B2B se mění. Tyhle principy ne: Sestřih toho nejlepšího za posledních 249 dílů (#250)
B2B se mění rychleji než kdy dřív. Jenže některé principy přežijí každý hype, každou krizi i každou novou technologii.
Pokud firma neumí pojmenovat problém, který řeší, nepomůže jí ani nejlepší produkt. A pokud neumí být čitelná, specializovaná a lidská, obchod se dřív nebo později zlomí do cenové války.
Za 250 dílů jsem si znovu potvrdil, že obchod není o tom, kdo mluví nejvíc. Je o tom, kdo rychleji pochopí potřebu trhu, lépe řídí proces a má odvahu říct si pravdu o vlastní firmě.
Když se dívám na to, co funguje napříč technickými, technologickými i výrobními firmami, pořád se vracím ke stejnému jádru: specializace, správně vedený discovery, lidí před KPI a schopnost měnit firmu podle reality, ne podle ega. Můžete mít skvělý produkt, ale bez jasné pozice na trhu zůstane snadno zaměnitelný. Můžete mít plány, ale bez cíle jen efektivně udržujete status quo. A můžete chtít digitalizaci nebo AI, ale dokud nejdřív nepojmenujete problém a dopad na byznys, kupujete si jen další hračku. To platí v B2B, ve sales i ve vedení firmy.
Stejně důležité je nepodceňovat lidi. Čísla jsou nutná, ale sama firmu nevytvoří. Výkon se nedá dlouhodobě vynucovat tlakem, musí být postavený na smyslu, férovosti a odvaze pustit do firmy oponenturu. Právě v tom je rozdíl mezi firmou, která jen přežívá, a firmou, která roste i v době, kdy se mění trh, technologie i očekávání zákazníků.
Co dál v epizodě najdete?
🔸 Proč specializace dělá obchod jednodušší, ne složitější 🔸 Proč jsou lidé před KPI, ale ne proti výkonu 🔸 Kdy je správní rada nebo advisory board nutnost, ne formalita 🔸 Proč change management není prezentace, ale řízený proces 🔸 Proč je největší riziko firmy často její vlastní majitel
Tahle epizoda je pro majitelé, CEO, CSO, obchodní ředitelé a lídři technických firem. Dostanete v ní to nejcennější z 249 dílů: připomínku, že trh se hýbe, ale základní principy obchodu, řízení a růstu zůstávají. A právě to je důvod, proč má smysl se k nim vracet dřív, než vás k nim donutí vlastní výsledky.
Zážeh za 249 dílů
Dobrý den, já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Tentokrát ale ne jako další běžný díl, spíš jako ohlédnutí za celou cestou. Dneska je to totiž 250. epizoda a zároveň připomínka, že Zážeh nikdy nezačal jako hotová věc. Na začátku se hodně vysvětlovalo, co podcast vlastně je. Otázky byly širší, hosté dostávali víc prostoru a role moderátora byla spíš role zvědavého tazatele.
Postupně se ale měnil obraz, zvuk, studio, délka i role Martina Hurycha. A dnes, jak sám říká, se snaží jít rychleji k problému, mechanismu, rozhodnutí a hlavně k tomu, co skutečně pomůže firmě.
„Dneska se daleko rychleji směřuji k problémům, mechanismu, rozhodnutí a k tomu, co vás zajímá úplně nejvíc.“
Jubilejní díl nebyl pojatý jako klasický sestřih nejvtipnějších hostů nebo jen nejsilnějších vět z posledního roku. Cíl byl jiný: ukázat, jakou cestu si Zážeh ušel za posledních 249 dílů, a jak se proměnil v čase. Proto je tento díl rozdělený do 5 sekcí po 50 dílech, které zhruba odpovídají i vývojovým skokům a kalendářním rokům. Zážeh zároveň slaví 5 let.
