roli, ale zároveň cítíte, že se hůř shodne s kolegy a vy ho vlastně úplně nebudete chtít vidět každý den.
Jak vymáčknout potenciál z týmu, který je dlouho spolu?
Martin Hurych
Bavíme se tedy o vstupu do nového roku. Mám svůj tým, který je lidsky skvělý, ne už možná tolik výkonný, možná spolu tolik nekomunikuje, protože si okolo sebe za těch posledních 10, 15 let postavil velmi pěkné silo. Úplně nevím, jestli mi sem chemicky ještě zapadají, protože jsem se trochu změnil, možná tu firmu chci někomu předat. Jak tedy dostát titulu tohoto podcastu a z těch lidí vymáčknout ten potenciál a rozjet tu týmovou spolupráci?
Dana Bérová
Já myslím, že první krok je takový ten technokratický, který sice všichni říkají, že mají, ale většina firem ho nemá dobře udělaný. Jedná se o revidování popisů práce těch jednotlivých lidí a jejich role a jasně si definovat, jak kde vypadají ty odpovědnosti a kde vypadá to, čemu se v té scaleupové metodice říká ručení. Ono to často není úplně to samé, ale ručení znamená, že někdo řeší, když ta věc přestane fungovat. Za spoustu věcí může ručit třeba asistentka ředitele nebo asistentka manažera, přestože nemá tu kompetenci tu věc vyřešit, ale ví, že na ten projekt musí dohlédnout a když to přestane fungovat, tak začne ječet, že to nefunguje. Ve většině firem nejsou dobře popsány jednak ty náplně práce těch jednotlivých lidí a nejsou jasně definovány ty odpovědnosti, co kdo dělá a za co zodpovídá.
To souvisí s tím, že když se popíší ty role, tak by se měly popsat procesy v té firmě. Když se něco vyrábí, tak to začne nějakým nákupem materiálu, takže kdo vlastně odpovídá za ten nákup materiálu, kdo odpovídá za to, za jakou cenu ho může nakoupit. Pak se ukáže, že v té firmě existují určité činnosti, které vlastně dělá buď 5 lidí najednou, nebo taky nikdo. Když se tato triviální věc udělá dobře, tak v 98 % firem se ukáže, že jsou tam nejasnosti. Tím můžete začít diskusi s tím týmem a začnete s ním tu debatu v té poloze, která je jim naprosto vlastní, a spustíte nějakou činnost. Já bych si k tomu naplánovala pravidelně třeba jednou za 14 dní nějaké 3, 4 hodiny a začala bych tyto věci odlupovat.
Ve chvíli, kdy se nastaví toto, se potom dá začít pracovat s tou dynamikou v tom týmu. Můžeme se těch lidí zeptat, jestli jim vyhovuje způsob toho řízení, jestli mají dost informací o firmě, jestli rozumí tomu, jak ta firma funguje jako celek. Pak nastane ten okamžik jim představit tu strategii a říct jim, že vyrábíme ozubená kolečka, ale cílem je, abychom jich vyráběli do 5 let třikrát tolik. Nebo naopak cílem může být, abychom kromě ozubených koleček vytvořili ještě spoustu dalších produktů, nebo z ozubených koleček chceme jen vydělat peníze a následně bychom chtěli dělat něco úplně jiného. Vést tuto high-level debatu s těmi zaměstnanci se opravdu vyplatí a budou rádi, že s nimi tuto diskusi vedete.
Co když se tým začíná „bouřit“?
Martin Hurych
Vidím tam několik věcí. Nerozhárají se ti nebo nestáhnou se do ulity v momentě, kdy jim začneš kontrolovat, jak dělají svoje procesy nebo jaké procesy mají nastavené? Z vlastní praxe totiž vidím, že to je dost nebezpečný moment a ti lidé místo kooperativního nadšení říkají, kdo mi tady bude šťourat do toho, co já tady dělám, když už to dělám 15 let a dělám to dobře.
