Založili jste firmu a sníte o jejím růstu. Žádostivě vyhlížíte svoji „hokejku“. Když potom přijde, máte plné ruce a nohy práce. A starostí. Zvlášť, pokud celý růst financujete z vlastních peněz a banky či investory vědomě odmítáte. Jak na takovou fázi růstu jít? Jak ji ustát? A užít si ji?
Je tu jeden příklad. Shoptet. Jedna z největších platforem na stavbu e-shopů v Česku. Prý skrze ni dneska protéká více jak třetina e-commerce tržeb. Jenže Shoptet je taky firma. Dodavatel Saas řešení. Software house s vlastním produktem. A firma, která si přesně výše uvedenou situací posledních pár let prošla.
Proto jsem si do studia pozval Jana Hospodku, který ve firmě zastupuje pozice Chief Operations and Finance Officer a který celou fázi růstu zažil a minimálně finančně řídil. Ptal jsem se třeba …
🔸 Jak by měla vypadat role CFO ve střední firmě?
🔸 Kdy začít budovat profesionální management?
🔸 Na co si dát pozor po odchodu foundera?
🔸 Jak se finančně připravit na růst firmy?
🔸 Jak během růstu ustát firemní kulturu?
JAK USTÁT RYCHLÝ RŮST FIRMY Z VLASTNÍCH ZDROJŮ (PŘEPIS ROZHOVORU)
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Pokud máte pod rukama rychle rostoucí firmu, kterou pořád ještě vede founder, který neví, jak vybudovat management a jak ustát celý ten rapidní růst, tak určitě zůstaňte s námi. Na tato témata jsem si pozval Jana Hospodku, provozního a finančního ředitele společnosti Shoptet.
Jan Hospodka
Dobrý den, Martine, díky za pozvání.
Kde Honza dobíjí baterky?
Martin Hurych
Honzo, dvě pozice, chief of operations a chief of finance, jak to stíháte? Kde dobíjíte baterky?
Jan Hospodka
Dnes asi baterky nejvíce dobíjím se svým dvouapůlletým synem. Ten pocit, když přijdete domů a tam je ten malý človíček, který na vás čeká, to je super. Dále dobíjím baterky v posilovně, případně s kamarády, se kterými jsme dříve hráli fotbal a chodili do hospody, ale dnes už jsme spíše vždy u někoho doma.
Jaká byla cesta k pozici CFO Shoptetu?
Martin Hurych
Co bylo příčinou, že jste se objevil v Shoptetu jako CFO?
Jan Hospodka
Já jsem prošel v rámci té finanční oblasti takovou různorodou cestou, kdy jsem dělal různé obory v rámci toho finančního světa. Dělal jsem v auditu, dělal jsem v daňovém poradenství, pak jsem 3 roky dělal ve velké čtyřce M&A, konkrétně finanční due diligence. Potom jsem přešel k Ondrovi Tomkovi, což je dnes investor jednak na burze a jednak do startupů v České republice a v celém regionu střední a východní Evropy. Pro něj jsem dělal na pozici CFO pro různé jeho startupy a jeden z nich byl právě Shoptet, kde jsem 3 až 4 dny v týdnu byl na pozici CFO.
Martin Hurych
Jaké to je přejít čistě z finanční pozice mezi normální lidi, kde co kancelář, to jiný zájem?
Jan Hospodka
Je to strašně zajímavý proces, protože já jsem se do té doby vždy pohyboval akorát mezi lidmi, kteří byli z finančního světa a přemýšleli podobně, měli podobné zájmy. Najednou jsem se dostal do firmy, kde jsem byl jediný člověk, který rozumí financím, nebo minimálně do takové hloubky, do které je potřeba. Byl to pro mě veliký náraz s realitou, jak jinak lidé z marketingu, z IT, z produktu přemýšlejí a bylo určitě spoustu mítinků, kde jsem musel předstírat, že rozumím tomu, o čem se bavíme a nevěděl jsem vůbec nic.
Jak zvládá pozice CFO a COO?
Martin Hurych
Mě zaujala ta Vaše kombinace, provozní ředitel a finanční ředitel. I kdybyste nechtěl, tak musíte rozumět byznysu, protože vedete provoz. Jaká je vůbec tato fáze? Jako čistě finančník si velmi zjednodušeně představuji, že před sebou máte primárně Excel a teď musíte chápat firmu, chápat byznys a vést ty lidi.
Jan Hospodka
Já si myslím, že aby byl člověk dobrý CFO nebo dobrý finanční ředitel, tak musí té firmě dobře rozumět. Pokud děláte ve financích v té firmě, tak jste jeden z těch, kteří té firmě rozumí nejlépe, pokud chcete té firmě rozumět, protože vidíte do všeho v té firmě. Ta čísla se nějakým způsobem protkávají všemi odděleními, ať už IT oddělením, ať už marketingem, ať už salesem. Pokud tedy chcete tu práci skutečně dělat dobře, tak tomu byznysu musíte rozumět také dobře.
