Digitalizace bez lidí je drahá chyba: Jan Němec (#216)

Digitalizace není o softwaru. A už vůbec ne o IT oddělení. Přesto právě takhle na ni spousta firem pořád nahlíží. A pak se diví, že se projekty vlečou, prodražují, nebo rovnou skončí průšvihem.

Tenhle díl mohl být technický. Plný zkratek, systémů a buzzwordů. Jenže to by nebyl můj dnešní host, aby připustil, že digitalizace je hlavně technická disciplína. Podle něj – a já s ním v tomhle souhlasím – digitalizace začíná a končí u lidí. A když na ně zapomenete, zaplatíte za to. Časem, penězi i frustrací.

Jan Němec, výkonný ředitel společnosti AXIOM TECH, se digitalizaci průmyslových firem věnuje přes 30 let. Viděl úspěšné projekty, které firmám vydělaly. Ale i takové, které se rozpadly jen proto, že na ně firma nebyla připravená. Pracuje s konstrukcí, technologií i výrobou. A hlavně: ví, kde a proč digitalizace v reálných firmách selhává.

Právě proto jsme se v tomhle rozhovoru nebavili o tom, jaký software koupit, ale ...

 🔸 Proč je digitalizace bez lidí drahá chyba

 🔸 Jak poznat, že se chystáte přenést špatné procesy do moderních systémů

 🔸 Kdy digitalizaci raději ještě odložit

 🔸 Jak vybrat partnera, který vás nebude jen „instalovat“, ale povede

 🔸 Proč je strategie důležitější než jakýkoliv nástroj

Pokud jste majitel nebo ředitel technické, technologické či výrobní firmy a cítíte, že „něco by se digitalizovat mělo“, ale zároveň nechcete opakovat chyby jiných, pročtěte si bonus "7 rad k růstu a digitalizaci", který si můžete stáhnout níže.

---

BONUS: 7 RAD K RŮSTU A DIGITALIZACI

(KOD BONUSU: 7RADIG)

---

Digitalizace bez lidí je drahá chyba

Tato epizoda bude zase o digitalizaci, ale než mi utečete, tak vám slibuji, že tato epizoda bude o digitalizaci jinak. U digitalizace jde často hodně o techniku, IT přístup a procesy, ale nějak se nám tam vytrácejí lidé, na které se dnes pokusíme podívat.

Můj dnešní host říká, že digitalizace má být primárně lidská a přesně tento úhel pohledu já bych dnes chtěl probrat s Janem Němcem. Dobrý den.

Jan Němec

Dobrý den, Martine.

Jak se dá stíhat řídit technologickou firmu, kapely i horská kola?

Martin Hurych

Honza je výkonným ředitelem společnosti AXIOM TECH. Kromě jiného je také taková renesanční osoba, protože vede technickou firmu, ale má i dvě hudební skupiny, učí tanec, učí jezdit droboť na horských kolech a kromě toho je sportovec. Jak to stíháte?

Jan Němec

Stíhám to dobře, ale je to samozřejmě s vypětím sil. Vypadá to asi tak, že ten odpolední čas, večerní čas rozděluji mezi tyto aktivity a výsledkem je to, že třeba u nás doma nejede televize. Já televizi vidím jet akorát o Vánocích, ale jinak na ni vůbec nemáme čas. Buď jsme s dětmi na tréninku nebo učíme tanec v tančírně nebo sportujeme někde s ženou, takže odpoledne a večery máme opravdu tímto zabrané. Vždy po té práci mám takový ventil.

Martin Hurych

Já se tady standardně ptám, která ta věc hosta nejvíce inspiruje do podnikání, dnes to otočím. Co je od podnikání absolutně nejdál a co byste si do podnikání z té dané věci nikdy nevzal?

Jan Němec Hudbu nemůžu říct, protože tu do podnikání trochu bereme, protože hrajeme firemní akce a podobně, takže asi ten tanec, protože je o úplně jiných emocích.

Co všechno znamená digitalizace průmyslu v praxi?

Martin Hurych

AXIOM TECH, co děláte a kde jste se vzali?

Jan Němec

My už existujeme přes 30 let jako firma a po celou tu dobu se věnujeme digitalizaci. Jsme tedy v tomto oboru zkušení pardálové a firmu založili naši majitelé už před 32 lety, což bylo v době, kdy digitalizace a přechod od prken v Čechách začínal. Prkna nemyslím žehlící, my děláme digitalizaci průmyslových firem, takže všechny výrobní a vývojové firmy v této zemi a to je náš primární byznys.

Digitalizaci děláme v oblasti konstrukce nebo konstrukčních oddělení, technologie, pro technology plánování výroby, výroba a v dnešní době systémoví integrátoři, takže robotizace a automatizace. V té době, kdy začínal ten boom počítačové techniky a zároveň softwaru v podobě jednoduchých CADů a AutoCADů, v tom naši majitelé cítili potenciál. Měli znalosti v oblasti pořizování, zprovozňování hardware a zároveň pracovali i s CADovými a CAMovými systémy na konstrukci a technologii. Oni se osamostatnili, skončili v zaměstnání, založili firmu a pustili se do byznysu prodeje hardwaru a softwaru. Tím, že to byl boom a spousta firem na ten nový trend přecházela, tak firma rostla a celou dobu existence hledali pořád nové a nové oblasti, kam tu digitalizaci posunout, takže jsme se rozrostli až do té dnešní velikosti.