Co se v Zážehu nemění
Při přípravě jubilejního sestřihu se ukázalo něco zásadního: kolik základních myšlenek zaznělo už v prvních dílech a jak moc z nich nezastárlo vůbec nic. Už tehdy se mluvilo o:
specializaci
ověřování skutečné hodnoty pro zákazníky
lidech na prvním místě
KPI a řízení
nutnosti mít proti sobě někoho, kdo řekne nepříjemnou pravdu
vlastní pozici na trhu
discovery
řízení rozpracovanosti projektů a obchodních případů
testech typu, jestli firma bez majitele přežije 3 týdny nebo 1 měsíc
Tyto principy se v podcastu vracejí pořád dokola, jen v jiných formulacích a s lepší ostrostí. A právě to je pointa: ukázat cestu v surové podobě, nic neschovávat.
„Tyhle principy se tady vlastně objevují průřezově těmi pěti lety.“
První díly byly obecné
V úplně prvních 50 dílech byl Zážeh mnohem širší. Hledala se témata, rytmus i to, pro koho vlastně podcast je. Tehdy byl profilovaný spíš jako obecný podnikatelský podcast. Hosté a jejich firmy dostávali velký prostor, vznikaly spíš medailonky a Martin Hurych se nechtěl pouštět do ostrého konfliktu.
Přesto už tehdy zazněly čtyři stavební kameny, ke kterým se Zážeh vrací dodnes:
specializace firmy
skutečná potřeba na trhu
profesionální řízení
lidé před KPI
Proč je specializace tak důležitá?
Jedna z myšlenek, která se v Zážehu vrací neustále, je jednoduchá: čím čitelnější a specializovanější firma je, tím jednodušší má obchod. Host to vysvětloval velmi prakticky.
Když firma řekne jen „děláme vývoj na míru“, je to dnes už skoro bez hodnoty. Na trhu je podobných agentur spousta. Pokud ale firma umí přesně pojmenovat, co dělá, pro koho to dělá a jaký problém řeší, je obchod daleko jednodušší. Specializace navíc přináší i určité know-how a skills, které nemá každý.
„Čím čitelnější a specializovanější firma je, tím jednodušší obchod je.“
Ale specializace sama o sobě nestačí. Pokud vaše řešení nikdo nepotřebuje, nepomůže vám ani ta nejlepší pozice na trhu.
Potřeba je víc než plán
Dalším z klíčových témat je rozdíl mezi tím, co si firma myslí, že potřebuje, a tím, co skutečně potřebuje trh. Pokud chce majitel nebo ředitel „postavit globálního hegemonna na 5 měsíců“, první otázka není jak. První otázka je, jestli tam vůbec je potřeba.
Co je skutečný etalon trhu?
Host vysvětloval, že základem je vždycky:
pochopit, jestli má zákazník opravdu problém
zjistit, jestli ten problém opravdu chce řešit
zjistit, jestli řešíte něco, co není jen domnělý problém několika lidí
držet fokus na tom, co je na trhu skutečně potřeba
Druhá věc je adaptace. Když něco nedává smysl, je potřeba to zahodit. Nemá smysl se s tím měsíce nebo roky trápit jen proto, že jsme do toho už investovali. Energie se dá vynaložit jinam, efektivněji.
Lidé mají přednost před KPI
Jedna z nejsilnějších linií napříč celým Zážehem je důraz na to, že podnikání je pořád hlavně o lidech. KPI jsou důležité, management je důležitý, řízení projektů je důležité, ale na prvním místě jsou lidé.
„Pro mě jsou čísla sekundární. Primární je, aby ti lidé dělali práci, která jim dává smysl a baví je.“
To neznamená, že se neměří výsledky. Znamená to, že čísla nemají být náhradou za lidskost. Pokud práce lidi baví, dává jim smysl a firma s nimi zachází jako s lidmi, výsledky přijdou. Tlačit na výkon čistě silou je energeticky strašně drahé.
