top of page

178 | MICHAL BELAN | NEŘÍZENÝ RŮST: NEJRYCHLEJŠÍ CESTA K FINANČNÍMU KRACHU





"Pro zdravé firemní finance je potřeba mít cash, plán, report a schopného CFO.“

Michal Belan | CEO @ Symfio.app


Řídíte firmu podle stavu na bankovním účtu? Pak riskujete, že přehlížíte zásadní problémy, které mohou ohrozit vaše podnikání. A pokud plánování financí vnímáte jako nutné zlo, je nejvyšší čas na změnu. Tato epizoda vám ukáže, proč jsou dobré finanční procesy nejen klíčem k přežití, ale i k růstu.


Mým hostem je Michal Belan, zakladatel a CEO společnosti Symfio, která mění chaos ve financích na přehledný systém. Michal má za sebou bohaté zkušenosti z finančního řízení firem – od analytika přes CFO až po šéfa technologické firmy. V podnikání, stejně jako v maratonu, ví, jak běžet dál, i když narazíte na zeď. A přesně to vám v této epizodě předá: jak se zorientovat ve financích tak, abyste už nikdy nešli naslepo.


Společně jsme rozebrali:

🔸 Nejčastější chyby, které dělají majitelé firem ve financích, a jak se jim vyhnout.

🔸 Proč většina firem krachuje do pěti let a jak zlepšit svoje šance na přežití.

🔸 Jak plánovat cash flow, aby vás nepřekvapil ani nečekaný výdaj.

🔸 Kdy je půjčka chytrý tah a kdy jen odklad nevyhnutelného.

🔸 Proč dobrý CFO není jen analytik, ale váš strategický parťák.

🔸 Jak ze své firmy odstranit finanční slepotu a řídit ji podle čísel, ne pocitů.


Tato epizoda není jen o číslech. Ukáže vám, jak finance ovlivňují každý aspekt vaší firmy – od škálování, přes krizové momenty až po úspěšný růst. Pokud máte pocit, že vaše finance jsou spíše na vedlejší koleji, poslechněte si tento rozhovor a zjistěte, jak to změnit.






 
BONUS: MÁTE VE SVOJI FIRMĚ SPRÁVNÉHO CFO?
(Kód bonusu: MVSFSC)



 


NEŘÍZENÝ RŮST: NEJRYCHLEJŠÍ CESTA K FINANČNÍMU KRACHU (PŘEPIS ROZHOVORU)



Kdo je Michal Belan


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Pokud se vám líbí to, co dělám, ať už jde o moje blogové články nebo právě tady o Zážeh, tak zvažte, jestli se mi nezapíšete na seznam odběratelů mého newsletteru. Tomu říkám Můj notes a dnes už ho odebírá více jak 1 100 majitelů a ředitelů výrobních, technických a technologických firem. Dnes to bude o financích, dnes to bude o tom, jak se financím správně věnovat a k tomu jsem si vzal hosta z nejpovolanějších. Je to člověk, který je financemi prošpikován odshora dolů, člověk, který byl finančním analytikem a potom dělal nějakou dobu finanční ředitele malých a středních firem. Dnes si díky tomu, co všechno o financích ví, založil speciální technologickou firmu, která se financemi zabývá a pro finance vytváří jeden nástroj na řízení financí. Dnes tady mám zakladatele a ředitele společnosti Symfio, Michala Belana. Ahoj.


Michal Belan

Ahoj a díky moc za pozvání.


Jaké je to běžet proti zdi?


Martin Hurych

Já jsem se dověděl, že ty jsi nadšený maratonec, několik už jich máš za sebou, další plánuješ, teď ses vrátil nedávno z maratonu v New Yorku. Asi tady nechci probírat časy, ale jako někdo, kdo maraton v životě neuběhne, slyšel jsem, že maratonec má někde okolo 35. kilometru zeď. Jaké to je běžet do zdi?


Michal Belan

Začal bych tím, že v mém případě ten čas nebyl až tak nedůležitý – podařilo se mi to zvládnout za 3 hodiny 53 minut, což je v New Yorku docela dobrý čas. Je tam totiž hodně kopců, běží se přes mosty a na celé trati je spousta různých nástrah.


