V minulém dílu Jak z dobré firmy udělat skvělou – 1 jsem se zmínil proč je dobré, aby ředitelem, manažerem, vedoucím někdo, koho jsem nazval vedoucím – koučem.
Dnes se podíváme na tým
Lidi na prvním místě
I dnes bych začal krátkou vlastní interpretací hlavních bodů:
Pokud potřebujete ve firmě cokoliv změnit, nepřemýšlejte hned CO a JAK. Nejprve se zamyslete, S KÝM.
Ve – dle knihy „Jak z dobré firmy udělat skvělou“ - skvělých firmách se ukázalo, že daleko důležitější, než CO chcete dělat, je, S KÝM na tom chcete pracovat. A také s kým na tom pracovat nechcete. Až poté přemýšlejte, co a jak potřebujete změnit.
Do týmu tak hledejte pouze ty nejlepší z nejlepších. I když vzhledem k momentální situaci na pracovním trhu si spíše nejlepší vybírají, kde budou pracovat. Přesto se snažte. Vyplatí se to.
Teprve s vašimi nejlepšími vytvářejte novou vizi, strategii, organizační strukturu, taktiku a tak dále. Jednak vám mohou při přemýšlení vnuknout nové nápady či „nastavit zrcadlo“, jednak nejlepší lidé jsou motivovaní dosahováním výsledků a do značné části jim bude jedno co se bude dělat. Daleko důležitější je, s kým to budou dělat. Jaká atmosféra se v týmu vytvoří. Pak jsou ochotni napřít svoje síly prakticky v jakémkoliv směru. A navíc tento směr i vymyslet, postavit se za něj a bránit jej před ostatním světem, bez ohledu na svoje osobní zájmy.
Doplníte-li je vedoucím – koučem, máte ideální mix pro rychlý růst. Tým, jež motivuje sám sebe a vedoucího, jenž orchestruje jednotlivé hráče orchestru. Je to velký protiklad proti tomu, co jistě valná většina z nás zažila – „osvíceného vedoucího“ jež ze své kanceláře rozděluje příkazy a instrukce svým „pomocníkům“. Jistě, mnohdy to skvěle po dlouhou dobu funguje skvěle. Zvláště, pokud jde o charismatickou osobnost s vlastní silnou vizí. Dramatický rozdíl je ale vidět po jeho odchodu, kdy jeho původní tým není často schopný vygenerovat adekvátního nástupce a pracovní nadšení padá k bodu mrazu. To se u postupu „nejprve s kým, pak co a jak“ nestává.
Při vybírání týmu nejlepších je dobré přísní, ale ne bezohlední. Nejde o to pouze rychle vyházet stávající personál a nabrat nový. Stávající tým jistě vykonal záslužnou práci a jistě se pro něj najde v rámci organizace místo. Tedy bude-li chtít.
Při vybírání nejlepších je dobré se držet několika málo pravidel
Nejste-li si jisti kandidátem, nepřijímejte ho. I za cenu toho, že tím zpomalíte firemní růst. „S kým“ je vždy nejdůležitější parametr
Pokud máte pocit, že je v týmu potřeba udělat změnu, udělejte ji neprodleně. Nemyslím hned na propouštění. Spíš svým nejlepším najděte adekvátnější pozice. Odmění se vám vyšším výkonem.
Svým nejlepším z nejlepších dávejte za úkol největší růstové příležitosti, ne hašení problémů. Nemá cenu plýtvat jejich talentem na hašení požárů. Nechte je raději stavět nový dům.
A kdo je ten nejlepší? Z výše uvedeného plyne, že jde spíše o lidi s kladnými charakterovými rysy a vrozenými schopnostmi než jedince s konkrétními znalostmi a dovednostmi. Ti nejlepší se totiž naučí (téměř) vše.
Pokud potřebujete ve firmě cokoliv změnit, nepřemýšlejte hned CO a JAK. Nejprve se zamyslete, S KÝM
Osobní rozměr?
Jistě, i já jsem se několikrát spálil a na místo dosadil někoho, kdo pro to dané místo nebyl „nejlepší“. Mnohokrát jsem raději – a sám – řešil vizi a strategii, než bych se příliš zajímal o to, mám-li vůbec někoho, s kým ji budu naplňovat. A mnohokrát jsem právě na tom ztroskotal. Mnohokrát jsem pracoval s kolegy, kteří mi byli do týmu „nanominování“ v rámci korporátní maticové struktury (rozumějte mi dobře prosím, nestěžuji si, mnohdy to jinak ani nešlo, a i kolegové v tom byli nevinně). Vždy to v takovýchto případech nebylo stoprocentně ono. Spousta z nás měla jiné zájmy, priority a „dotted line“ a podle toho spolupráce vypadala. Prostě … mnohokrát jsem se podle výše uvedených pravidel nechoval.
Přesto všechno jsem minimálně dva skvělé týmy (když už ne celé firmy) zažil a měl čest být jejich součástí. I když přiznávám, že v obou případech šlo víceméně o neřízenou náhodu než vědomý proces.
V obou případech oba týmy začínali prakticky od nuly – ať již tady v Česku v mých juniorních začátcích, nebo později v Emerging Markets. Oba týmy se skládali z převážně mladých entuziastů, rozhodnutých něco dokázat. Bylo jedno co. Prostě „ukázat světu“, že něco dokážeme, že v nás něco je. Vpřed nás hnala vášeň pro věc, zvědavost, co nás čeká další den, chuť se učit neustále něco nového a šířit toto „evangelium“ dalším. Nikoliv snaha „jít přes mrtvoly“.
Oba týmy se velmi rychle staly v tom, co dělaly, špičkou v rámci celé společnosti. Oba se staly předobrazem, kudy se mají vydat další týmy a jakým stylem mají pracovat. Některé z nastolených procesů přebrala i naše konkurence. A většina z nich je neustále v rámci původních společností používána.
Omlouvám se, že nemohu být na tomto místě konkrétnější. Pokud vás zajímá více detailů, dejte mi vědět, můžeme si zavolat nebo spolu zajít na kávu a probrat vše detailněji.
Stojí za to, nenechat náhodě, zda takový skvělý tým či firma vznikne. Náhodám je třeba pomáhat!
Každopádně, v obou týmech jsem pracoval moc rád a dodnes na ně vzpomínám. Třeba to znáte i z vlastní zkušenosti – do práce jdete s radostí, nepočítáte hodiny a jste ochotni investovat nejeden víkend, aby vaše práce byla hotová v nejvyšším možném standardu. Jistě, není to zrovna vyvážený work-life-balance model, to je vám ale v takových chvílích fuk, protože jsou za vámi vidět výsledky, makáte ve skvělém týmu a „svět vám leží u nohou“.
Proč o tom píšu? Protože stojí za to, nenechat náhodě, zda takový skvělý tým či firma vznikne. Náhodám je třeba pomáhat! A k tomu vám dopomohou třeba i výše zmíněné body.
Příště se zaměříme na boj vize s neúprosnými daty o vašem okolí.