Martin Hurych

Dnes je tedy gró firmy jaké?

Jan Němec

Náš hlavní byznys stojí na dvou pilířích, jednak digitalizujeme český průmysl, takže prodáváme a implementujeme software pro konstruktéry, technology, plánovače výroby a pro výrobu. Druhý velký pilíř je vývoj na zakázku. Máme velký konstrukční tým, výpočtářský tým, takže děláme vývoj a konstrukci a potom mechanické výpočty, tepelné proudění a podobně.

Proč firmy digitalizují a vědí vůbec vždy proč?

Martin Hurych

To je úplně skvělý základ pro to, o čem bych se chtěl dnes bavit. Mně osobně se zdá, že spousta digitalizací probíhá tak, že všichni digitalizují, takže bych měl taky. Ve spoustě odvětví stojí relativní zástup firem, které by rády něco digitalizovaly, a čím dál tím více si myslím, že na ty lidi, kteří s tou digitalizací budou pracovat, se v tom prvním plánu moc nemyslí. Jak to vidíte Vy?

Jan Němec

My vnímáme v tom našem byznysu oba modely, záleží firma od firmy. Někdy se děje to, že chce digitalizovat třeba majitel, ředitel nebo management, mají nějakou svoji vlastní představu, v dnešní době umělá inteligence, AI, takže chtějí AI, aby jim to všechno dělalo samo. Vůbec ale neví, co chtějí nasadit a do jakých procesů, co jim to má přinést. Někdy je ta situace zase naopak, že ti technici, konstruktéři, technologové a lidé, kteří tvoří tu hodnotu a znají přesně ten proces, mají představu, kam by se chtěli posunout, o tu digitalizaci mají zájem, ale nejsou schopni to prosadit. My tedy známe obě strany barikády a ani jeden extrém není dobře. U toho prvního dochází někdy k tomu, že firma chce pořídit řešení, ale neprobere to s těmi lidmi, kteří ho budou používat a potom ta implementace vázne. Když naopak nějaký technik se chce někam posunout a není vyslyšen tím vedoucím, tak dochází k frustraci, že vidí potenciál ve zlepšení pro celou firmu, ale k tomu nedochází. 

Pak máme ale zákazníky velice šikovné, firmy, se kterými je naprosto neskutečná radost pracovat, protože ten tým přesně ví, kam chce jít a čeho chce dosáhnout. Společnými silami s námi diskutují, která ta digitalizace, který ten software nebo řešení jim pomůže, jak jim pomůže, co jim to usnadní v tom procesu práce a tam potom je naprosto úžasná implementace. Majitelé vyslyší ty techniky, ti technici si s námi vyjasní, jak to řešení funguje, ujistí se, že do toho řešení chtějí jít a ta implementace potom běží, jak má. Všichni po tom řešení touží, ví, co chtějí, takže nám vyspecifikují, jak ten systém má fungovat, my ho připravíme, nasadíme a oni jsou připraveni ho testovat. Běží to jako po másle a ta radost potom z toho užívání tam je neskutečná.

Martin Hurych

Dost by mě zajímalo v procentech, kolik takových firem máte.

Jan Němec

V tomto případě se bavím o těch větších projektech digitalizace a tady bych si troufl říct, že přes polovinu to bude.

Jak mluvit s týmem o digitalizaci, aby se projekt nezasekl hned na začátku?

Martin Hurych

Řekněme, že v tomto stadiu ještě nejsem, jsem třeba ten ambiciózní majitel nebo nějaký team leader, šéf, který má chuť se posunout. Mí lidé nejsou proti, ale třeba ještě nejsou úplně synchronizovaní a já se bojím toho, že když se jich začnu příliš ptát, tak se celý ten projekt od začátku začne hrozně natahovat, protože se nedokážeme na ničem dohodnout. Jak to udělat tak, abych nebyl nelidský, ale zároveň jsem neohrozil třeba rychlost nasazení těch automatizací a digitalizací?

Jan Němec

Klíčem k úspěchu je si nejdříve vůbec nějakou vizi a cíl nebo sny vyříkat společně. To je to nejdůležitější, protože obecně ze zkušenosti z více firem je to tak, že když zůstanu u toho manažera, tak on většinou kouká na tu firmu z nějakého vrtulníkového pohledu. Ví, co ta firma potřebuje a přijde mu automatické, že to, jak on vidí tu firmu a ty její potřeby, je přece naprosto jasné úplně všem. Ve skutečnosti to tak ale není. Dokud tomu nedáte čas, nesednete si s těmi lidmi, neřeknete si s nimi opravdu, kam chcete dojít, jaké změny chcete zavést, co těmi změnami sledujete, tak nikdy nenajdete ten společný konsenzus. To je tedy potřeba udělat v prvním kroku. Pokud bych byl v situaci ambiciózního majitele nebo ředitele, tak určitě doporučuji v prvním kroku ty své sny, strategie si projít s těmi klíčovými lidmi, kteří budou stát u té digitalizace. Opravdu si do detailu projděte, čeho chcete docílit a proč, shodněte se na tom, jakými cestami se vydáte a pak se můžete pustit do toho, abyste si poptali nějakou firmu a začali se o té digitalizaci bavit.