Co se týče té zdi – tím, že jsem běžel už svůj čtvrtý maraton, tak už mám takovou zkušenost, že se mi tyto věci už tolik nestávají. Mám svůj koncept, kterému říkám „teleport“. Prakticky to znamená, že když už začínám trpět, prostě se dívám dolů na zem, případně si na sebe křičím, a od toho 35. kilometru se mi nějakým způsobem podaří „teleportovat“ až někam na 40. kilometr. Tam už jsou většinou diváci, atmosféra je skvělá a najednou je člověk v cíli a je úplně nadšený.


Martin Hurych

Běžel jsi takto někdy v podnikání do zdi a vydával jsi někdy takové zvuky v podnikání?


Michal Belan

Prakticky asi tak jednou za čtvrtletí. Pořád se něco děje, člověk narazí na zeď, je to dost podobné jako u běhu – akorát se pak musí zvednout, zjistit, že do té zdi opravdu narazil, a jít dál.


Co Symfio dělá?


Martin Hurych

Pojď nám tedy říct, co v Symfiu děláte.


Michal Belan

Symfio jako takové existuje poslední rok, ale celkově fungujeme už pět let. Nejprve jsme se jmenovali Proefo, což byla zkratka Professional external financial officer, a čtyři roky jsme dělali v podstatě agenturní byznys. Poskytovali jsme služby externího finančního ředitele startupům, které už nějakým způsobem začaly škálovat, případně středně velkým agenturám, kde chybělo finanční oddělení – tam jsme dosazovali našeho externího CFO.

Toto šlo ruku v ruce s business intelligence, s Power BI, které jsme implementovali. U některých klientů jsme zaváděli i nové účetnictví. Prakticky jsme čtyři roky fungovali jako externí finanční oddělení pro malé a střední firmy. Po čtyřech letech jsme měli téměř 50 klientů a zjistili jsme, že technologické řešení, které jsme vytvořili v těchto zhruba 50 Power BI aplikacích, se stále opakuje.

Byly k tomu vytvořené nějaké Excelové nástroje, technologický a technický stack – a to se zalíbilo i našemu prvnímu pre-seed investoru. Udělali jsme tedy to, že jsme všech těch 50 aplikací sjednotili do jedné cloudové aplikace a zároveň jsme změnili název na Symfio, což znamená Symphonized financial office.

Základem našeho byznysu je nyní primárně poskytování této aplikace pro již existující finanční týmy. Snažíme se více zaměřovat na firmy, kde finanční tým už funguje – kde pracují s Excelem, s PDF dokumenty, neustále něco upravují, posílají, debugují.

Naše přidaná hodnota spočívá v tom, že dokážeme propojit několik účetních softwarů z různých zemí a k tomu napojit více finančních plánů. V podstatě se z Symfia stal technologický hub pro finanční data na jednom místě. Na tento koncept jsme se začali zaměřovat v posledním roce, kdy jsme zahájili transformaci, a naplno v něm fungujeme zhruba půl roku.


Martin Hurych

Jako amatér ve financích, chápal bych to správně, že tedy poskytujete nějaký manažerský reporting a manažerské účetnictví?


Michal Belan

Prakticky ano. Klíčovou věcí, na které je to postavené, je manažerské účetnictví. Důvodem je, že čím více firma roste, tím větší smysl dává využívat účetní data.

Nedává úplně smysl mít dva oddělené zdroje – dělat si finanční reporting někde bokem a vedle toho mít účetní data, která účetní zpracovává jen pro statutární výkazy. Dává mnohem větší smysl to spojit.

Naše platforma jde naproti tomu, aby byla účetní data využívána co nejefektivněji. Cílem je, aby nebylo nutné dělat spoustu manuálních úprav, aby byla metodicky správně strukturovaná a logicky navazovala.

Díky tomu by finanční týmy měly pracovat s daty efektivně, aniž by musely neustále ručně něco upravovat a opravovat.


Jakou typickou chybu dělají zakladatelé startupů?


Martin Hurych

Ty jsi prošel burzou, dělal jsi finančního ředitele v několika firmách, takže financemi jsi opravdu prolezlý. Moje cílovka jsou menší, střední firmy, technické, technologické. Co je typická chyba, kterou majitelé těchto firem ve financích dělají?


