Jak si vybrat interim manažera a nezbourat si vlastní firmu: Šimon Srp (#196)

Máte pocit, že vás firma začíná přerůstat? Že už se víc dusíte, než dýcháte? A že je možná čas řízení pustit – ale vlastně vůbec nevíte, jak to celé udělat správně?

Pak vás čeká jedno z nejtěžších rozhodnutí vašeho podnikatelského života.

Předat. A nenechat si přitom rozbít vlastní firmu.

Pro spoustu majitelů firem je předání řízení bolestivé, nepříjemné nebo dokonce děsivé. A taky často končí fiaskem. Najmou nesprávného člověka. Všechno drží pod kontrolou. Nebo si z interim manažera udělají jen hromosvod. A pak říkají, že tahle cesta nefunguje.

Jenže ona funguje. Když víte, jak na ni.

Mým hostem je Šimon Srp, zakladatel a CEO společnosti Simon Says, který se specializuje na externí a interim management. Není to teoretik, ale praktik. Jeho firma řídila desítky firem v okamžiku, kdy majitelé přestali zvládat, firma vyrostla moc rychle, nebo bylo potřeba akutně vyřešit chaos. Má k tomu hodně jasné názory. A nebojí se je říct nahlas. Upřímně, bez manažerských frází a ego her. Protože interim management není o parádě. Je o zodpovědnosti, důvěře a schopnosti přestat brzdit vlastní firmu.

Společně jsme probrali:

🔸 Kdy je externí management vhodné řešení?

🔸 Jak dlouho by měl trvat?

🔸 Jak funguje interim či externí CEO?

🔸 Jak se jako majitel připravit na zpětné předání?

🔸 Jak se nestát na externím managementu závislý?

Tohle není rozhovor o tom, že všechno dobře dopadne. Je to rozhovor o tom, co všechno se může stát – a jak se na to připravit. Ať už někoho hledáte, nebo už víte, že to jednou přijde, tohle je epizoda, kterou si nechcete nechat ujít.

“Cena za interim managera je irelevantní měřítko. Ten člověk, má tak velký zásah, že pokud se mu (ne)povede, bude to mít větší dopady než vás stojí. Vybírejte hlavně podle referencí z oboru.“

Šimon Srp | CEO @ Simon Says s.r.o.

---

BONUS: 20 TIPŮ PRO PRÁCI S EXTERNÍM MANAGEREM

(Kód bonusu: 20TPEM)

---

Jak si vybrat interim manažera a nezbourat si vlastní firmu

(Přepis rozhovoru)

Kdo je Šimon Srp

Martin Hurych

Kromě CEO Simon Says jsi také CEO Simon Says Digital, co-founder Simon & Ex, vystudovaný historik a filozof, cimrmanolog, introvert, věřící milovník dobrého jídla a alkoholu a rýpal se silným názorem, alespoň na LinkedInu. Co jsem vynechal? 

Šimon Srp

Historii a filozofii jsem studoval, ale nedostudoval, tak jen aby se to uvedlo na pravou míru. 

Jak bere vystupování na sociálních sítích?

Martin Hurych

Když někdo sleduje tvoje sociální sítě, tak bývala doba, kdy jsem měl pocit, že Šimon je hrozný milovník života, hrozný ožrala a do každého si rád rýpne. My se známe jen relativně povrchově, ale když s tebou sedím, tak vytváříš úplně jiný obraz. Je to, co tedy pouštíš do těch sociálních sítí, nějaká tvoje introvertní obrana?

Šimon Srp

Obrana asi ne, je to spíše jenom zábava. Ožrala, který si umí užívat života, já mám teď 4 měsíce jaterní dietu, takže jsem si dokázal, že ožrala nejsem a nemám ji z důvodu alkoholu mimochodem. Užívat života si myslím, že si umím, můj vztah k životu je velmi ambivalentní, takže já si umím velmi užívat, ale také si to umím velmi komplikovat. Co se týče mých sociálních sítí, typicky LinkedInu, protože už jsem nikde jinde moc nezbyl, tak já nejsem fanda LinkedInu. Já jsem asi nikdy nechtěl psát příspěvky pomocí nějakého šablonovitého typu a vlastně výrazně více mi vyhovují ty komentáře. Vůbec neměřím, jestli to má nějaký dopad, byť pocitově bych řekl, že asi spíše ano. Mně prostě přijde, že na LinkedInu se lidé berou hodně vážně a mě baví do toho sem tam házet vidle, zvláště u témat, která se mě osobně dotýkají.

Co dělá Simon Says s.r.o.?