Kde začít, když je vizí víc než času a peněz?

Martin Hurych

Ty sny bývají většinou větší než jeden projekt a většinou je tam z toho vrtulníkového vidění nějaký finální stav, který se většinou skládá z několika podprojektů. Jak vybrat to, čím začít?

Jan Němec

Koukejte se na sebe jako investoři. Digitalizace je za poslední roky plný internet a digitalizace jako AI ze začátku byl buzzword, bylo to populární, ale teď už mi to opravdu přijde jako klišé. Spousta lidí to slovo už ani nechce slyšet, ale mně to přijde i z toho důvodu, že té reklamy je hodně, i my se snažíme být vidět. Zapomíná se ale na to, proč tady ta digitalizace je, že má pomoci těm lidem zjednodušit práci, zautomatizovat práci, zvýšit produktivitu a ziskovost, zajistit udržitelnost firmy a to, že bude dále konkurenceschopná. To mi přijde, že je škoda.

Ten postup nejvíce dává smysl, když si ta firma opravdu rozmyslí, co jí ta digitalizace má přinést. Máme firmy, zákazníky, kteří digitalizovali konstrukci, technologii i výrobu, což jsou většinou třeba dva, tři nebo i více digitalizačních projektů. Pokud já bych zase měl doporučit firmě, která chce s nějakým větším břemenem začít, tak bych nejprve doporučil si říct, co je nejvíce pálí, jaká je jejich strategie a co potřebují ve svých procesech a produktivitě narovnat. 

V dalším kroku bych si pozval firmu, která si ty procesy a bolesti vyslechne, porozumí těm potřebám a navrhne, jaká vhodná řešení vůbec pro ty oblasti existují. Na základě těch doporučených řešení se vždy koukejte, co vám to řešení přinese a implementujte tak, abyste ideálně ty nejsnadnější implementace s největším přínosem pro vaši firmu začali jako první. Tam by měla být největší návratnost investice. Potom pokračujte těmi složitějšími s tou menší návratností. Takto si zajistíte, že vám ta investice něco přinese, vydělá vám na ten další rozvoj a s tím vám může pomoci ten partner. Je ale potřeba, abyste si opravdu pozvali firmu, která je ochotná vás poslechnout, která se zajímá o vaše procesy, umí jim porozumět a umí i říct, jak dlouho to bude trvat a kolik to bude stát.

Jak poznat správného partnera, než se spálíte?

Martin Hurych

Výběr partnera je jako sáhnout pro uhlíky holou rukou. Přijde mi, že spousta lidí už se o něco pokusila, spousta lidí si pod náporem těch marketingových sloganů zkusila jeden, dva procesy a spousta z nich se spálila. Co tak vidím, tak dnes spousta lidí chce někoho, kdo jim dokáže oponovat, dokáže říct, co jsou nejnovější trendy v podobných firmách někde jinde a sdílí know-how. Pokud já jsem totiž zatím nedigitalizoval, tak já mohu mít nějakou představu, která ale pro moji firmu může být úplně špatná a jen čistě z toho důvodu, že si neumím představit, jak by to mělo celé fungovat. Co si mám na tom partnerovi otestovat na začátku, abych věděl, že jdu do nemalých investic a dlouhých projektů s mými lidmi a s partnerem, který má šanci, že mě dovede tam, kam já chci?

Jan Němec

Pokud byste si jako majitel, ředitel firmy měl toho dodavatele otestovat, tak nejlepší test bude určitě z hlediska toho řešení, které vám nabízí. Uvidíte tam, že za A měl zájem vyslechnout, co potřebujete, vaše potřeby, za B dokázal navrhnout vhodné řešení a za C dokázal odpovědět, jak skutečně to navržené řešení řeší ty vaše procesy. Musíte mít opravdovou jistotu, že ten dodavatel rozumí tomu, co potřebujete a dokáže opravdu dodat přesně to, co vám ta bolestivá místa vyřeší.

Martin Hurych

Jak to ale poznám na začátku? Pokud jsem totiž nic takového nedělal, tak nevím, co je dobré a co ne.

Jan Němec

Na to už asi nedokážu úplně odpovědět, tam bych řekl, zkuste si poptat alespoň dvě dodavatelské firmy, abyste si porovnali, jak k tomu přistupují. Může se stát, že jeden dodavatel vám řekne, že potřebujete CAD, tady máte super řešení, ale když se ho zeptáte, jak vám to vyřeší ty vaše problémy, tak nebude vědět. Pokud je to dobrý dodavatel, tak dokáže říct naprosto přesně, co, kde a jak vám to dokáže pomoci.

Martin Hurych

Vy vlastně říkáte, že ještě důležitější než ten samotný nasazený produkt je jeho implementace nebo vůbec ten proces, který okolo toho ten dodavatel má. Jak si to otestovat, jak zjistit, co mě doopravdy čeká a jak ten dotyčný ví, co ho v té mé firmě čeká, protože to nedělá poprvé?