Michal Belan

Když se podíváme na firmy podle jejich velikosti, od úplného začátku až po vyzrálejší podniky, tak hned na začátku dává smysl najmout si CFO nebo alespoň někoho s finančním backgroundem co nejdříve. Je nutné začít se dívat do dat ještě předtím, než vůbec firma začne vést účetnictví.


Už v momentě, kdy se plánuje uvedení nějaké myšlenky na trh, je nutné mít finanční plán. Pokud vezmeme technologické firmy, často se stává, že se na to zakladatelé vykašlou. Možná až příliš věří vlastní genialitě a doufají, že se to nějak samo dostane do zisku.


Jenže pokud už od začátku není zřejmé, jakým způsobem bude firma dávat ekonomický smysl, je to první velká chyba. Žijeme v kapitalismu, takže všechno, co firma dělá, musí ekonomicky vycházet. Pokud už od začátku není myšlenka ekonomicky životaschopná, pak většinou nemá ani smysl ji realizovat.


Další problém je, že když už si technologičtí zakladatelé nějaké plány vytvoří, často jim slepě věří, místo aby vycházeli z reálných dat. Tím si tak trochu lžou do kapsy. Například spustí podnikání, ale jejich předpoklady o tom, jak bude byznys fungovat, jsou extrémně optimistické. Po pár letech zjistí, že firma nikdy nedosáhla plánovaných výsledků a pravděpodobně se k nim ani nepřiblíží.

V takovém případě někdo spálil několik let života, spoustu peněz a času nejen svého, ale i dalších lidí – a přitom už na začátku mohlo být jasné, že to buď musí dělat jinak, nebo vůbec.


Jakou typickou chybu dělají scale-up firmy?


Martin Hurych

Rozumím tomu, podnikání jsem spustil, něco mám. Už jsem tady několikrát v podcastu mluvil o tom, že spousta lidí, které vídám, řídí svoje finance podle stavu bankovního účtu. Jaké vidíš ty největší chyby, které v této fázi majitelé dělají?


Michal Belan

U firem, které už prošly fází nápadu a nějakým způsobem fungují, se finanční řízení dělí na dvě části. První je cash flow řízení – tedy práce s hotovostí. V této fázi majitelé často řídí firmu pouze podle stavu účtu.

To není špatně, protože hotovost je pro firmu jako kyslík. Jakmile firmě dojde kyslík, je jedno, jak je zisková nebo jak je cool – prostě končí. Klíčová metrika je tedy stav účtu a podnikatel by měl alespoň vědět, jestli má dost peněz na měsíční náklady.


Druhá část je už strategická – tedy zda firma směřuje k zisku. Nejčastěji se to dá vyčíst z účetnictví. Bohužel většina účetních dnes nepracuje v zájmu podnikatele. Chtějí si jen odpracovat svoji práci, podat DPH a hotovo.


Pokud se majitel firmy podívá na účetní data, často z nich nevyčte vůbec nic smysluplného. Druhá největší chyba je tedy to, že firmy lepí čísla z různých zdrojů – jeden z účetnictví, druhý z vlastních výpočtů, které nikdo nekontroluje. Výsledkem je, že firma neví, kolik doopravdy vydělává.


Když jsme se v rámci obchodu ptali firem, jak dělají svá rozhodnutí, většina odpověděla, že podle pocitu. To je klasický evergreen, ale tak by to vůbec nemělo být.

Zakladatelé by už od rané fáze firmy měli přesně vědět, kde pálí peníze, jaká je jejich profitabilita a kam směřují.

Tím se dostávám k třetí klíčové věci, která je naprosto nezbytná, ale často chybí – a to je forecasting, hlavně na úrovni cash flow.

Čím menší firma, tím větší smysl dává začít právě s cash flow forecastingem. Vždy byste měli mít přehled o tom, co se bude dít v následujících 3 až 6 měsících.

Tohle se ale často nedělá a když už ano, tak opět jen pocitově, což je velký problém.


Co je to forecasting?


Martin Hurych

Pokud by toto byl první Zážeh, který někdo poslouchá, pojď ve dvou větách vysvětlit, co myslíš forecastingem.


Michal Belan

Pokud to zjednodušíme, každá firma má nějaké cashové příjmy a výdaje. To znamená, že od některých klientů dostáváme peníze a zároveň platíme zaměstnancům, freelancerům nebo za kanceláře.