Ta moje cesta, jak jsem se k té provozní roli dostal, spočívala v tom, že jsem na začátku byl na part-time, jediný člověk ve financích v Shoptetu. Časem ta firma ale rostla a v jednu chvíli rostla velmi rychle, takže jsem postupně v rámci financí přibíral i další lidi pod sebe. Dnes ten tým má nějakých 8 lidí. Tehdy jsem zastával i jiné role, například většina nějakých právních věcí šla také přese mě. Dnes už ale i právní věci jsou pode mnou, tam máme dvě skvělé holky v právním týmu, které tu práci dělají. Mám pod sebou i interní IT, které zase tím, jak ta firma rychle rostla, předtím bylo pod naším CTO, ale pak z různých důvodů se to přesunulo pode mě a jsou pode mnou dnes i datoví analytici. Ta operations role je hodně o tom, že já mám i další než finanční oddělení pod sebou a kromě toho je pode mnou i country manažerka pro Slovensko. Ta mi pomáhá s hodně velikou částí té operations agendy.
Jak by měla vypadat role CFO ve střední firmě?
Martin Hurych
Když se teď na chvilku vrátím k tomu finančnímu přesunu, na kterém sedíte, jak by měla správně vypadat role skutečného finančního ředitele? To, co vidím ve dveřích finančního ředitele, je spíše finanční manažer nebo kontrolor, ne finanční ředitel a pro mě je tam veliký rozdíl mezi těmito dvěma pozicemi. Co je tedy role finančního ředitele podle Vás a co by pro firmu, fabriku, softwarovou firmu měl poskytovat za služby?
Jan Hospodka
Já si myslím, že když to zjednoduším, tak primárně práce finančního ředitele je o tom mít v pořádku cash flow. Je to o tom, jestli dnes máme hodně peněz, jestli jich budeme mít hodně zítra, jestli jich budeme mít hodně za rok. Je to hodně o tom dokázat rozhodnout, které lidi třeba dává smysl nabrat do té firmy a je to hodně i o tom umět se správně rozhodnout, do čeho investovat, aby to cash flow vydrželo. Často zejména v těch softwarových firmách dnes do něčeho zainvestujete, ale reálně ten zisk vidíte třeba až za pár let. Zejména v tom odvětví software as a service, což je Shoptet, i zákazník ve chvíli, kdy přijde, vám nepřinese okamžitě zisk. Často čekáte třeba rok, někdy i déle, než ten zisk dostanete. Je tam tedy potřeba skutečně hodně dobře chápat jak tu jednotkovou ekonomiku, třeba akvizice, tak ale zejména v tom big picture chápat cash flow firmy.
Jakou firmou je Shoptet?
Martin Hurych
To je skvělá odpověď, za to děkuji. My se posuneme k tomu tématu, proč jsem si Vás pozval. Pro diváky bychom asi měli zadefinovat Shoptet, co to je, protože před nahráváním jsme si povídali, že já jsem Vás chápal úplně blbě. Co je tedy vlastně Shoptet dnes?
Jan Hospodka
Shoptet je podle mě strašně zajímavá firma, která je zároveň firma vyvíjející software, ale zároveň je to firma v oblasti e-commerce. Obojí jsou to odvětví, která jsou velmi zajímavá a velmi rychle se rozvíjející. Ta kombinace je pro spoustu lidí v Shoptetu důvod, proč u nás jsou. Shoptet dělá vývoj platformy Shoptet, na které si můžete během několika minut založit e-shop, v rámci kterého můžete za měsíční poplatek prodávat své zboží. V té nejlevnější fázi je Shoptet zdarma, v těch dalších variantách jsou to pak jednotky tisíc korun měsíčně.
Jak přežít expanzi o 100 lidí za rok?
Martin Hurych
Důvod, proč jste v Zážehu, je, že jste veliké softwarové studio s vlastním produktem typu SaaS. Vy jste mi říkal před natáčením, že jste do firmy nepřišel úplně na začátku, ale v momentě, kdy Vás bylo ±40 a kdy Vás čekal možná trochu i neplánovaný rapidní růst. Jak to tedy vypadalo v té první fázi?
Jan Hospodka
Když jsem do Shoptetu dorazil, tak tam bylo přibližně 50 kolegů. Bylo to půl roku předtím, než začal Covid. Ten hlavní důvod, proč jsem do Shoptetu přišel, byla nějaká shoda obou společníků Shoptetu, že je potřeba ve firmě mít někoho, kdo rozumí financím a bude schopný začít dlouhodobě plánovat. S příchodem Covidu se rozjela úplná šílenost. Shoptet měl to štěstí v neštěstí, že pro něj to vlastně bylo pozitivní z byznysového pohledu. Shoptet už předtím, než Covid nastoupil, byl v pozici jedničky v Čechách a byli jsme často ta top of mind varianta, pro kterou lidé sáhli, když potřebovali do online světa. V některých měsících jsme tedy měli i třeba 1300, 1400 nových e-shopů.
Během jednoho roku se tedy nabralo přes 100 lidí. Nebylo to snadné, protože bylo strašně moc práce v době, kdy byl přehřátý pracovní trh, takže se nedařilo ty kvalitní lidi nacházet rychle. U spousty kolegů, kteří museli tomu náporu čelit, často docházelo k burnoutu, takže se Shoptet tehdy rozhodl nabízet terapie svým zaměstnancům, aby jim to nějak pomáhal zvládat. Do toho samozřejmě to byl veliký tlak na firemní procesy, kdy ve chvíli, kdy naberete 100 lidí za rok, už není možné rozhodovat všechno centrálně jedním člověkem. Bylo tedy potřeba nastavit nějaké procesy, jak tu firmu řídit a nejen rozhodovat od stolu.