Martin Hurych

Jak jsem tě dlouho pozoroval, tak mě bavily také komentáře, ještě když jsi byl na Facebooku pod fotkami typu, s dcerou Medou na procházce s pivem v ruce a podobně. Šimona tedy musíte poznat alespoň chvilku osobně, protože ta fasáda, co jde ven, je trochu jiná. Dnes jsme tady ale kvůli něčemu jinému, dnes máme před sebou téma probrat interim/externí management a jak z pozice majitele firmy o tom mám začít přemýšlet, pokud bych někoho takového do firmy chtěl. Abychom věděli, z jaké úrovně to komentuješ, pojď nám říct, co děláte ve tvých firmách.

Šimon Srp

Ty jsi zmínil nějaké 3 firmy, ale v zásadě je to všechno moje, můj byznys je Simon Says. Simon & Ex jsme založili s Vaškem Exnerem, protože ta synergie a naše i lidská chemie je obrovská. Vašek dělá x let M&A a v rámci interimu to M&A je téma, které je s tím ve velké synergii. Je to o tom, že ty jsi buď připravený a ta firma je buď připravená, aby se prodala, nebo není a pak potřebuje interim manažera nebo je to jedno z těch možných řešení. Nás v zásadě živí interim management a živí nás analytika. Myslím si, že to je jinak, než to bývalo dřív, ta analytika dnes je pro nás svébytný byznys.

Děláme různé analýzy, jsou to analýzy od malých GAPek za 100 tisíc až po analýzy za milion a půl, dva, což může být velká proceska, finanční analýza a podobně. To gró, na kterém jsme vyrostli, je ale klasický interim management nebo možná externí management, je to velmi na hraně, protože je to terminologický problém. Myslím si, že v tom českém prostředí ten odborný diskurz tady nemá zásadně jednotu, co to vlastně je. Pro účely rozhovoru bych ale možná řekl, že interim management já vnímám standardně jako krizový, ne nezbytně, ale z velké části a relativně časově ohraničený. Naši zákazníci s námi standardně, když přežijeme první dva měsíce spolu, vydrží dlouho, v řádu let, takže bych si myslel, že nás živí spíše externí management.

Kdy je externí management vhodné řešení?

Martin Hurych

Když mám pocit, že už mě firma nebaví nebo už jí nedostačuji nebo nemám dostatek kádru a začnu přemýšlet o někom zvenku jako majitel firmy, jaké jsou za tebe ty hlavní body, které bych si měl rozmyslet, abych s vámi vydržel déle jak ty 2, 3 měsíce?

Šimon Srp

Ten use case je pokaždý jiný. Pakliže tě to nebaví, tak je to paradoxně asi nejvitálnější pro ten interim management, protože ty víš, že to dělat nechceš a ten motiv by mohl být celkem silný. Ten největší problém, se kterým se setkáváme, nastává často, i když tu firmu chceš někomu předat. To může být tvůj syn a může to být tvůj jiný zaměstnanec, kterého si vychováš, může to být někdo, koho na tu roli nabereš, může to být někdo inhouse, může to být někdo externí, může to být nějaký board. Ve své podstatě ty na to musíš být připravený v hlavě. 90 % předání z majitele, zakladatele na jakéhokoliv jiného manažera je o hlavě. Ve chvíli, kdy ty toho člověka nechceš nechat pracovat, přistupuješ do toho s nějakou apriorní nedůvěrou, že to může fungovat a myslíš si, že ty to děláš nejlépe, tak to na 95 % dopadne špatně. Pakliže budeš mít toho manažera jako velmi silnou osobnost a ještě relativně hodně nezávislou a jemu se podaří tě přesvědčit, pravděpodobně relativně tvrdě, že se do toho nemáš míchat, tak to ještě pořád může uspět. Pakliže ty ale nemáš ten mindset na to najmout si manažera, nechat ho dělat svoji práci bez toho, aniž bys do toho vstupoval dvojím vedením, obcházel ho, chtěl jsi všechno schvalovat, tak to pravděpodobně nemůže uspět.

Co si zkontrolovat jako dodavatel?

Martin Hurych

Tohle jsou věci, které si kontroluješ ty, když jdeš do firmy, abys minimalizoval vlastní případný neúspěch. Co si ještě kontroluješ, když někam jdeš a bereš projekt?

Šimon Srp

Je potřeba si říct, že já jako Šimon Srp dnes už nikam nechodím. Já si myslím, že jsme trošku specifičtí v tom, že ti lidé, které my do toho projektu dáváme, jsou naši inhouse lidé. My nejsme agentura, která by pro ten projekt najala nějakého freelancera a teď ho tam šoupla. My jsme relativně hodně malý kolektiv, který funguje skupinově. Tam potom existují dva typy red flagů.