Ve velmi jednoduchém pojetí forecasting znamená vložit tato data do tabulky – tedy kolik jsme od koho dostali, naplánovat nebo odhadnout, kolik nám přijde v nejbližším období, a totéž udělat i pro výdaje.

To znamená podívat se na to, koho máme v týmu, kolik mu platíme, kolik mu budeme platit v dalších měsících, jestli budeme někoho nového najímat, pokud nám přijde nový klient a bude nám platit nějakou částku. Když kvůli tomuto klientovi někoho najmeme, musíme vědět, kolik ho to bude stát.


Celá myšlenka je o tom, aby bylo jasné, jak budou vypadat finanční výsledky firmy v budoucnosti. Takto jednoduché cvičení dokáže zásadně snížit vysokou míru neúspěchu, kterou nové firmy často mají.


Jak správně navrhnout strukturu účetnictví?


Martin Hurych

Ty jsi říkal, že aby nebylo potřeba vést dvě účetnictví, jedno nějaké vůči státu, jedno manažerské, tak je dobré využívat ta účetní data. Moje zkušenost je taková, že účetní mnohdy hází hodně rozdílné náklady do stejných skupin a pak z toho nevyčteš vůbec nic. Jak a kdo by měl tedy založit nebo změnit v novém roce strukturu, aby mi to skutečně dávalo ta data, o kterých ty tady tak sofistikovaně mluvíš?


Michal Belan

Toto je naprosto klíčová věc, když se firma začíná orientovat na účetní data nebo budovat manažerské účetnictví. Struktura musí dávat smysl hned od začátku, protože na jejím základě dostane účtárna jasné instrukce a lidé z operations budou vědět, jak kategorizovat jednotlivé náklady a výnosy.

Přesně jak říkáš – pokud se to správně nenastaví, může firma skončit v bodě, kdy s tím nejde vůbec nic dělat. Pak už se dá jen pasivně sledovat čísla a být překvapený, ale není možné s nimi aktivně pracovat.

Když implementujeme naši aplikaci nebo poskytujeme CFO služby, vždy je prvním krokem nastavení správné struktury. Tento proces se skládá z několika částí, které musí být dobře promyšlené už na začátku.


První krok je nastavit analytické účty tak, aby dávaly smysl a umožňovaly automatický výpočet marží. Hrubá marže, provozní marže a čistá marže by měly být přirozeným výstupem této struktury.

Například hrubá marže je synonymem škálovatelnosti – čím vyšší hrubou marži firma má, tím snadněji se škáluje. Právě tomu by měly analytické účty napomáhat.

V praxi to znamená, že v plánování a forecastingu se nepracuje přímo s účty, ale spíše s kategoriemi nebo většími celky, jako jsou sales, marketing, freelance pracovníci nebo office náklady.


Toto se následně prolíná s prvky manažerského účetnictví, jako jsou střediska, činnosti a zakázky. To je standardní koncept, který je pojmenovaný ve všech účetních softwarových systémech.

Střediska by měla odrážet jednotlivá oddělení ve firmě. Měla by být nastavena tak, aby bylo možné podle nich rozpočtovat. Zjednodušme si to na sales – existuje hlavní obchodník, který nese odpovědnost za své středisko, konkrétní řádek ve výsledovce a za rozpočet.

Struktura by měla odpovídat i organizačnímu uspořádání firmy. Manažerské účetnictví by mělo jít ruku v ruce s organizační strukturou, aby se nejen vytvářela a analyzovala data, ale aby to bylo smysluplně zasazené do řízení firmy.

Když firma škáluje, její struktura by měla umožnit efektivní růst. Nemělo by to být tak, že veškerá odpovědnost leží jen na founderovi nebo C-level manažerech – čím větší firma je, tím více by se měly odpovědnosti a rozpočty delegovat na další lidi.


Pak jsou tu ještě činnosti a zakázky. Zakázky jsou v podstatě projekty a z účetnictví by mělo být jasně vidět, kolik firma vydělala na jednotlivých projektech. Například pokud jde o agenturu, která poskytuje služby, mělo by být patrné, jaký byl finanční přínos jednotlivých zakázek.

Není vždy snadné to nastavit, protože jeden člověk může pracovat na více projektech zároveň, ale do detailu teď zacházet nemusíme – podstatné je, že tyto informace by z účetnictví měly být viditelné.