Férová mzda jako základ
Host zmínil i velmi praktickou zkušenost z VIVnetworks. Po prvních 2 letech si s kolegou uvědomili, že si musejí začít vyplácet férové mzdy sami sobě. Jednak tím vytváříte tlak na sebe, jednak tím budujete zázemí pro to, abyste mohli najmout profíky a uvolnit si ruce.
Zásadní je i změna v týmu:
na začátku bývají často junioři, protože na seniory nejsou peníze
časem je potřeba kvalitu zvedat
kombinace senior + junior stojí víc, ale vrátí se
kvalita práce i práce s klienty s tím roste
„Vždycky už ty peníze pak přijdou.“
Správní rada a odvaha slyšet pravdu
Majitelé a ředitelé firem by měli mít kuráž přijmout, že jejich firma potřebuje někoho, kdo jim řekne pravdu do očí. To je důležité nejen ve startupu, ale prakticky v jakékoliv firmě.
Proč je správní rada nutnost
Host mluvil o tom, že správní rada nebo alespoň nějaký formát advisory boardu by měl mít téměř každý podnik. Ne kvůli formalitě, ale proto, že majitele a zakladatele posouvá dál.
„Nikdy bych neinvestoval do firmy, která nemá správní radu.“
Kdo nechce radu, interview, mentorování ani oponenturu, ten vlastně často říká: nechci se učit a nechci, aby mi někdo mluvil do práce. A to je pro růst firmy problém.
Proč ego brzdí růst
Mnozí lidé dokážou přijmout jednoho mentora. Ale mít kolem sebe skupinu lidí, kteří otevřeně řeknou „takhle ne“, to už vyžaduje opravdovou vyspělost a překonání ega.
„Oni neříkají, ty to děláš blbě. Oni říkají: takhle ne.“
Právě tohle může být pro firmu nesmírně posouvající.
Změna není plán na papíře
Jednou z dalších velkých linií je změna a change management. Na papíře může všechno vypadat snadněji, ale skutečná změna se nerodí z krásného plánu. Rozhodující je proces plánování, ne jen samotný plán.
Lidé jsou líní, ale zároveň dost chytří na to, aby si mohli dovolit zůstat líní. A mozek funguje často ve dvou módech:
učení, experimentování, zkoumání
doručování a výkon
Člověk ale umí efektivně fungovat jen v jednom módu najednou. Když firma jede dlouho v režimu výkonu, změna začne být nepříjemná. Najednou vám někdo říká, že něco děláte špatně, a to si lidé berou osobně.
Cíle, ne jen plány
Pokud má firma plány, ale nemá cíle, kam ji ty plány mají dovést, jen efektivněji udržuje status quo. A přesně toho se Zážeh dotýká opakovaně: nestačí mít plán, je potřeba mít ambici.
Host otevřeně říkal, že ho vadí, když se firmy spokojí s málem. Na českém trhu podle něj často chybí větší sebevědomí, odvaha a chuť dělat věci jinak.
„Spokojit se s málem je strašně pohodlné. Ale je to brzda.“
Oči otevřené vůči vlastní firmě
Velké téma jubilejního dílu je i to, že majitel firmy může být sám její brzdou. Když firma stojí na jednom člověku, na jeho energii, náladě a času, dřív nebo později se dostaví limit.
Kdy je čas uhnout z cesty
Host mluvil o tom, že je zdravé přemýšlet, jestli není čas firmu „odšpuntovat“ z vrchu. Někdy člověk po 20 letech cítí, že firmě nemá tolik co dát, nebo že ho to už tolik nebaví. A tehdy je lepší hledat ve firmě lidi, kteří mají energii, a začít se s nimi bavit o tom, jak jim pomoct vyrůst.
„Pomoci své firmě tím, že se sám trochu zmenším.“
Tohle není slabost, ale zralost. Firma tím může získat prostor pro další růst.