Martin Hurych
Dnes je Vás kolik?
Jan Hospodka
Dnes je nás kolem 250.
Kdy začít budovat profesionální management?
Martin Hurych
Když se podíváme na pouť od 50 ke 250 lidem, tam evidentně je několik fází, tak pojďme nejdříve po té úrovni budování managementu. Kdy je ten správný čas začít si jako founder okolo sebe budovat skutečný management a kdy je potřeba se rozhodnout, že opravdu už na to s kamarády nestačíme a potřebuji vybudovat nějakou strukturu?
Jan Hospodka
Já si myslím, že ve chvíli, kdy vám dojde, že jsou některé oblasti toho byznysu, na které vy nebo vaši spoluzakladatelé nestačí. Pokud máte oblast třeba marketingu nebo salesu, kde potřebujete nějakého odborníka, tak je potřeba někoho najít co nejrychleji. Nemusí to být rovnou manažer, může to být klidně nějaký specialista a ve chvíli, kdy ta firma roste, tak buďto ten specialista bude schopný stát se i manažerem, nebo zůstane specialistou, protože je dobrý ve svém oboru.
Martin Hurych
Kdy v Shoptetu vznikl první skutečný board?
Jan Hospodka
Board mítinky jsme začali mít někdy v době, kdy jsem tam nastupoval. I můj příchod byl jeden z těch důsledků nějaké snahy o profesionalizaci řízení té firmy. Zanedlouho po mém příchodu jsme začali mít pravidelné boardy, kde byla jednak část managementu Shoptetu a po tom, co jsme přešli na akciovou společnost, představenstvo Shoptetu a majitelé.
Martin Hurych
Jak se to potom vyvíjelo s dalším růstem lidí, kdy třeba vznikl střední management?
Jan Hospodka
Hrozně záleželo na odděleních. My máme dnes dvě největší oddělení, IT a customer care, zákaznická péče, kde ten střední management začal vznikat velmi rychle. Taková zlatá poučka je, že byste pod sebou neměl mít napřímo více než 7 lidí. Ve chvíli, když už ten tým máte 7 lidí a více, tak už byste měl mít někoho, kdo vám pomáhá ten tým řídit.
Martin Hurych
To jde proti lean hierarchii, protože ve 250 lidech bychom byli zavření hodně hluboko. Jak to tedy reálně vypadá u Vás v praxi?
Jan Hospodka
Myslím si, že se to snažíme celkem držet, že jsou tam určitě nějaké výjimky, ale snažíme se držet to, že by člověk neměl mít pod sebou více než těch 7, maximálně 10 lidí. Já to vím na sobě, protože v jednu dobu jsem celý ten finanční tým měl pod sebou napřímo, do toho jsem měl pod sebou právě legal, interní IT, datové analytiky a to se nedá. Vím z vlastní zkušenosti, že se nedá těm lidem dát dostatečná péče a láska, když jich máte tolik.
Na co si dát pozor po odchodu foundera?
Martin Hurych
To jsme ve fázi, kdy ještě ve firmě je founder. Dnes founder ve firmě už ale není.
Jan Hospodka
Není. Míra Uďan, který Shoptet založil a dotáhl ho do velké míry tam, kde je dnes, se v určitou chvíli rozhodl, že si chvilku odpočine a bude se věnovat dalším projektům. Dnes založil projekt Out of Dark, teď spouštěli pilot a Shoptet ho mimo jiné také testuje jako jeden z prvních zákazníků. Ten Mírův odchod byl někdy v roce 2021 a novým CEO se stal Samuel a spolu se mnou jsme dva členové představenstva. Musím říct, že ten přechod od foundera je hrozně zajímavá zkušenost, nikdo té firmě asi nikdy neporozumí tak dobře jako ten founder. V podání Míry to možná bylo ještě o to více, protože Míra byl v těchto věcech hodně silný a v porozumění zákazníka a produktu se to skutečně těžko nahrazuje. Myslím, že dnes se nám to už podařilo, ale trvalo to dlouhou dobu, než se nám podařilo ty mezery, které v té firmě po odchodu Míry vznikly, i když to předání probíhalo postupně a velmi přátelsky, vyplnit. Jakkoliv dobrá dokumentace, která by měla tomu přicházejícímu managementu pomoct v tom si přebrat ty zodpovědnosti, nepomůže. Nikdy totiž z té hlavy nedostanete všechnu tu intuici a dlouhodobou znalost zákazníka a produktu, kterou ten founder má, protože u toho byl od začátku.
Martin Hurych
Shoptet to nicméně velmi úspěšně přežil a roste dál. Dnes jsem někde našel číslo, že přes Vás teče 1/3 e-commerce v Česku.
Jan Hospodka
Je to tak. Loni ten objem zboží a služeb, který protekl přes české e-shopy na Shoptetu, byl kolem 60 miliard, takže nějaká 1/3 českého e-commerce.