Dana Bérová
Ono také samozřejmě záleží na tom, jak to nastavíte. Vy musíte říct, že se firma bude rozvíjet a že je potřeba vylepšit onboardingovací proces a že je potřeba využít maximálně tu jejich zkušenost a v podstatě si jen zformalizovat to, co oni tady vybudovali. Vždy je ta práce s těmi lidmi veliká psychologie v tomto směru. Na druhou stranu, když tam máte někoho, kdo paranoidně hájí to svoje území, tak to je docela důležitý signál, protože to možná do budoucna není ten úplně nejlepší člen týmu a že je potřeba s ním začít zkusit pracovat. Když máte takového člověka, tak je fajn si ho vzít stranou a říct mu, že si vážíte jeho práce, ale v té nové fázi budete přijímat spoustu mladších lidí a potřebujete tu jeho zkušenost formalizovat a dát tomu nějakou štábní kulturu. Na to si myslím, že každý normální racionální člen týmu by měl zareagovat alespoň neutrálně, když už ne pozitivně. Jak říkám, když začne reagovat příliš negativně, tak bych začala přemýšlet o tom, jestli není načase nahradit Frantu nějakým Pepou nebo Maruškou, kteří k tomu budou mít trošku jiný přístup.
Martin Hurych
A jsme u toho. On se začne bouřit nejen Franta, ale začne se bouřit i Pepa, Jana a Toník a najednou se jich bouří tolik, že ten majitel mnohdy bere zpátečku, protože se bojí, že mu to celé odejde pod rukama. Těch lidí ale na trhu není pořád ještě hodně, zvlášť v těch manažerských pozicích. Co pak? Mám vzít zpátečku a mám začít brzdit před vlastními lidmi?
Dana Bérová
To je právě přesně jedna z klíčových věcí. Já si myslím, že ne, protože ve chvíli, kdy se začnete bát, tak to přestane fungovat. Když ten Franta nebo ta Maruška u vás pracují 10 až 15 let, tak pravděpodobně neodejdou ze dne na den, protože mají nějaký důvod. Ta schopnost si stěžovat a brblat je v Česku veliká, ale schopnost udělat nějaký konkrétní krok, dát tu výpověď a vrhnout se na trh práce a začít něco hledat, zas tak veliká není. To si myslím, že je veliký problém u spousty manažerů právě třeba ve výrobních firmách, že se najednou leknou něčeho, s čím nemají takovou zkušenost. Vy to ale jako ten šéf nebo ten manažer musíte zvládnout a musíte to utlačit. Schopnost zvládnout ten konflikt je jedna z nejdůležitějších vlastností, kterou jako manažer máte, a když ji neumíte vyřešit, tak to dlouhodobě stejně nebude fungovat.
Já si tedy myslím, že je dobré této situace využít a zeptat se jich, co jim na tom nejvíce vadí. Možná je přinutíte vést nějakou otevřenou diskusi o tom, co je skutečně štve a ukáže se, že to pravděpodobně není to, že jim hrabete do nějakých procesů nebo chcete něco kontrolovat. Je tam možná nějaká hlubší nespokojenost nebo je to nějaká jejich vnitřní nejistota, jestli to dělají skutečně dobře nebo ne. Pak začíná dobrá příležitost jim říct, že to dělají z 80 % dobře, všichni jsme v pohodě, jen to chceme ještě trochu vylepšit, abychom pracovali trochu méně nebo za lepší peníze. Ve chvíli, kdy to zvládnete jednou a neuhnete, tak už pak nastavíte jinou firemní kulturu a můžete to tlačit dál tam, kam potřebujete.
Kdy se Daně práce s lidmi nepovedla?
Martin Hurych
To mě hodně baví, protože já vidím hodně ty měkké rádoby empatické přístupy, kde ve finále ředitel je ne úplně otrokem svého managementu, ale minimálně to nedělá dobrou atmosféru na chodbě. Napadá mě, kdy se ti to nepovedlo?
Dana Bérová
Měla jsem jeden takový startup, který byl velmi nadějný. Zhruba někdy v roce 2016 jsme začínali s hodně inovativním datovým modelem na datovou analýzu, dnes bychom řekli umělou inteligencí. Přestože byl founder extrémně inteligentní člověk, tak se mi nikdy nepodařilo ho přesvědčit o tom, že nemůže sedět na 6 židlích a že v nějakou chvíli je firmu potřeba trochu profesionálně řídit. Přestože jsme tam společně s finanční ředitelkou, velmi schopnou zkušenou dámou, si myslely, že to přece není možné, abychom to nezvládly, tak jsme zkrátka nedokázaly změnit jeho osobnost. Nedokázaly jsme mu vysvětlit, že priority jsou někde jinde, než je mikromanagement věci, které vůbec nerozumí. Úplně s každým se to tedy udělat nedá.