Ne vždy je cílem větší trh
V Zážehu zazněla i zásadní myšlenka, že vystoupit z nějakého trhu neznamená vzdát se soutěže. Naopak. Někdy to znamená přestat kopírovat ostatní a začít hrát vlastní hru.
Regionální firma může být výjimečná
Host popisoval, že velkou hodnotu vidí v tom, jak firmy vyvést z přímé konkurence a najít jim vlastní pozici. A to se dá udělat i v rámci velmi regionální firmy. Nemusíte hned dobývat svět.
můžete být silní v Michli
můžete být silní ve střední Evropě
můžete být silní na vlastním trhu
můžete si najít vlastní parketu a odlišit se
Digitalizace začíná jasným zadáním
Digitální transformace je v Zážehu další nosné téma. A tady padla jedna velmi důležitá věc: digitalizace není především o technologii. Je to jako každý jiný projekt. A každý projekt musí začít tím, proč se dělá.
Tři úrovně problému digitalizace
Host pojmenoval 3 typické problémy:
management nemá mapu příležitostí a nezná use cases vhodné pro svou firmu
digitalizace se neřeší z pohledu zákazníků ani zaměstnanců
zadání je definované od stolu podle představy o nějaké technologii
Správný přístup je jiný: nejdřív si sednout s vedením, s top managementem, popsat dopady a definovat firemní cíle.
Chcete:
ušetřit náklady?
být konkurenceschopnější?
dostat se rychleji na trh?
zlepšit konkrétní proces?
To je teprve začátek.
Být jiný než konkurence
Další silný motiv je rozpoznatelnost firmy na trhu. Pokud se vaše komunikace neliší od konkurence, riskujete cenovou válku.
Cena není jediný argument
Host připomínal, že i skvělý produkt vás může vrátit do cenové války, pokud nedokážete vystoupit ze stínu. A cenovou válku neporazíte tím, že budete stejní jako všichni ostatní.
Silná značka nevznikne tak, že:
budete vypadat jako konkurence
budete komunikovat jako konkurence
nebudete komunikovat vůbec
Lidé nejsou racionální stroje
V B2B i B2C rozhodují lidé, ne stroje. A lidé se nerozhodují čistě racionálně. Proto nefunguje argument, že „vždycky vyhraje nejlevnější“. Na trhu vítězí i emoce, důvěra, značka, pocit a vnímaná hodnota.
„Kdyby se lidé rozhodovali racionálně, dávno by všichni kupovali jen to, co vychází nejlíp z poměru cena/výkon.“
Obchod je práce celé firmy
Jedno z nejsilnějších obchodních sdělení celého dílu zní: obchod není jedno oddělení. Do obchodu zasahuje kdokoliv, kdo přijde do styku se zákazníkem.
Patří sem:
asistentka
recepční
disponent
logistika
obchodník
vedení
marketing
Každý z nich může zákazníka buď nadchnout, nebo odradit.
Discovery musí být vedené správně
Schůzka se zákazníkem nemá začínat prezentací firmy a sebeprezentací. Má začínat cílem porozumět problému. Pokud problém nemá seriózní dopady, není to problém, který má teď prioritu.
Na konci schůzky musí být jasný další krok, ideálně SMART:
kdo
co
do kdy
Tohle je základ řízení obchodního procesu.
Zážeh se zúžil na jádro
Postupně se podcast dostal do fáze, kdy už není jen o firmách a majitelích. Je víc o tom, jaká cesta vedla k tomu, že jsou dnes na trhu výjimeční. Zážeh se z obecného podnikatelského podcastu proměnil do formátu, který míří přesněji na:
technické a technologické firmy
výrobní firmy
high-ticket produkty
Proč je důležitý WIP
V jedné z navazujících částí se řešilo i to, kolik schůzek je potřeba za měsíc, kvartál nebo rok, aby měl obchodní tým aspoň teoretickou šanci naplnit predikce. Ale počet schůzek je jen nutná, nikoliv postačující podmínka.