Jan Němec

Když jsem stavěl barák, tak jsem se spálil, protože jsem si vybíral dodavatele, které jsem neměl ověřené. Nejlepší rada je, máte-li vybraného dodavatele, který třeba implementoval něco ve firmě, kde máte nějakého známého, ptejte se. Podívejte se i na reference, co má ten dodavatel na webu, jestli tam je někdo známý, zjistěte, ptejte se. Opravdu ta lidská zkušenost a to předání informací z jedné firmy na druhou bez obalu je to nejlepší. 

Druhá věc, sami se ptejte toho vašeho dodavatele, jak je připraven, jaký má proces na tu dodávku té implementace. U jednoduchých řešení typu krabicový software, který nainstalujete a funguje, typu CAD/CAM, potřebujete, aby vám akorát rychle dodal řešení, nainstaloval, proškolil uživatele a jedete. Když se ale bavíme o pokročilejší digitalizaci, ať už je to PLM software, ERP software nebo APS plánování, tak to už jsou záležitosti, které se konfigurují, kde se nastavují procesy podle té dané firmy. Tam už je to daleko složitější, ty projekty běží třeba půl, tři čtvrtě roku, rok podle toho, jak jsou rozsáhlé. Než budete implementovat, rozhodně je dobré nechat si ukázat od toho providera, jak má opravdu zmáknutý proces té implementace.

Vy jako klient tu pokročilejší digitalizaci děláte třeba jednou za 10 let, jednou za 20 let, nasazujete nějaké ERP, ve firmě je fluktuace, takže nemáte reálnou zkušenost, jak si ten projekt uřídit a potřebujete od toho providera ten stavební dozor. Rozhodně tedy chtějte, aby vám řekl, jak ten projekt uřídí, jak si hlídá harmonogram, jak si hlídá scope toho projektu, aby vaši lidé třeba nezačali vymýšlet nějaké perličky na dortu, které nebyly zasmluvněné. Zjistěte, jakým způsobem si sám kontroluje stav projektu, jestli má nějaké interní procesy, kde se jeho technici zpovídají ze stavu toho projektu. Zároveň i ten provider by měl ukázat, jakým způsobem on sám hlídá ten scope, jak vám bude předávat jednotlivé funkcionality. Na to existují v dnešní době už procesy.

Nejdřív procesy, nebo rovnou digitalizace?

Martin Hurych

Často vyvstává otázka, jestli nejdříve digitalizovat proces, který mám, a pak ho optimalizovat, nebo jestli se nejdříve podívat na to, jak mi to funguje, zrevidovat to, narovnat to a na to dát automatizaci nebo digitalizaci. Co vyznáváte Vy?

Jan Němec

Když děláme ty pokročilejší digitalizace, kterých se toto téma týká, tak většinou říkáme zákazníkovi, ať si nejprve ten proces projdou sami. Nemusí ho nejdříve zoptimalizovat, ale opravdu je potřeba se podívat, jestli je takhle správně a když my budeme nasazovat digitalizaci, tak nám řeknou, jak chtějí, abychom to nasadili, aby to bylo optimální. Pokud zákazník neví, tak my potom doporučujeme nějaké best practice, což se stává většinou třeba v té oblasti toho PLM na konstrukci, na technologii. Většinou ty zavedené procesy, jakým způsobem vytvářím, pojmenovávám dokumentaci, jak ji schvaluji, jsou lety nějak zaběhlé. Většinou nejsou třeba ani popsané a my když zavádíme to PLM a vidíme, že ten jejich aktuální proces je zbytečně složitý, tak jim říkáme, jaké máme best practice nasazení a že je to daleko jednodušší. Je to moderní a ten systém to podporuje a dává to tu stejnou hodnotu, takže doporučujeme i postupy.

Martin Hurych

Občas od těch majitelů slyším, že si prošli ty procesy, ale protože je dělají postaru, jak jsou zvyklí už léta, tak jim ani nepřijde, že tam je cokoliv špatně. To potom otisknou do toho nástroje, čímž se to mnohdy stane těžkopádnějším než původní proces, protože když se budu učit jezdit na koloběžce, tak ten skill nebudu potřebovat, když budu jezdit autem. Jak často toto třeba vidíte Vy u těch firem, jak často jim říkáte, tudy cesta nepovede? Jak často je tato věc obvyklá, nakolik by si majitelé nebo ti team leadeři na to měli dát pozor?

Jan Němec

Já bych řekl, že třeba u těch větších digitalizací je to u každého druhého projektu, kdy doporučujeme dělat věci jinak, než dělají. To ale neznamená, že je to dobře ani špatně, protože někdy je to o tom, že my máme nějaké best practice, ale někdy ta firma třeba z hlediska norem, požadavků potřebuje mít ten proces složitější a my to nevíme. Tím tedy nechci říct, že je to dobře nebo špatně, ale je to tak, zhruba v polovině případů opravdu doporučujeme jinou cestu a ten zákazník buď řekne ano, dává mi to smysl, nebo řekne ne, já to potřebuji jinak nebo to chci jinak a my potom customizujeme.

Jak přemýšlet o digitalizaci v kontextu celé firmy a strategie?