Jaký je správný postup předání firmy?
Martin Hurych
Já se vrátím k tomu founderovi. Founder odchází, dnes vidíte, jak to vlastně probíhalo. Kdybyste měl šanci to opakovat, jaký by byl správný postup?
Jan Hospodka
Myslím si, že určitě bych se zaměřil na to, co jsou silné oblasti foundera společnosti a ty bych se snažil co nejlépe podchytit. Každý ten founder je vždy vychýlený nějakým směrem, buď je to technolog, nebo to je produkťák, nebo to je markeťák a logicky ten founder si kolem sebe hledá lidi, kteří vykrývají ta ostatní místa. V této oblasti se ale cítí silný a tyto oblasti právě při jeho odchodu je potřeba nejlépe pokrýt, aby ten přechod byl co nejsnazší.
Martin Hurych
Dá se říct, že potom paradoxně to, co je founderova nejsilnější stránka, je dál do firmy podceňované?
Jan Hospodka
Určitě je podceňovaná náročnost toho. Ten founder v sobě totiž má alespoň z mojí zkušenosti velikou míru intuice, která mu hrozně usnadňuje dělat rozhodnutí. Tuto intuici a odvahu dělat rozhodnutí jen tak nikdo z profesionálního managementu mít nebude.
Martin Hurych
Jak dlouho trval ten přechod?
Jan Hospodka
Těžko říct, posledních pár let je ta doba tak dynamická, že člověk vlastně neví, co všechno se děje. Skončil Covid, začala válka na Ukrajině, do toho jsme procházeli tím šíleným růstem a přechodem z firmy vedené founderem na firmu vedenou profesionálním managementem. Určitě to ale trvalo měsíce, možná i rok. Doteď nám Míra posílá, když si někde všimne, že by něco udělal jinak a my jsme za to rádi.
Jak se finančně připravit na růst firmy?
Martin Hurych
Když se podívám teď na tu druhou část, na to finanční křeslo, na kterém sedíte, tak zvládnout finančně růst o 100 lidí ročně je nightmare, bych si tipnul. Jak se na to připravit finančně, co musím monitorovat, abych věděl, že mi přijde 100 lidí a já je nebudu za 3 měsíce zase propouštět?
Jan Hospodka
Je to o nějakém neustálém balancování potřeb těch jednotlivých týmů. Kolik lidí je potřeba do zákaznické péče, kolik lidí potřebujeme do IT, kolik lidí potřebujeme do marketingu? Zároveň je to o neustálé aktualizaci nějakého finančního výhledu minimálně roku až dvou, abyste věděli, že když nahirujete tyto dva lidi, tak to neznamená, že na konci roku už určitě nebudete mít nic. Shoptet je specifický v tom, že nikdy nedostal žádnou investici od svých investorů, takže si na všechno vydělával sám. My tedy celou tu dobu pracujeme s cashem, který máme na účtu. Během toho šíleného růstu jsme každé dva týdny seděli s manažery a s HR oddělením. Neustále jsme řešili, koho jsme tedy zrovna nabrali, kdo zrovna vyhořel a odchází, abychom věděli, jak na tom budeme s cashem na konci roku.
Martin Hurych
Jak dlouho dopředu s cashem chcete vidět?
Jan Hospodka
Dnes koukáme s cashem na 5 let dopředu, ale detailní plán máme třeba 2 roky. Ten byznys Shoptetu je relativně stabilní, protože jednak to je B2B a B2B je z povahy věci vždy stabilní. Naši zákazníci jsou navíc v onlinu a když chtějí v onlinu prodávat, tak těch služeb používají spoustu, ale Shoptet je služba, kterou vypnou jako až úplně poslední ve chvíli, kdy opravdu končí. I když se jim daří méně, tak možná utlumí nějaké náklady na marketing, utlumí náklady na nějaké kodéry, kteří jim vylepšují e-shop, ale tu platformu, skrze kterou prodávají, vypínají až jako poslední. U nás ta odchodovost zákazníků tedy není příliš vysoká, ke konkurenci odchází dnes naprosté minimum zákazníků, takže ten byznys je relativně stabilní. Díky tomu se nám daří z pohledu tržeb relativně dobře plánovat. I z pohledu nákladů je softwarová firma velmi jednoduchá. Když to porovnám třeba s výrobními firmami, tak moje práce je vlastně velmi snadná, protože naše náklady jsou zase zejména o lidech a ty se dají také relativně dobře plánovat. Jsou to personální náklady, víte, kolik lidí chcete nabrat, víte, kolik vás ti lidé pravděpodobně budou stát, takže je to vlastně celkem jednoduché, bych řekl.
Jak moc se dá věřit plánu na 5 let?
Martin Hurych
To jste mě usadil, protože já jsem v korporátu byl zvyklý plánovat na 5 let, ale dál jak za rok, rok a půl to bylo věštění ze skleněné koule. Když dám takovou rýpavou otázku, nakolik věříte tomu Excelu?