Velmi důležitý je i work in progress neboli počet zakázek v procesu. Pokud je ho moc, obchodníci nestíhají vše kvalitně řídit a hlídat, což může úplně zabít výsledky.
Konverze a kvalifikace
Další důležitý ukazatel je poměr z první schůzky do SQL. Pokud je horší než 30 %, je potřeba se podívat na to, proč první schůzky nekonvertují.
Možná je problém:
v obchodníkovi
v týmu
v otázkách
v procesu
v tom, co se během schůzek děje
AI a digitalizace bez rétoriky
Stejná chyba, která se děje v obchodu, se objevuje i při nasazování umělé inteligence a digitalizace. Buď přichází management s hype představou, že „chceme AI, aby to všechno dělalo samo“, nebo naopak přicházejí technici, kteří přesně vědí, co by chtěli zlepšit, ale neumí to prosadit.
Nejdřív problém, pak nástroj
Správný postup je stále stejný:
definovat problém
určit cíl
pochopit proces
teprve potom vybírat technologii
Pokud chcete skutečně transformovat firmu do firmy 2.0, nesmíte se bát procesu ani rizika.
„Říkám, že úplně největší riziko je nepřijímat žádné riziko.“
Česká ekonomika a subdodavatelská past
V jedné z nejdůležitějších pasáží padla i širší úvaha o české ekonomice. Jsme velmi dobří ve výrobě, ale stále často v roli subdodavatelů. A to je problém.
Druhá ekonomická transformace
Martin Hurych připomněl myšlenku Martina Wichterleho: za prvních 30 let ekonomické transformace jsme se naučili skvěle vyrábět, většinou pro někoho jiného. Teď se musíme naučit vyvíjet a prodávat vlastní výrobky pod vlastní značkou.
To je podle něj zadání pro příštích minimálně 30 let.
Problém subdodavatele je jasný:
nemá přímý vztah k zákazníkovi
má nižší marži než finalista
nerozhoduje o tom, kam výrobek jde
je závislý na západoevropských dodavatelsko-odběratelských vztazích
A s tím úzce souvisí i riziko toho, že 90 % exportu směřuje do EU.
Mindset, kultura a chuť podnikat
Proč máme málo značek? Nejen kvůli regulaci. Hodně je to o mindsetu, kultuře a tom, jak přemýšlíme o byznysu.
Podle hosta Češi často nejsou nastaveni na podnikání jako na přirozenou cestu. Když se podíváte na to, co chtějí absolventi vysokých škol, často je to spíš zaměstnanecký poměr, nejlépe ve velké nadnárodní firmě.
„My jsme v tomhle spíš Hobiti. Spokojení ve svém údolíčku.“
To je sice obrazné pojmenování, ale přesně vystihuje to, co zaznělo: pokud má vzniknout nová ekonomika, musí se změnit i myšlení.
Co si z 250 dílů odnést
Závěrem jubilejního dílu padlo znovu to podstatné: základní principy se nemění, i když se mění svět kolem nás. Po covidu, v době AI, války, energetických krizí a další turbulence zůstává několik věcí pořád stejné.
Tři principy, které přetrvají
najít problém dřív, než hledám řešení
stavět obchod jako továrnu na zakázky
uvědomit si, že podnikání je primárně o lidech
A klíčová věta, která se opakovala v různých obměnách celé díly, by mohla znít takto:
„Majitelé firem vytvářejí prostor svým lidem, aby byli úspěšní. Když se to nedaří, jsme sami žábou na prameni.“
Zážeh tak po 250 dílech dál pokračuje jako zdroj myšlenek pro B2B podnikání, obchod, vedení firem, digitalizaci i osobní růst. A zároveň jako připomínka, že i když se mění nástroje, trhy a doba, principy zůstávají.
„B2B se mění. Tyhle principy ne.“