Martin Hurych

Vy jste fanoušek strategií a strategického pohledu, tak já se toho chytnu. My jsme tady jmenovali konstrukci, technologii, výrobu, občas vidím, že se řekne, že to oddělení půjde do digitalizace bez nějakého většího vztahu na to, čeho celá firma chce dosáhnout, kam chce během 3, 5 let dojít. Jak já bych měl přemýšlet nad digitalizací v rámci tohoto kontextu? Má mám totiž pocit, že takto zevrubně se to v mnoha firmách neodehrává. Jak nad tím přemýšlíte u Vás ve firmě?

Jan Němec

My nabízíme našim zákazníkům digitalizační poradenství a snažíme se opravdu těm firmám doporučovat nějaký vhodný postup. Děláme třeba s našimi zákazníky workshopy, nabízíme jim, že k nim přijedeme, načrtneme si jejich celý proces tvorby nějaké hodnoty a říkáme si, jaké mají bolístky, co potřebují mezi těmi jednotlivými procesy vyřešit. Mohou to být neshody na výrobcích, prostoje ve výrobě, cokoliv. Na základě té diskuse nad těmi procesy, nad tou procesní mapou my potom doporučujeme nějakou roadmapu digitalizace, která může být třeba na 3 roky nebo na 5 let a vychází právě z toho života té firmy. 

Pokud identifikujeme, že ta firma má největší problém v neshodách ve výrobě, které jsou uzpůsobené tím, že nespravují konstrukční dokumentaci rozumně a pak mají prostoje ve výrobě, tak doporučení je takové, že jim nejvíce pomůže nasadit PLM software. Mají hodně konstruktérů, dělají hodně změn a pomůže jim i APS plánování, protože mají hodně změn ve výrobě, v materiálech, v dodáních a to způsobuje ty prostoje. Pokud nám ta firma řekne, že největší ztráty mají ve výrobě, z hlediska prostojů v tom mají 2 miliony, ale není to až tak bolestivé, tak na základě těchto diskusí my potom samozřejmě můžeme doporučit nejdříve nasadit APS, udělat první fázi a až potom nasadit PLM.

Potom jim můžeme i doporučit, že pokud nechtějí, aby technologové překreslovali do technologických programů to, co ten člověk už jednou udělal ve 3D, tak můžeme nasadit i CAM software. Ten si vezme už ten jednou udělaný 3D model, rovnou na něm uděláte obráběcí dráhy a zvýšíte produktivitu i v technologii. Dokážeme se tedy podívat na tu firmu celostně, protože máme zkušenosti z celého toho procesu a můžeme jim sami na základě těch našich best practice doplnit tu roadmapu digitalizace o věci, nad kterými ani neuvažují, které ani neznají.

Kdy je lepší s digitalizací vůbec nezačínat?

Martin Hurych

Ďáblův advokát, kdy nedigitalizovat nebo kdy ještě nedigitalizovat?

Jan Němec

Když si nejste jistí, že ta digitalizace vám opravdu něco konkrétního přinese. V tom případě bych řekl ne, protože si kupujete do firmy akorát hračku, která něco stojí, ale nemá žádný reálný přínos. To je, jako když si koupíte výrobní stroj, který nevyrábí. Druhý případ je, kdy vy interně v té firmě nejste připraveni na tu implementaci, ať už nejste sladění, nejste domluveni, nechcete to všichni nebo personálně víte, že nezvládnete tu digitalizaci zrealizovat. Máte třeba hodně zakázek, nemáte lidi k dispozici na testování a pak by se ten projekt prodlužoval a mohl by se i zdražit, takže to jsou takové dva základní okamžiky, kdy bych doporučoval přibrzdit.

Komu rozhodně nesvěřit řízení digitalizace?

Martin Hurych

Komu ze strany zákazníka nesvěřovat řízení digitalizace? Já si totiž všímám, že v některých firmách to padne na člověka, který má starosti IT. Přijde mi, že to je ten moment, kdy se ta digitalizace odtrhává od lidí a přemýšlí se spíše o technických parametrech než o tom, co to doopravdy má znamenat pro lidi.

Jan Němec

Já zůstanu spíše v té lidské rovině, než abych říkal, která pozice ano nebo ne. Určitě bych nenasazoval na řízení projektu někoho, kdo vůbec není pro něj nadšený nebo nevidí v něm smysl, protože od toho se bude potom odvíjet i výsledek té péče o ten projekt. Druhá věc, určitě bych nenasazoval člověka, který není organizačně schopný, nedokáže si zorganizovat svůj čas, jak se tomu projektu věnovat, zkontrolovat si, co je dodáno, co dodáno není, kdo splnil svůj úkol, kdo nesplnil. Nedával bych to člověku, který tím pádem nedokáže ani prásknout do stolu, eskalovat, když je někde nějaký problém. Určitě bych řízení projektu nesvěřoval člověku, který by se mohl do toho projektu ponořit nechtěně technicky.

Martin Hurych

Co takové to, co probíhá v těch firmách, které nemají dostatek personálu? Franto, je to tvoje oddělení, tak si to odřiď.

Jan Němec

Ten Franta to někdy zvládne dobře, protože Franta právě může být schopný, nadšený a nakonec to běží dobře.

Martin Hurych

Tam jde spíše o to, že ten Franta v tuto chvíli už má pátou čepici na hlavě a je otázka, jestli vůbec má kapacity v rámci stávajících povinností na to odřízení.