Jan Hospodka
Samozřejmě si uvědomuji, že když tady řeknu, že plánujeme na 5 let, tak si všichni, kdo finančně plánují, poklepou na čelo. My ale té mechanice našeho byznysu dobře rozumíme. Víme, kolik zákazníků měsíčně přibližně přijde, kolik zákazníků přibližně měsíčně odejde, kolik zákazníků máme dnes, víme, kolik nám ti zákazníci budou platit. Když se nad tím takto zamyslíte, tak není zas tak těžké minimálně tu část tržeb v té corové části našeho byznysu, což je pronájem platformy, naplánovat.
Samozřejmě ta čísla se mohou nějak výrazně změnit, ale za posledních 10 let se to nestalo, ani po válce, ani s příchodem Covidu, ani po konci Covidu.
Nabírat lidi, až si na ně vydělám, nebo předem?
Martin Hurych
Jako finanční ředitel, jak moc jste sociální, nebo kapitalistický? Hirujete v momentě, kdy máte na člověka vyděláno, nebo zariskujete a berete člověka dříve a budete vědět, že si na něj vyděláte, až se zacvičí?
Jan Hospodka
Myslím si, že je to o nějaké zdravé kombinaci. V tom IT odvětví vy vždy budete nabírat nějaké lidi na projekty, které nemusí vyjít, vždy je to nějaký výzkum, máme tam projekty, které třeba děláme už 4 roky. Pořád jsme nedali ven ten produkt, který pro zákazníky plánujeme, ale doufejme, že na konci letošního roku to už ven dostaneme. Pro mě je to z pohledu financí nepochopitelné, ale věřím našemu CTO, že ví, co dělá a těším se, až za rok ten projekt bude hotový.
Martin Hurych
To znamená, že v plánování před 4 lety nebyl ten projekt naplánovaný ještě na 2023 a 2024?
Jan Hospodka
V některých případech to tak může být, ale zrovna v tomto případě to není úplně funkcionalita, na které by byl postavený celý náš byznys model. Samozřejmě se děje to, že máme nějaké nové projekty, například jsme spouštěli vlastní platební bránu, teď na jaře budeme spouštět také pár skvělých věcí v oblasti AI, a ty se mohou posunout. Já neříkám, že dnes máme naplánováno na 5 let dopředu a víme přesně, jak to bude. Každý měsíc ten výhled upravujeme, ale pracujeme s tím nějakým způsobem tak, abychom věděli, kam směřujeme. Myslím si, že je důležité takový plán mít, abyste věděli, kam tu firmu chcete dostat. Když ten plán nemáte, tak je podle mě těžší si dnes připravovat nějaké projekty, které vám za 3 roky můžou začít vydělávat.
Jak detailní je finanční plán pro 1-2 roky?
Martin Hurych
Do jaké úrovně detailu máte ten plán zpracovaný na příští 2 roky, 3 roky?
Jan Hospodka
My máme v rámci Shoptetu nějaký reporting, který je specifický pro SaaSové firmy. Ta struktura je taková, že máte nahoře hodnotu plánované fakturace a pod tím hodnotu plánovaných revenue. V SaaSových firmách typu Shoptet se totiž často fakturuje na delší dobu dopředu. Často ty začínající SaaSové firmy spoléhají čistě na tu fakturaci, revenue neřeší, protože ve chvíli, kdy vy vyfakturujete dnes na 4 roky dopředu, máte fakturaci 48násobek, ale revenue máte jenom tu 1/48. Oni tedy žijí z toho cash flow, které přijde z té předfakturace. V Shoptetu už se nám podařilo z tohoto trošku dostat. Myslím si, že spousta startupů na to cash flow z té předfakturace spoléhá a je pro ně pak relativně těžké ve chvíli, kdy už ten růst není tak rychlý, se dostat do té měsíční fakturace. Shoptetu se loni z tohoto podařilo dostat, takže dnes na té dlouhodobé předfakturaci nejsme závislí vůbec.
Pod tím máte pak náklady hrubé marže a ty jsou většinou softwarové, firmě nastavené. Náklad, který je v hrubé marži, je typicky zákaznická péče, náklady na servery, náklady na IT tým, který se stará o infrastrukturu, a pod tím už máte nějaké tři základní nákladové kategorie. První je R&D a produkt, to znamená IT tým a produktový tým. Pak je skupina týmů, které vydělávají, to je sales, marketing a customer success a pod tím jsou všechny ostatní náklady. Ten úplně základní pohled na těch 5 let dopředu je vlastně v této podobě.
Jak se Shoptetu podařilo přejít na měsíční fakturaci?
Martin Hurych
Vy jste mě překvapil s tím měsíčním placením služeb. Jak se Vám podařilo přejít na tu měsíční fakturaci?
Jan Hospodka
Ta dlouhodobá fakturace vám funguje ve chvíli, kdy rychle rostete. Vývoj softwaru tak, aby byl kvalitní a obstál v nějaké globální konkurenci, je nákladný a stojí vás mnohem více, než vám na začátku ti zákazníci přinesou. Vy jim tedy musíte fakturovat na dlouhou dobu dopředu, abyste ten cash na zaplacení dnešního vývoje dostali. Další měsíc musíte ale znovu předfakturovat, abyste zaplatili vývoj v dalším měsíci a to tím pádem funguje jenom ve chvíli, kdy ta firma rychle roste. My jsme si dokázali spočítat, že za nějakou dobu už ta rychlost růstu trošku zpomalí, protože ten trh v Čechách, na Slovensku a v Maďarsku není neomezený. V pravý moment jsme si tedy řekli, že se začneme soustředit na to zákazníkům nabízet měsíční pronájem. Víme, že to cash flow, jak je naplánované na rok 2022, to unese a cash flow v roce 2022 bylo relativně špatné, protože jsme přecházeli na tuto měsíční fakturaci.