Co dělá Supertalent?
Martin Hurych
My jsme se před natáčením bavili, že dnes už je doba, kdy i takovéto hodně pocitové a kvalitativní věci se dají vyjádřit kvantitativně. Dokáži si představit, že toto bude veliká úleva pro moji bublinu. Ty jsi do jednoho takového startupu investovala, tak nám pojď říct, co umíte.
Dana Bérová
Já spolupracuji se startupem, který se jmenuje Supertalent. Zakladatelé vycházeli z toho, že firmy sice dobře dokáží posoudit schopnosti těch jednotlivých zaměstnanců, ale přestože jsou vybráni dobře podle kvalifikačních kritérií, docela brzy někteří odcházejí nebo nejsou s tou prací spokojeni. Ukázalo se, že jeden z důležitých prvků fungování v těch týmech je sladění s týmovou kulturou, s hodnotami, s kulturou té práce, s nastavením těch měkčích parametrů toho, jak ty věci fungují. Vyvinuli tedy ve spolupráci s psycholožkami a expertkami a experty na HR věci takový nástroj, který umožní otestovat tým jako celek, jednotlivé jeho členy a jeho firemní kulturu. Následně ji porovná s tím, jestli uchazeč, který přichází do firmy, bude do toho týmu zapadat, případně jestli ho nějakým vhodným způsobem doplní, nebo naopak jestli má úplně jiná očekávání nebo jiné vlastnosti než zbytek týmu. Jednak to pomůže tomu týmu vybrat toho správného člověka, ale zároveň tomu člověku to dá konečně nějakou informaci o tom, kam nastupuje. Když totiž nastupujete do firmy, tak většinou víte něco, co o sobě píší na webu nebo co vám řeknou u pohovoru, ale interně nevíte nic, zatímco ta firma o vás toho ví hodně, protože si vás různě testují.
To je věc, která mi připadá, že bude velmi zajímavá a je tam pak samozřejmě možnost na základě těch výsledků s týmem pracovat. Ukáže to, kteří členové týmu by potřebovali pomoci zrovna s komunikací nebo s dalšími věcmi, ale vede to i třeba k určité otevřenosti o objemu práce, který se očekává. Nedávno jsem o tom mluvila s jednou velmi zkušenou HR manažerkou a ta říkala, že mají firemní kulturu, že opravdu strašně dřou za hrozně moc peněz. Očekávají, že ti lidé budou k dispozici 24/7, protože jsou mezinárodní firma, mají různé pobočky a jedou v časovém posunu. Při tom pohovoru to těm lidem takto otevřeně ale neřeknou. Když k nim potom nastoupí, tak se hrozně diví, že je dřou z kůže 24/7, byť za hodně moc peněz, protože to nečekali. To jsou takové drobné detaily, které jsou ale samozřejmě pro to vaše fungování v tom týmu i pro ten tým jako celek hodně důležité.
Martin Hurych
Nebavím se tedy jen o osobnostních diagnostikách, ale bavím se vysloveně o firemní kultuře.
Dana Bérová
Je to určitě postaveno i na hodnotách. Jsou týmy, které jsou hodně otevřené, kde ti lidé jsou připraveni k tomu dát najevo určitou zranitelnost. Jsou týmy, které jsou hodně dominantní, třeba obchodní týmy, kde jsou všichni alfa samci a když tam potom mezi ně pošlete nějakého beránka, tak ho buď sežerou nebo to nebude fungovat dobře. Naopak se třeba ukazuje, že když jsou ty týmy zase postaveny moc homogenně, tak to také nefunguje a že je dobré ty jednotlivé členy toho týmu různě vyvažovat. K těm extrovertům je občas dobré dát nějakého introverta, který tu věc dotáhne do většího konce a více se nad tím zamyslí. Spousta věcí se dá už dnes měřit a tím, jak budou přibývat data do takového modelu, si myslím, že z toho potom vypadnou i zajímavé informace, jak s týmy pracovat a jak ovládat jejich dynamiku.
Martin Hurych
Kde vzniká ten dojem, že v obchodní kanceláři stříká testosteron?