Jan Němec

To je problém, to většinou končí tím, že se ten projekt minimálně sklouzne časově třeba na dvojnásobný průběh. To s sebou nese i vyšší náklady ze strany toho klienta, kdy my máme pravidelná dema, tam se setkáváme a pokud si nemáme co ukázat, protože někdo neudělal svoji práci, tak je to zbytečná další schůzka a může se to prodražit. My i s tím implementačním projektem prodáváme nějaké projektové řízení a když se ten projekt protahuje, ten klient měl něco otestovat, neotestoval, tak musíme třeba dělat další školení, jak se s tím dělá a rostou náklady na obou stranách. Potom roste i ta frustrace, protože ředitel práskne do stolu, kde to je. 

Ten projekt se může i pozastavit na delší dobu, to se nám stalo třeba u klienta, který si dal slona celého do polévky. Implementoval MES, ERP i PLM systém dohromady a pak po čtvrt roce zjistili, že na to opravdu nemají, takže nejdříve pozastavili PLM a pak se to úplně zrušilo a ten projekt se neimplementoval. Ze strany klienta to byla úplně promarněná investice časová, finanční a to jsou potom ty ztráty a z toho i nenaladění těch lidí a negativní zkušenosti firem, které už potom nechtějí digitalizovat, protože se spálily u PLM.

Jak dodavatel eskaluje problémy, aby projekt přežil?

Martin Hurych

Jak Vy proti tomu bojujete? V těchto momentech většinou to nejjednodušší, co jde udělat ze strany Franty, je shodit to na dodavatele. Vy to tam řídíte, Vy jste tam rukojmí těch lidí vevnitř, protože bez nich dobrou práci neuděláte. Jak interně sami sebe chráníte, aby k takovým věcem nedocházelo? Máte nějaké eskalační mechanismy směrem k tomu majiteli, abyste tomu předcházeli?

Jan Němec

Ano, teď dokonce běží projekt, kde to probíhá. My jsme zastánci toho, že nejlepší vztah nás jako dodavatele a zákazníka funguje v okamžiku, kdy si naléváme čistého vína. Lež má krátké nohy a ututlávání taky, takže nikdy se nikomu nevyplatilo něco skrývat. My se snažíme v tom být opravdu přímočaří, a proto vždy hned na začátku projektu máme kick-off meeting, na který zveme většinou projektového manažera a garanta, investora, což je většinou ředitel. Tam jim ukážeme harmonogram, řekneme jim, jaké role z té firmy očekáváme, chceme znát jméno, příjmení, e-mail, telefon toho garanta, kam budeme eskalovat. Říkáme jim, co po nich chceme, co jsou jejich role, zveme si tam klíčové uživatele, případně potom ty další lidi. Máme nastavená pravidelná projektová dema, kde se sejdeme, rozsvítíme harmonogram, řekneme, kde jsme, jestli jsme on track, jaké úkoly jsou splněné, jaké nesplněné. 

V okamžiku, kdy se cokoliv zasekne, nejdříve jdeme přes projekťáka a řekneme, co je ve zpoždění, že nám nedali třeba server a my nemáme kam instalovat, a když se to týden, dva nehýbe, tak eskalujeme. Já jsem garant u těch projektů a jako ředitel volám většinou řediteli, řeknu, že naší společnou snahou je zavést u nich to PLM do konce roku, ale už tři týdny čekáme, takže s tím musí něco udělat, jinak to nedodáme. Děláme to z jednoho prostého důvodu, protože chceme, aby ten zákazník byl spokojený a když nainvestují ten čas a ty peníze do toho systému, tak aby od nějakého data, které jsme si řekli, opravdu mohli jít live a už jim to selo. To jsou cesty, kterými řídíme projekt, jak se snažíme, aby ten klient byl spokojený.

Kdy inspirace od konkurence pomáhá a kdy naopak škodí?

Martin Hurych

Občas slyším, byli jsme se podívat u konkurence nebo byli jsme na nějaké exkurzi, něco jsme viděli, bylo to boží, chceme to okamžitě. Jak reagovat na tyto věci?

Jan Němec

Reagujeme většinou tak, že to je super, ale já se zase vrátím zpátky, v mnohých případech ta společnost už ví, že jim to pomůže, je spousta firem, kde opravdu ví, kde je tlačí pata. Oni vidí funkční řešení a když si to ujasníme, tak opravdu je to o tom, jestli mají kapacity, čas, chtějí investovat a potom se do toho projektu můžeme pustit.

Martin Hurych

Tohle je dobrá věc, kdy jsou motivovaní zlepšit něco, co ve firmě mají. Občas vidím, že je to úplně totální novinka, inspirace, která se vůbec v té firmě třeba teď neděje v jakékoliv formě, ale oni to mají, takže my to chceme taky. Jak se chováte k tomu, rozmlouváte to nebo minimálně chcete to po nich nějak více analyzovat nebo se do toho vrhnete po hlavě s nimi?