Činnost je širší pojem, který lze různě ohýbat – může to být legitimní činnost nebo celý byznys model. Pokud někdo provozuje více byznysů, například agentura vyvíjí software na míru, zároveň poskytuje SaaS službu a k tomu dělá implementace, tak pomocí činností lze firmu rozdělit na detailnější celky, které mohou samostatně existovat a být sledovány odděleně.


Jak nastavit reporting pro firmu o 5-10 lidech?


Martin Hurych

To jsme popsali ideální stav a dokáži si představit, že spousta firem od 50 lidí nahoru toto má, protože už má nějakého firemního člověka, který je zodpovědný za finance. Co bych si měl měřit, když je nás 5, 10 a máme malou softwarovou firmu?


Michal Belan

Čím je firma menší, tím méně dává smysl sledovat úplně všechno – cost-benefit udržování propracované manažerské struktury tam jednoduše není.

Firma by měla mít na účtu alespoň jednoměsíční provozní náklady, ideálně více. Ne každý chce nespát v nejistotě, že se zítra něco pokazí a pak budeme shánět peníze narychlo.

První klíčová věc je tedy vědět, kolik peněz spálíme, kolik každý měsíc utrácíme a jak jsme na tom s cash flow.

Druhou důležitou oblastí je profitabilita – tedy nejen to, zda generujeme hotovost nebo ji pálíme, ale také z pohledu výsledovky, jestli jsme v zisku. A pokud nejsme, vědět proč a jaký je plán.

Poslední bod – mít plán. Bez něj se dělají věci naslepo. Jakmile existuje smysluplný plán s dobře nastavenou strukturou, lze průběžně sledovat, zda se k němu firma blíží, nebo ne.

Většinou se firmy odchylují spíše negativním směrem, takže ho často neplní.


Co sledovat, abych věděl, že mi firma nejede?


Martin Hurych

Nečeká nás podle všeho jednoduché období, obchodní a ekonomické okolí bude podle všeho pro spoustu z nás čím dál složitější. Jak z financí vyčíst, že už bych měl někde začít brzdit nebo škrtat nebo že bych měl být minimálně ostražitější? Bavíme se o majitelích, kteří nutně nemusí být úplně finanční profíci. Jakých pár parametrů třeba sledovat a kde už říct, to je málo? Pojďme si říct dva příklady, kdy už je to průser třeba pro softwarovou firmu a kdy je to průser pro výrobu.


Michal Belan

Částečně se budu opakovat u toho, jak jsem zmiňoval na začátku – ty klíčové věci pro finanční management, tedy to, z čeho se dá poznat, že to nejde správným směrem. Vždy to bude aktualizovaný cash flow forecast na té hotovostní úrovni.


Je třeba si namalovat, jak to vypadá s příjmy – ty příjmy jsou ta úplně první klíčová věc. Jakmile to vypadá, že ekonomika zpomaluje, nebo byznys zpomaluje, nebo vyvíjíme technologie, po kterých už není tak velká poptávka, tak pokud si foundeři nalijí čistého vína, křivky začnou co nejdříve klesat.


Někdy odejdou někteří klienti – tomu se říká churn. Pokud například u technologické firmy začne z nějakého důvodu narůstat churn a plánované výdaje začnou v budoucnu klesat, je to dobré znamení, že se bude muset něco změnit i na straně výdajů.

Tohle je úplně ten základ, jak se na to přijde.


Často se u většiny typů byznysu sledují takzvané průmyslové metriky (industry metrics), takže se nezůstává jen na úrovni výsledovky, rozvahy a cash flow.

Když se bavíme o SaaSových firmách, jdeme do detailu metrik, jako například customer acquisition cost – tedy kolik nás stojí získání nového klienta, nebo churn rate a retence – tedy kolik výnosů se nám každý měsíc opakuje. Z těchto metrik může být často patrné, i bez nutnosti podrobného plánování, že se v softwaru někde objevila chyba.


Například když existují nějaké hrubé benchmarky pro B2B SaaS, kde churn je přibližně na úrovni 2 %, tak pokud se dostaneme nad tuto hranici, víme, že budoucnost nevypadá úplně dobře. Stále musíme zaplňovat nějakou mezeru v byznysu, kvůli které klienti odcházejí.