Dana Bérová
Já myslím, že to je z praktického života, protože to obchodování není vůbec jednoduchá věc. Musíte mít trochu hroší kůži, musíte mít schopnost zvládnout odmítnutí a vypořádat se s tím, že někdo něco na první pohled nechce. Zároveň musíte mít určitou schopnost nepředjímat to, co ten klient na druhé straně si vlastně myslí ještě dříve, než to řekne. To těm lidem, kteří to mají trošku jednodušší, funguje. Na druhou stranu já vidím kolem sebe v poslední době veliké množství velmi úspěšných žen, obchodnic, které jsou schopné pracovat více s tou emocí a pracovat více s tím nastavením a naladěním, takže si myslím, že se to možná začne trošku měnit.
Martin Hurych
Kdybych tedy zatoužil jako majitel malé, střední firmy si tým otestovat nebo tímto projít, měl bych někde šanci?
Dana Bérová
Určitě. Dá se mrknout na Supertalent a tam se dá nechat otestovat tým, případně tam jsou určitě kontakty, kam se obrátit na to, aby potom tým získal nějaké vyhodnocení té situace, případně nějakou konzultaci a radu, co s tím dělat dále.
Co je ještě důležité?
Martin Hurych
Na co jsme zapomněli, když se bavíme o uvolnění možností týmu?
Dana Bérová
Já myslím, že jako všechny činnosti ve firmě je strašně důležitá disciplína opakovatelnost a dotahovat ty věci do konce. To se často v té práci s kádry, jak se hezky dříve říkalo, zanedbává. Většinou to začne tím, že v rámci novoročního předsevzetí a tady našeho podcastu si zítra sednete a začnete to dělat. Uděláte to úvodní setkání, ale nenaplánujete si ty další kroky a celá ta aktivita vyšumí tak trochu do ztracena, protože vy si s tím trochu nebudete vědět rady nebo tam nastanou nějaké věci, které vám nebudou úplně příjemné. Myslím si, že hrozně klíčové je si stanovit nějaký pravidelný cyklus té práce s těmi lidmi a s tím týmem a je potřeba to vydržet déle než ten leden. Budu se tomu intenzivně věnovat třeba do prázdnin a do června bych chtěl zvládnout to, že se všemi těmi lidmi promluvím. U každého budu mít popis těch rolí, udělám si 3, 4 společné semináře, zkusím s těmi klíčovými lidmi vést tu debatu, aby oni formulovali, co by potřebovali vymyslet. Pak to třeba na konci června vyhodnotím, dám si prázdniny, protože přes léto se tyto věci dělají hůř a v září mohu začít konkrétními změnami v tom týmu. Do konce roku mám hotovo a mám tým krásně stabilizovaný.
Martin Hurych
Teď jsme mluvili o majiteli nebo nejvyšším veliteli. Je to tak?
Dana Bérová
Platí to ale pro kohokoliv, kdo vede nějaký tým. Já myslím, že ve chvíli, kdy máte v týmu více než 5 lidí, je fajn tuto věc udělat a zkusit si ty věci vyjasnit.
Jak správně rozdělit úkoly?
Martin Hurych
Já jsem spíše mířil tam, že jsi vyjmenovala hromadu domácích úkolů majiteli nebo šéfovi firmy k tomu, co už vlastně standardně má. Jak to tedy prakticky provést, co na koho delegovat, kdo by s čím by měl pomoci? Předpokládám totiž, že tohle není práce pro jednoho člověka, to je jedna věc. Druhá věc, kterou tam vidím, že právě přijde majitel, který s tím něco dělat chce, ale mnohdy se to zarazí na té první úrovni, která je pod ním, a ti jeho lidé neumí pracovat s jejich lidmi. Co s tím potom?
Dana Bérová
To tak samozřejmě je, ale určitě je ideální co nejvíce té práce vrhnout na někoho jiného. Samozřejmě záleží na tom, jak je firma veliká, ale je dobré nechat každého, aby si ten popis té své pozice napsal sám. Ideálně aby to bylo podle nějakého vzoru tak, aby to mělo podobnou strukturu, aby všichni pracovali s nějakými podobnými oblastmi.
Martin Hurych
To znamená, že napříč firmou si každý jeden zaměstnanec ideálně píše vlastní job description?