Martin Hurych
To znamená, že jste úplně předfakturaci zrušili?
Jan Hospodka
Nezrušili, akorát už ji zákazníkům aktivně nenabízíme. Pořád je možnost si ji objednat, ale jak naše sales oddělení, tak customer success už vám nezavolají a nenabídnou roční fakturaci.
Co dělat, když se výrazně odchyluji od plánu?
Martin Hurych
Jak u Vás probíhá ve firmě proces ladění, že máte nějaký plán, ale dopadnete nějak? Co děláte, když se od toho plánu začnete dramaticky odlišovat, měníte plán?
Jan Hospodka
Měníme plán. U nás to funguje tak, že někdy na konci roku, na podzim je schválený byznys plán na další rok. Ten je schválený na valné hromadě společnosti a následně se podle něj snažíme jet. Každý měsíc tak jednak reportujeme našim vlastníkům, jak se té firmě daří a kromě toho sedíme s manažery jednotlivých oddělení a je konfrontujeme s tím, jak se daří ten plán naplnit. Ve chvíli, kdy ty náklady jsou vyšší, než byly plánované, tomu manažerovi řekneme, že je potřeba, aby v dalších měsících si to pohlídal, protože na konci roku chceme někde skončit.
Martin Hurych
Pokud se na té příjmové stránce něco dramaticky mění, měníte plán, nebo necháváte rok tak, že to je něco, s čím jste nepočítali?
Jan Hospodka
Měníme plán. Typicky na začátku války na Ukrajině jsme měnili plán. Válka na Ukrajině nás ani tolik neovlivnila v tom, že by zákazníci nějak odcházeli, ale ovlivnila nás v tom, že právě ještě méně zákazníků si začalo předplácet dopředu. Chtěli si ochránit svoje cash flow, což vedlo k tomu, že my jsme z pohledu výsledovky byli úplně v pohodě, ale z pohledu cash flow najednou přišel celkem veliký hit pro Shoptet. Museli jsme tedy v červnu 2022 reforecastovat, změnit a nechat si schválit nový plán od našeho boardu, který reflektoval to, že to cash flow bude horší. Tím pádem se propustili nějací lidé, zastavil se hiring na některých pozicích, omezily se nějaké marketingové náklady a tak dále.
Jak měnit finanční procesy s růstem firmy?
Martin Hurych
Když se podíváte od těch 50 na 250 lidí, jak se třeba měnily ty finanční procesy ve firmě vzhledem k růstu firmy?
Jan Hospodka
Takový nejsystematičtější proces, který jsme zavedli, byla asi workflow přijatých dokladů. Na začátku života té firmy každá příchozí faktura je většinou odfajfkovaná alespoň pomyslně CEO. Ve chvíli, kdy ta firma už je ale větší a třeba ten founder už tam ani není, tak to nejde. Nikdo z IT nerozumí, jaké marketingové faktury se mají schvalovat, takže jsme zavedli digitální proces na schvalování přijatých dokladů, kdy každá faktura, která přijde do firmy, většinou chodí na nějaký sběrný mail. Ta faktura se pak automaticky přepošle do tohoto systému, kde už automaticky je nastavená cesta, že to přišlo od marketingového dodavatele, takže to jde na schválení marketingovému řediteli. Ve chvíli, kdy je tam částka nad 25 000 Kč, tak to pak jde na kontrolu i mně a já to musím odfajfkovat. Když si nejsem jistý, co to je, tak to pošlu ještě svému finančnímu kontrolorovi, aby mi ověřil, že to je skutečně v budgetu a když je to nad 100 000 Kč, tak to jde ještě našemu CEO.
Martin Hurych
To se dost ufajfkujete. Já neříkám, že to je špatně, jen si teď představuji, kolik to musí být fajfek měsíčně.
Jan Hospodka
Já přesně nevím, kolik těch fajfek dávám já, ale mně to vlastně nevadí, protože si tím držím nějaký přehled. My postupně ty hranice pro to, co musím třeba schválit ještě já, nebo co musí schválit náš CEO, zvyšujeme, ale mně to dodává takový pocit jistoty, že vím, co se v té firmě děje. Během té doby Covidu, kdy ta firma rostla šíleně rychle, bylo hrozně jednoduché upadnout do stavu, kdy člověk netušil, co se to v té firmě děje.
Martin Hurych
Z hlediska třeba struktury P&L, to už v těch 40, 50 lidech jste byl brutus a naordinoval stejnou strukturu, jako máte dnes?
Jan Hospodka
Strukturu P&L postupně ladíme. Myslím si, že poslední dva roky už ji máme celkem vyladěnou, už tam maximálně přidáváme nějaká nová oddělení nebo když vznikne nový projekt. Tu základní SaaSovou strukturu, kde počítáme hrubou marži, máme ale stejnou.