Dále je důležité sledovat retenci, tedy kolik příjmů se každý měsíc opakuje. Pokud retence klesá, klienti odcházejí nebo se snižuje průměrný příjem na zákazníka (average revenue per client), může to být jasná indikace, že někde vznikl problém.

Tohle platí pro všechny typy byznysu. Existují různé market benchmarky, ale každá firma má určité specifikum – pokud se ale trend začne vyvíjet špatným směrem, je nejvyšší čas něco řešit.


Kdy je úvěr pro firmu prospěšný? A kdy jde o odklad smrti?


Martin Hurych

Ty jsi v přípravě uvedl velmi zajímavé téma, které bych tady rád rozebral. S tím, jak se některým firmám nedařilo a nebude dařit dobře, tak přemýšlejí, jak překlenou nějaké těžší období, třeba i za pomoci úvěru. Kdy je úvěr za tebe jen odklad pohřbu a kdy je úvěr opravdu ten akcelerační kopanec, který firmu zachrání a otočí znovu do růstu?


Michal Belan

Než se do toho pustím, rád bych uvedl, že s kolegou Honzou Gabrielem označujeme kontokorent jako takový kokain pro firmy. Jakmile si na něj firma zvykne, je velmi těžké se ho zbavit. To platí obecně u všech dluhových nástrojů, pokud se jimi jen zalepují provozní díry. Tyto díry vznikají proto, že firma nefunguje optimálně, je ve ztrátě nebo má finanční problémy.


Pokud je firma neustále ve ztrátě, rok co rok se její situace zhoršuje a na pokrytí těchto ztrát si půjčuje, pak se jen oddaluje její konec. S rostoucím dluhem ji nakonec pohřbí úroky. Na burze se takové firmy označují jako zombie companies – tedy podniky, které prakticky existují jen proto, aby splácely svůj dluh.


Martin Hurych

Jestli tomu tedy dobře rozumím, tak vzít si úvěr, abych financoval OPEX, je nesmysl a opravdu si odkládám jenom pohřeb.


Michal Belan

Prakticky ano. Největší smysl dává půjčit si například na obchod a marketing, protože to jsou náklady, které v sobě mají zakomponovanou návratnost. Pokud s tím někdo nenaloží vyloženě špatně a nevyhodí ty peníze úplně nesmyslně, měly by se mu vrátit – měly by přinést vyšší výnosy a s růstem firmy by měly být pokryté.

Pokud je firma škálující startup a potřebuje nabrat nové vývojáře, teoreticky by se mohlo zdát, že je to OPEX (provozní náklad). Ale ve skutečnosti tento vývoj přinese přidanou hodnotu, umožní zavést nové funkce a zhodnotí produkt. Na základě této logiky by tedy měly firmě narůst výnosy, takže tento náklad může mít dlouhodobý přínos. Všechno, co pomůže firmě růst v budoucnosti, je legitimní financovat dluhem.


Proč finanční řízení není jen vyplňování tabulek?


Martin Hurych

Na co jsme v rámci finančního řízení zapomněli?


Michal Belan

Možná je dobré zdůraznit, že finanční řízení je stále disciplína, která je o lidech. Finance existují jednak kvůli kapitalismu, ale zároveň slouží k tomu, aby detailně ukázaly, jak jednotlivé byznysové činnosti fungují. Vždy to ale nakonec končí u konkrétních lidí.


Firma, která poskytuje software, má programátory, kteří tento software vytvářejí. Ti pak skrze software komunikují s klienty, kde jsou opět lidé, kteří za něj následně platí a používají ho. Finanční řízení tedy není jen o tabulkách a číslech, ale především o tom, jak firma funguje interně a jak komunikuje napříč organizací i směrem ke klientům.


Je třeba si uvědomit, že data vznikají primárně v účetním oddělení. Účetní často fungují trochu oldschoolově, takže pokud bychom měli mluvit o moderním finančním řízení, účetní by měla mít moderní přístup a „can-do“ mindset. Měla by jít naproti technologiím a zejména finančnímu týmu, aby mu pomohla získat data v co nejlepší podobě. To je vlastně první část celého řetězce – jít naproti lidem, aby oni mohli následně jít naproti zbytku firmy.


To samé platí i pro finanční manažery a CFO. Ti dostávají data, aby mohli ovlivňovat nejen své interní týmy, ale také cenotvorbu pro klienty, a jejich rozhodnutí mají opět dopad na další lidi. Měli by mít moderní přístup, kdy se snaží rozhodovat co nejrychleji a nejefektivněji.