Dana Bérová
Když mám těch lidí do nějakého množství a jsou všichni schopni, nejsou to opravdu ti, kteří jen pak vykonávají nějakou tu manuální činnost, tak ano.
Martin Hurych
To je super, protože mi to zároveň dá zpětnou vazbu, jak ten dotyčný chápe to, co já po něm chci.
Dana Bérová
Přesně tak. Když je ta firma trochu větší, tak někde nějaké HR oddělení, nějaké ty popisy té práce má a pak se to dá zkonfrontovat, ale rozhodně bych je neposílala jako první krok. Nechala bych všechny, ať si ten popis napíší podle nějakého vzoru. Ty klíčové procesy v té firmě asi nějak popsané jsou nebo každý ten někdo z toho středního managementu by měl být schopen popsat, za jaké procesy odpovídá. Obchodník řekne, já odpovídám za ten obchod a to znamená nějaké činnosti. Výrobní ředitel řekne, já odpovídám za výrobu a to jsou tyto činnosti, které tady děláme. Není to zase až taková raketová věda a ve chvíli, kdy mají lidé čas se nad tím trošku zamyslet, tak jsou většinou schopni tyto věci zformulovat a potom v tom společném setkání se to dá doladit. Když se udělají tyto první popisy, tak tím se dá začít a pak se dá pokračovat, v dalších krocích to vylepšovat, zjišťovat, jestli jsou tam nějaké duplicity, případně kde jsou ty díry, které nikdo nedělá. Potom už to začne být docela zábava, protože se začnou řešit velmi konkrétní věci.
Poselství do 2024
Martin Hurych
Přiznám se, že jsem překvapený, že jsme na to šli hodně technicistně. To já mám rád, protože spousta lidí se toho bojí, protože to je podle nich neuchopitelné, takže mě baví, že máme nějaké konkrétní nápady. Je něco, co bychom řekli jako poselství do nového roku v tomto tématu?
Dana Bérová
Já myslím, že to poselství je to, co všichni víme, že ti lidé jsou klíčoví pro každou firmu a je to úplně jedno, jestli to je technologický startup nebo výrobní firma. Práce s nimi bude čím dál tím složitější, protože ten svět kolem je hodně komplikovaný a přináší do našich životů hodně nejistoty a to se samozřejmě promítá i do té pracovní činnosti a do celkového nastavení lidí. Je hodně komplikované ty lidi dnes namotivovat, speciálně ty mladé, protože ti často pocházejí ze zázemí, kde jsou tak trochu zabezpečeni a hledají mnohem více to, aby je práce bavila a aby jim dávala smysl. Každá firma bude muset dříve nebo později být schopna zformulovat, proč to vlastně dělá a jaký to dává smysl těm lidem, kteří v té firmě pracují.
Připravuje zase něco s Michalem Rostockem?
Martin Hurych
Děkuji, jako odstartování nového roku to bylo skvělé. Poslední otázka, úplně otočím list, umělá inteligence mi na tebe prozradila, že připravuješ po Dni D opět něco s Michaelem Rostockem. Je to pravda a jestli ano, o co půjde?
Dana Bérová
Ne, my jsme jen pro jednu internetovou televizi dělali takové rozhovory s lidmi z byznysu v takovém pilotním provozu a ještě uvidíme, jestli budeme pokračovat dál. Nás to hrozně bavilo. Na druhou stranu je to časově hodně náročné a diáře jsou hodně nabité, takže uvidíme, jestli budeme pokračovat.
Martin Hurych
Prosím, pokračujte, protože to by mě hodně bavilo. Ať se daří nejen v roce 2024 a ať ti tvoje startupy pod rukama úspěšně rostou. Děkuji moc.
Dana Bérová
Moc děkuji.
Martin Hurych
První díl roku 2024 máme za sebou, pokud jsme vám ukázali cestu, jak rozhýbat vaše lidi a jak to možná v tomto roce dělat trošičku jinak, lépe a rychleji, tak jsme svoji práci udělali dobře. Co se neliší od roků předcházejících, určitě nás likujte, sdílejte, komentujte tam, kde nás právě posloucháte nebo se na nás koukáte, protože jinak se o nás internet nedoví a bez internetu už dnes nejsme vůbec nic. Mně nezbývá, než vám do toho nového roku popřát, ať se daří, já vám v tom budu držet palce a přát úspěch, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)