Martin Hurych
Jaké další procesy se nejvíce měnily za tu dobu?
Jan Hospodka
Nastavovali jsme různé aplikace, třeba na sdílení hesel v rámci firmy a sdílení platebních karet. Shoptet a určitě spousta dalších firem používá nižší stovky aplikací. Někdo v marketingu potřebuje nějaký tool na něco, někdo v IT potřebuje nějaký tool na něco jiného a tím pádem používáme hrozně moc aplikací. Já z toho vlastně nespím, kolik aplikací používáme a většinou je platíte kartou a nechcete dávat tu jednu kartu, která je moje, každému člověku ve firmě, aby si něco koupil. Zavedli jsme tedy nějaký tool, který vám umožní generovat virtuální karty. Když za mnou někdo přijde, že si potřebuje něco koupit, tak ve chvíli, kdy se dohodneme, že dává smysl, aby to firma kupovala, mu vygeneruju kartu, která na sobě má nějaký pevný budget. Je to přímo na tu konkrétní věc pro konkrétního člověka a vím, na co je ta karta používaná. Nedává nikomu přístup k tomu hlavnímu bankovnímu účtu, kde máme nějaký zůstatek, o který bychom nechtěli přijít.
Martin Hurych
Pokud nás někdo poslouchá a má teď 40, 50, 80 lidí a chtěl by růst, kde má očekávat procesně ta nejužší hrdla?
Jan Hospodka
Myslím si, že určitě ty přijaté doklady jsou téma pro každého, i vzhledem k tomu, že do firmy vám občas chodí podvodné faktury a je potřeba nad tím mít nějaký systém. Zaváděli jsme pak proces pro schvalování plateb, protože tím, že jsme profesionální management, už nechceme mít tu zodpovědnost úplně na sobě, když nemusíme. Je tam tedy nějaký proces pro schvalování plateb, je to nějaký proces pravidelného potkávání se s managementem a nějaká vzájemná informovanost o tom budgetu, jestli se skutečně ta čísla nebo ten tým vyvíjí tak, jak má. Je tam určitě důležitá spolupráce mezi HR v oblasti hiringu a financemi tak, abychom ve financích věděli, kolik lidí se daří hirovat z toho původního plánu. Minimálně ze zkušenosti Shoptetu se většinou nestíhá hirovat, takže se ty náklady posouvají v čase, což z pohledu financí já mám vždy trošku radost, ale samozřejmě pro tu firmu to není dobré, protože nenaberete ty lidi, které potřebujete.
Jak růst ustála firemní kultura?
Martin Hurych
Ta cesta z 50 na 250 lidí trvá jak dlouho?
Jan Hospodka
Já bych řekl, že trvá tak dva roky.
Martin Hurych
To je mazec a je to mazec i pro firemní kulturu.
Jan Hospodka
Určitě. I vzhledem k tomu, že se do velké míry tento přerod stal remotely, že rok jsme byli doma a někteří ti lidé nastupovali a do kanceláře ani nepřišli. Zároveň do toho odcházel Míra Uďan, founder, který byl velmi populární v té firmě, takže to nebylo jednoduché období z tohoto pohledu.
Martin Hurych
Jak to s kulturou zacvičilo, jak vypadal Shoptet před dvěma lety a jak vypadá dnes? Zkorporátnili jste?
Jan Hospodka
To je dobrá otázka. Myslím si, že je důležité říct, že procesy jsou důležité v rámci růstu firmy, na druhou stranu je důležité si pamatovat, že ne všechno potřebuje proces. Často ta firma bude flexibilnější, když se spolehnete na to, že tam máte chytré lidi, kteří to dokáží vymyslet. Já často lidem u nás na pohovoru říkám, že pokud rádi pracují v prostředí, kde všechno funguje, kde není žádný chaos, tak Shoptet není to správné místo. Tam totiž občas chaos je a myslím si, že občas je chaos i dobrý, protože lidé občas lépe v chaosu přemýšlejí, než když mají nějaký jasně zajetý proces. Když naberete ty správné lidi, kteří jsou schopní za vámi přijít a říct vám, co nefunguje a jak to udělat jinak, tak si myslím, že je dokážete nechat vzniknout dobré kultuře a dobrému prostředí.
Myslím si, že dnes v Shoptetu se snažíme mít hodně otevřenou kulturu, takže každý měsíc prezentujeme výsledky za předchozí měsíc do celé firmy. Jako management si chodíme stoupnout v rámci monthly company updatu, který je v angličtině, protože máme i maďarské kolegy. Tam prezentujeme detailní pohled buď na nový projekt nebo na nějaké oddělení a finanční výsledky za minulý měsíc. Na konci používáme aplikaci Slido, kde může kdokoliv z firmy dávat anonymní dotazy na management a my na ně odpovídáme. Musím přiznat, že občas je to těžké a některé ty dotazy jsou hodně náročné.
Jaké novinky Shoptet plánuje?
Martin Hurych
To zní jako korporátně řízený punk. To je za mě pozitivní, protože punk je to, kde je pořád nějaká energie, pořád se něco děje, pořád není nuda, ale od některé úrovně už se to nedá uřídit jako punk. Co plánujete na další 2 roky? Co máte ve finančních výhledech?