To znamená, že firma by neměla trpět provozní slepotou a zbytečnou byrokracií, kdy všechno trvá dlouho a každý má „dost času“. Naopak, lidé by měli mít neustále k dispozici relevantní data pro rozhodování, aby firma mohla fungovat rychle a efektivně. Toho lze dosáhnout pouze tehdy, pokud tabulky, čísla a veškerá data mají správný přístup k těm lidem, kteří s nimi potřebují pracovat.


Jak poznat dobrého finančního ředitele od finančního manažera?


Martin Hurych

Teď jsi narazil na vážné téma, ty vlastně popisuješ lidi ve financích jako velmi byznysově orientované lidi. Moje zkušenost jak osobní, tak i z klientských firem, je dost opačná. Když teď někoho motivujeme k výběru třeba úplně prvního nebo nového člověka, který mi ve firmě bude kontrolovat finance, jak skutečně poznám dobrého finančního ředitele od skvělého, ale stále jen kontrolora?


Michal Belan

Nejdůležitějším aspektem je, že CFO musí být rozhodný a převzít zodpovědnost za to, co doporučuje. Samozřejmě se předpokládá, že většina finančních manažerů a CFO si dokáže dát dohromady finanční data.

Rozdíl mezi dobrým a průměrným CFO ale spočívá v tom, že dobrý CFO umí čísla nejen analyzovat, ale také z nich vyvodit jasné závěry. Například dokáže říct: „Pálíme moc na nákladech, máme tři produkty, tento jeden nedává smysl – sekneme ho.“ Nebo: „Snížíme jeho cenu, nebo se dohodneme se sales týmem, že se zaměříme na perspektivnější produkt na úkor těch ostatních.“


Prakticky jde o to, aby CFO byl parťákem, wingmanem pro CEO, pomáhal mu s rozhodnutími a ukázal, jaké možnosti jsou na stole. Na základě čísel vznikne spousta možných řešení a CFO by měl CEO poskytnout nejen jejich přehled, ale i jasné doporučení, co je nejlepší.


Zároveň by měl být schopný říct: „Toto jsou nejlepší varianty, toto už není tak dobré.“ A v tom se podle mě CFO opravdu liší – průměrný CFO možná jen shromáždí data a nechá rozhodnutí na CEO, zatímco skvělý CFO přichází s jasnou strategií a návrhy na konkrétní kroky.


Jaké otázky klást při pohovoru na nového CFO?


Martin Hurych

To, co vidím, je, že spoustě lidem, kteří se ve firmě starají o finance, jde jen o barevný Excel, který řekne, kde jsme zelení, kde jsme oranžoví a kde jsme červení. Drtivá většina z nich potom ale nepředkládá žádné návrhy k řešení. Kdybys měl dnes k sobě do firmy vzít nového CFO, na co by ses ho ptal u přijímacího pohovoru, aby byla šance, že si nevezmu analytika, ale vezmu si opravdu byznysového parťáka?


Michal Belan

Dobrá otázka, řešíme to docela často, protože stále škálujeme naši konzultantskou část. I když softwarová část roste rychleji, konzultantská si stále drží určitou trakci.


Nejdůležitější jsou zkušenosti. Finance nelze ošidit tím, že někdo přijde a bude se tvářit, že snědl všechnu moudrost světa, i když ve skutečnosti nic nezažil. Mnoho věcí, které se skrývají za čísly – příběhy, rozhodnutí a situace, které se udály – je třeba buď prožít, nebo alespoň pochopit z reálných případů.

Knihy v tom mohou dost pomoci, ale je nutné znát příběhy za čísly – co se stalo, jak se lidé rozhodovali, kde se udělaly chyby, jaké byly spouštěče a jak finanční management pomohl podpořit úspěch firmy.

První věc, na kterou bych se tedy ptal, je: Jaké má tento člověk zkušenosti s prací na finančních pozicích, jak spolupracoval s boardem, s CEO a jaká rozhodnutí pomohl vytvořit?


Martin Hurych

Nejde tedy paradoxně při tom přijímacím rozhovoru ani tak o finance, jako o ukázku toho, co se s nimi potom dělalo ve firmě dále.