Jan Němec

Tyto věci se dějí většinou zase u těch větších digitalizačních projektů, kde už se nasazuje nějaký systém. Způsob, jakým my ověříme, že to dává smysl a že i ten rozsah implementace dává smysl, je právě ten, že u těchto velkých projektů my na začátku děláme u toho zákazníka analýzu. Zjišťujeme nejen počty uživatelů a podobně, ale zjišťujeme, co ten systém má dělat a jak jim má pomoct. Stalo se nám, že jsme byli na prezentaci u klienta, kde jsme zjistili, že není na implementaci PLM vůbec připravený. Potom jsme to tedy interně diskutovali, diskutovali jsme to i s tím zákazníkem a ta implementace toho projektu se posunula do budoucna, až na to budou připraveni nebo to bude vhodné. Ta analýza to tedy většinou odkryje.

Akční plán digitalizace do nového roku

Martin Hurych

Představte si, že teď jsme někoho nadchli a ten dotyčný od začátku příštího roku se chce na digitalizace čehokoliv v rámci toho Vašeho balíčku soustředit. Jak by měly vypadat první kroky, nějaký akční plán na leden, únor?

Jan Němec

Záleží, v jakém stavu ta firma je. Když přesně ví, co chtějí, tak bych řekl, zkontaktujte dodavatele, kteří už v tuto chvíli vám připadají důvěryhodní, a prodiskutujte s nimi vaše procesy, čeho chcete dosáhnout, kde vidíte ta úzká místa, co potřebujete vyřešit. Nechte si navrhnout vhodné řešení, nechte si vysvětlit, jak to řešení skutečně pomůže a jestli řeší ty vaše problémy. Pokud budete přesvědčení a jste si jistí, že ten dodavatel i ten projekt u vás uřídí, tak si s ním domluvte nějakou roadmapu a jděte do toho. Chcete-li mít jistotu, že jste si opravdu vybrali dobře, tak je lepší oslovit i konkurenci, ať máte srovnatelné nejen nabídky, ale i to jednání, ať víte, jak vás ten klient poslouchá, jak na vás reaguje, jak se o vás zajímá. Pokud vůbec nemáte jistotu toho, co chcete, tak začněte nejdříve interně, projděte si strategii firmy.

Proč digitalizace bez strategie nedává smysl?

Martin Hurych

Hlavně něco dělejte, tam slyším. Než se dostaneme k bonusu a k posledním třem otázkám, kterými vždy Zážeh uzavírám, strategie tady dnes probleskla dvakrát, my jsme se před začátkem bavili, že Vy osobně a AXIOM TECH na strategii kladete velký důraz. Pojďte mi říct, proč je pro Vás jako pro výkonného ředitele strategie to nejdůležitější, proč do toho vkládáte takového času?

Jan Němec

Daleko lépe a snáz se nám pracuje a posouvá firma do budoucna. To je ten důsledek toho, proč se té strategii tolik věnujeme. Já jsem si prošel už několika firmami a opravdu ze zkušenosti vím to, že pokud top management nenajde dostatek času na to, aby si řekli, kam chtějí s tou firmou jít v následujícím roce, dvou, třech, tak nikdy ten management nebude 100% sladěný. Vy jako ředitel nebo někdo z top managementu si myslíte, že je přece jasné, že ti lidé musí vědět, proč to chceme, proč děláme ty změny. Dokud s nimi ale netrávíte opravdu hodiny diskusí nad tím, co je ten cíl, jak se k němu dostanete a proč a jestli s tím všichni souhlasí, tak nejste sladění. Základní představu mají možná zhruba všichni stejnou, ale už nemáte domluvené, jak to uděláte a proč. Když potom někdo chce dělat nějaké změny, tak najednou nemá tu podporu těch ostatních. Oni by třeba chtěli taky výsledek toho, o co ten člověk usiluje, ale třeba nerozumí, proč jde touto cestou a najednou ta spolupráce tam není. 

Já doporučuji si každý rok sednout k vizi firmy, opravdu sněte, kam chcete tu firmu dostat, pojmenujte si to, sepište to a řekněte si, jak toho dosáhnete. Udělejte si i SWOT analýzu silných a slabých míst firmy, abyste si řekli, kde vůbec dnes jste, jaké silné stránky můžete podpořit, jaké slabé stránky potřebujete vyřešit a na základě toho si vydefinujte, kam budete kráčet a co pro to uděláte. Opravdu si pojmenujte projekty, kdo je bude dělat, pojmenujte si, jak bude vypadat ten výsledek. Když budete mít projekt na změnu obchodního procesu, tak si pojmenujte, jak se pozná, že jste dosáhli toho cíle, jak bude vypadat ten obchodní proces. Až budete mít tohle všechno prodiskutované, budete sjednocení, všichni tomu budete rozumět stejně a budete to mít sepsáno, tak pak se dá říct, že víte, co chcete dělat. Když si tyto pomyslné kusy provazu potom rozdáte jako úkoly mezi sebe, tak opravdu budete táhnout za jeden provaz a ta firma bude daleko lépe fungovat a bude se vám pracovat dobře.

Martin Hurych

Na jak dlouho tohle rozpracováváte? Typická reakce spousty lidí je taková, že svět je tak turbulentní, že nedává smysl plánovat takhle do hloubky, protože než já tam dojdu, tak se to všechno změní.