Jan Hospodka
Máme tam toho spoustu zajímavého. Bohužel jsem dostal zakázáno o tom mluvit, ale v následujících pár měsících si myslím, že spustíme několik opravdu velikých pecek pro naše zákazníky. Jak jsem zmiňoval, tak jedna bude už i s AI, takový náš první AI produkt, takže určitě je se na co těšit.
Martin Hurych
Jsou nějaké plány expanze, plány růstu?
Jan Hospodka
V tuto chvíli je Shoptet na třech trzích, v Čechách, na Slovensku a v Maďarsku. Aktivně teď expanzi do další země nepřipravujeme, protože budeme právě letos pouštět několik velikých věcí a na začátku příštího roku také, takže se soustředíme hlavně na to. Ta ekonomická situace je navíc relativně nejistá a zahraniční expanze je náročná a má velmi dlouhou ekonomickou návratnost. V tuto chvíli tedy aktivně expanzi do dalších zemí nepřipravujeme.
Martin Hurych
To je hrozně zajímavé, protože pro spoustu startupů to je velký sen vyrazit do ciziny. U Vás je to tedy čistě finanční otázka, jestli se to vyplatí či nevyplatí?
Jan Hospodka
Dá se říct, že ano. Já bych určitě byl nejradši největší světový hráč v oblasti e-commerce, ale i na tom Maďarsku vidíme, že je to dlouhý běh. Ta firma dnes tak, aby dokázala furt dodávat kvalitní službu svým zákazníkům a přicházet s novými technologickými upgrady té platformy, si nemůže dovolit rozjet expanzi na několika trzích zároveň. Maďarsko dnes je pořád ve fázi začátku. Rozhodli jsme se tedy raději být opatrnější a dát raději lepší službu tady v Čechách, na Slovensku a v Maďarsku, než za každou cenu si zlepšovat PR tím, že otevíráme všechny možné trhy.
Jak by růst změnili investoři?
Martin Hurych
Neříkáte si někdy, jaké by to bylo, kdyby do Vás vstoupili investoři a teď přinesli ty veliké balíky peněz?
Jan Hospodka
Bylo by to samozřejmě na jednu stranu skvělé, ty možnosti té firmy by byly jinde, na druhou stranu si myslím, že ta kultura toho, že si na všechno musíme sami vydělat, je vlastně zdravá. Člověka to naučí mnohem více přemýšlet nad nějakou výnosností těch jednotlivých projektů. Myslím si, že je náročné v té škále všech věcí, které Shoptet připravuje nebo už rozjel, mít co nejlepší výnosnost všech těch projektů. Ve chvíli, kdy vám je ještě jedno, kolik do nich zahučí peněz, tak nevím, jestli bych v takovém prostředí chtěl dělat. Myslím si, že umět si na to sám vydělat je zdravější.
Co by Honza udělal dneska líp?
Martin Hurych
Když se podíváte na celou finanční kariéru, nebo čistě na Shoptet, co Vám nedá spát, co byste možná zpětně udělal jinak a lépe?
Jan Hospodka
Nedá mi spát Shoptet. Já mám tu práci hrozně rád, chodím spát, přemýšlím o Shoptetu, probudím se ve 3 ráno, přemýšlím o Shoptetu a probouzím se v 7 ráno, furt přemýšlím o Shoptetu. Určitě z mého pohledu v osobním životě si myslím, že jsem udělal velikou chybu, když se narodil můj syn a já jsem se vrátil hned druhý den zpátky do práce. Myslím si, že jsem tam měl být minimálně nějaký čas se ženou a s dítětem, protože dodnes je mi to po právu vyčítáno. Z profesního hlediska, v té rychlosti, v jaké Shoptet rostl a spoustu věcí se nedařilo nebo nešlo tak rychle, jak mělo, tak si myslím, že jsem ve spoustě ohledech zanedbal nějakou péči o ty lidi ve svých týmech. Málem to vedlo k tomu, že tu firmu opustili, i když to byli lidé, kteří jsou jedni z těch nejlepších v Shoptetu. Tam jsem byl hodně na hraně toho udělat nějakou velikou chybu právě v tom přístupu k lidem ve svém týmu. Myslím si ale, že jsem se z toho snad už trošku poučil a už tuto chybu znovu nedělám.
Martin Hurych
To gratuluji, protože já jich pár udělal. Pár lidí kvůli mně odešlo. Honzo, hrozně moc děkuji za to, že jste tady byl a za náhled pod pokličku Shoptetu. Díky moc.
Jan Hospodka
Super, díky moc.
Martin Hurych
Pokud máte firmu v rychlém růstu nebo o něm sníte, tak jste právě slyšeli, jak to celé ukočírovat, abyste za 2 roky přijali přes 200 lidí. Pokud jsme přinesli nějakou motivaci, inspiraci, informaci, tak jsme naši práci udělali dobře. V tom případě likujte, komentujte, sdílejte podle toho, co ta platforma, kde nás momentálně vidíte nebo slyšíte, dovolí. Určitě mrkněte na moje stránky, www.martinhurych.com, kde kromě této epizody uvidíte i všechny ostatní. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)