Michal Belan

Takhle bych to úplně neřekl. Z velké části máš pravdu, určitě bych tomu dal největší váhu, ale zároveň je důležité, aby bylo jasné, že CFO není jen někdo, kdo zvládne rutinní procesy a manuální práci. To, že vytvoří report, neznamená, že je dobrý CFO.


Jeho hlavní přidaná hodnota spočívá v tom, že umí čísla interpretovat, dokáže se k nim dostat co nejrychleji a má co největší a nejpozitivnější dopad na hodnotu firmy.

My jsme hodně orientovaní na moderní technologie – chceme, aby data byla streamovaná, aby nikdo nemusel něco ručně vyplňovat. Jakmile někdo prosazuje oldschoolové přístupy, tedy že všechno dává do tabulek a vyplňuje ručně, asi bychom ho nevzali a nebyli bychom z toho úplně nadšení.

Za ideální přístup považuji: „Nastavil jsem toto BI řešení, data sem přitečou, tyto procesy je zkontrolují a já už dostávám hotové podklady pro rozhodování.“


Martin Hurych

Kdyby v rámci přeskakování na YouTube a na Spotify lidé z nějakého důvodu vyignorovali všechno, co jsme za celou dobu řekli a náhodou skočili sem a ty jsi chtěl, aby z tohoto podcastu zůstalo to nejdůležitější, co potom otiskneme i do bonusu, co by to bylo?


Michal Belan

V první řadě bych zdůraznil, že cash flow forecasting je klíčový po celou životnost firmy, a to zejména na začátku. Vždy je nutné vědět, co se může stát v následujících 3–6 měsících, to je naprostý základ.

Existuje statistika úmrtnosti nových firem, podle které se více než 50 % firem nedožije pátého roku. Z vlastní zkušenosti věřím, že hlavním důvodem, proč končí, je právě to, že nejsou schopné si naplánovat nebo předpovědět, co se bude dít.


Pak jsou překvapené, najednou nemají na výplaty – a konec.


Pak je potřeba mít plán, který od začátku dává smysl. Firma jednou smysl dávat bude, i když třeba teď ještě ne, a proto je důležité plánovat každý rok. Každý rok by mělo být jasné, kam firma směřuje, a nedělat věci jen náhodně.


Právě kvůli tomu by možná spousta lidí na začátku ani nezačala dělat to, co dělají – kdyby si hned uvědomili, že za tři roky budou trávit nesmyslné hodiny na něčem, co nevydělává dost peněz a nejde škálovat, tak by se do toho ani nepustili. Proto je potřeba pravidelné plánování, ideálně aspoň jednou ročně.

Třetí věc – když už firma existuje (a platí to i pro větší firmy), je nutné mít finanční oddělení nebo alespoň účetního, který jde vstříc potřebám firmy. Možná si tím trochu „přihřívám polívku“, ale už od začátku je dobré mít CFO – nebo alespoň někoho, kdo rozumí financím a účetním datům.


To jsou dvě různé věci – rozumět financím a rozumět účetním datům nemusí být vždy totéž. Pokud má člověk background v účetnictví nebo manažerském účetnictví, dokáže celý proces lépe korigovat a bude také schopný vyhodnotit, zda účetní funguje správně, nebo ne.


V mnoha firmách chybí finanční člověk a účetní se stará prakticky jen o DPH a mzdy, což vede k tomu, že firma je provozně slepá.


To, co bych chtěl zdůraznit jako třetí klíčový bod, je potřeba mít finanční tým nastavený tak, aby pravidelně každý měsíc generoval data, která skutečně podporují provoz firmy.

Prakticky by se nemělo stát, že firma bude řízena naslepo po celý kvartál. Pokud se vytváří plán a cash flow forecast, mělo by být samozřejmostí, že každý měsíc vznikají relevantní data, aby nikdo nemusel firmu řídit jen pocitově.


Martin Hurych

Máme tedy svatou čtveřici, cash, plán, report a schopného CFO.


Michal Belan

Souhlasím s tím a podepsal bych se pod to vlastní krví.


Martin Hurych

Mockrát děkuji a přeji ti, ať rostete, ať rostete jako doteď dvojciferně všude, kde to jen jde a díky ti tady za návštěvu.


Michal Belan

Také moc děkuji za pozvání. Jsem rád, že jsem tu mohl být.



(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)


bottom of page