Jan Němec

Co se týče snů a vizí, tam koukáme na dlouhá léta dopředu. My chceme, aby ta firma byla stabilní, aby rostla, aby byla jistotou pro náš tým, aby do budoucna AXIOM TECH pořád byl ta jednička v té digitalizaci s těmi Siemens řešením. Ta vize a ty sny budou platit i za 3, za 5 let. Co se týče strategie, tak ta už říká, jak těch vizí rámcově dosáhnu, takže je třeba na 2, na 3 roky. Ty jednotlivé projekty a úkoly, které z té strategie vychází, jsou potom třeba na rok, protože pak se dokončí, my dosáhneme nějakého dílčího cíle. Každý rok to tedy budeme refreshovat s tím, že ta vize zůstává víceméně neměnná, protože to jsou ty finální sny. My realizujeme ty změnové projekty většinou v průběhu roku a dalším začátkem roku si znovu sedneme zase k té vizi, ke strategii, k tomu, co jsme udělali, vyhodnotíme si, jestli jsme docílili toho cíle a určíme si další dílčí úkoly, abychom se té vizi přiblížili. Z toho jednoročního běhu jsme měli vydefinovaných asi 10 velikých projektů. To jsme samozřejmě nebyli schopni zmáknout, takže jsme prioritizovali 5 projektů, na kterých se dělalo v tomto roce, ty jsou víceméně všechny hotové, příští rok si rozdáme další úkoly a zase hurá dál.

Martin Hurych

Jak Vám do toho ingerují majitelé? Jestli jsem to dobře pochopil, tak už nejsou v dennodenní operativě. Vychází to z Vás nebo to po Vás chce majitelská struktura, případně jaké máte majitelské zadání a jakou volnost?

Jan Němec

Je to tak, že majitelé vybudovali úžasnou firmu a naprosto zaslouženě si teď užívají důchodu a mají tím pádem velkou výhodu v tom, že už nemusí do té operativy zasahovat. Já jsem za to rád, že se nám podařilo to řízení firmy převzít do takové míry, že opravdu už fungují jen z podstaty majitelů. Ta strategie a vize vychází od nás jako od top managementu, my ji sami realizujeme a jen reportujeme majitelům výsledky. Když mají nějaký námět, tak my se na něj podíváme, zapracujeme ho, ale máme v tom volnost.

Bonus

Martin Hurych

To Vám gratuluji, to je super. Vy jste připravil bonus pro diváky a posluchače, tak jen navnadíme, co tam najdou, až si ho stáhnou.

Jan Němec

Najdou tam moje doporučení k tomu, čemu se ve firmě opravdu věnovat, proč dát důraz na společnou práci managementu, na vizi a strategii. Neskutečně to pomůže spolupráci v té firmě a posune ji to dál a dále jsou tam doporučení k digitalizaci.

Rychlý rozstřel na závěr

Martin Hurych

V zásadě všechno, co jsme si tady dnes naznačili, máme v materiální podobě v rámci bonusu, který v tuto chvíli už je tady někde okolo nás ke stažení. Pak tady mám na Vás závěrečné tři otázky, poprosím co nejrychlejší a nejkratší ostré odpovědi. Kdyby v kuchyňce nad kávovarem měla viset jedna věta o digitalizaci, jaká by to byla?

Jan Němec

Digitalizace není drahá hračka, ale má pomoci zefektivnit vaše procesy, přinést vám opravdu nějakou konkurenční výhodu, takže na to nikdy nezapomínejte a digitalizujte tam, kde to má přínos.

Martin Hurych

Co už byste nikdy neudělal, i kdyby to byla zkratka k úspěchu?

Jan Němec

Určitě bych neimplementoval u zákazníka, který není připraven digitalizovat, a kdybych viděl, že projekt výrazně drhne, tak o to více bych eskaloval a projekt zastavil.

Martin Hurych

Jaká knížka v poslední době Vám změnila pohled na byznys?

Jan Němec

Těch bylo několik, teď mám rozečteného Baťu. Můj pohled na byznys ale postupně mění moje zkušenosti, protože moudrost se nedá jakkoliv obejít. Vy si musíte opravdu projít tím procesem učení, musíte získat zkušenosti z toho, jak vám život nafackuje, takže bych řekl, že ten pohled na byznys se mění s těmi zkušenostmi, které získávám postupem času.

Martin Hurych

Děkuji moc a přeji, ať se Vaše sny naplňují přesně podle té strategie, kterou si k nim zvolíte. Díky za návštěvu.

Jan Němec

Děkuji a díky za pozvání. 

Martin Hurych

Vidíte to, dnes jsme probrali digitalizaci zase trochu z jiného pohledu, dotkli jsme se důležitosti strategií, sám bych spoustu věcí neřekl tak dobře, jako to tady udělal můj dnešní host. Pokud se vám tato epizoda líbila, tak jsme naši práci udělali s Honzou nadmíru dobře a v takový moment vás poprosím o pár věcí. Pokud vás bavila nejen tato epizoda, ale obecně to, co dělám, tak znovu zvažte, jestli se mi nezapíšete na seznam odběratelů mého newsletteru, je nás tam už více jak 1 600. Samozřejmě budu rád i za další věci typu likování, odběry, případně posun této epizody někomu, kdo se zrovna na nějakou digitalizaci může chystat a tato epizoda mu může udělat trochu jasněji. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, a to nejen do konce tohoto roku, protože toto je poslední epizoda v roce 2025, ale i v tom následujícím. Díky za pozornost nejen dnes, ale i celý rok a přeji krásné svátky.

(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)