První budou ty měřitelné/racionální, kognitivně pozorovatelné a definovatelné. Ta firma je ve špatném finančním stavu, produkt je špatný, ta firma je toxická a není to chyba majitele, v té firmě něco chybí, chybí tam dodavatelé, chybí tam zaměstnanci. To jsou pragmatické problémy, to jsou ve finále zadání, která nám nevadí a tyto red flagy jsou poměrně velmi často součástí toho zážitku. 

Potom jsou ty red flagy osobnostní, kdy ten nejčastěji majitel žije s představou, že to dělá nejlépe a třeba si tě chce najmout proto, aby si tu představu ověřil, což se mimochodem děje. To jsou red flagy, které my se snažíme odhalit co nejdříve a nejít do toho, protože drtivá většina věcí, které se na tom mohou pokazit a historicky se na tom pokazily, byly způsobené nějakým takovým střetem. Tím vůbec neříkám, že v tom nebyla míra naší chyby, ale říkám tím to, že je to něco, co to velmi pravděpodobně spustí.

To je set nějakých osobnostních a charakterových rysů toho majitele, kdy veškeré chyby hází na ostatní a přisvojuje si všechny pozitivní výsledky. Na všechno říká, že to dělají nějak, tak se to dělalo vždy a on zná ten byznys nejlépe, což ve většině případů je i pravda, ale to bohužel není jediné nezbytně nutné kritérium. Znát ten trh je hrozně důležité, ale ty musíš mít ještě set těch dovedností, abys to pole na tom trhu oral dobrým způsobem. Samozřejmě tam může být ještě nějaké extrémně toxické chování, vyžaduji dodržování dohod a sám je nedodržuji, děláš analýzu, ten zákazník na tebe tlačí, že zítra je pozdě, ale veškerou součinnost ti poskytuje se čtrnáctidenním zpožděním. 

To jsou red flagy, které jsou pro nás klíčové. My primárně mojí hloupostí a naivitou jednou za 2 roky se to snažíme někde změnit a dopadne to stejně jako vždy, teď máme zrovna živou zkušenost. To je mimochodem jeden z největších fuck-upů celého obecně konzultačního byznysu. Interim manažeři budou teď říkat, že jsme exekutivní byznys, ono je to tak na hraně exekutivního a konzultačního byznysu, ten klient tam hraje poměrně velkou roli.

Může externista dodržovat firemní hodnoty?

Martin Hurych

Ty jsi to tady nakousl trochu z jiného úhlu pohledu, ale spousta chytrých knížek, konzultantů a úspěšných majitelů říká, že firma se staví okolo nějaké vize, mise, hodnot. Společné to má to, že ti lidé pro to, co dělají, musejí hořet nebo alespoň velmi dobře musí dělat, že pro to hoří. Vy jste na které části spektra? Já už jsem několikrát slyšel od majitelů firem, že si nechtějí vzít externího nebo interima, protože mu nebudou věřit, že pro tu firmu udělá dost. Bude maximalizovat na to, co si řekneme, dlouhodobé cíle mu nebudou zas až tak blízké a to jsou pro některé majitele firem zase red flagy na té jejich straně. Proto mnohdy koukají na to, jak si dát do firmy vlastního člověka.

Šimon Srp

Já to respektuji, ale nesouhlasím s tím. Myslím si, že to je hodně individuální. My jsme historicky vyrostli na tom, že jsme první 3 roky to dělali na success fee, čistě, bez fixu. Já jsem na tom málem zkrachoval, málem jsem se oběsil, často obojí ve stejnou chvíli a často separátně. Tam bylo jasné, že ten zájem máme. Dnes máme nějaký podíl fixů a success fee a ještě něčeho dalšího a myslím si, že abys v tom mohl uspět, tak opravdu tím musíš žít, protože ten byznys je hodně tvrdý. Zní to blbě, já to neříkám, abych tady brečel, ale on je tvrdý v tom, že to je, jako když trénuješ Slavii. Když vyhráváš, tak je to brané jako samozřejmost, když vyhráváš, tak se ještě hodnotí to, jak jsi vyhrál, ale když prohráváš, tak je to automaticky průser.

To je interim managment v kostce a já si nestěžuji, to je součást zážitku, je to defaultní kritérium celého toho byznysu, ty jsi odborník a máš nést tu zodpovědnost. Ve chvíli, kdy ty pro to nehoříš, tak to podle mě nemůžeš dělat, protože tě to semele. Nikdo to nevydrží dělat neomezeně dlouho, když nehoří, proto my třeba dlouhodobě nejedeme kvantitativní model, protože já dnes vím, že pro mě je těžší sehnat toho interim manažera než toho zákazníka. My ty lidi opravdu máme inhouse, já jsem ještě známý tím, že jsem k cizím tvrdý, k sobě brutální, takže je těžké si toho člověka vybrat. On musí sdílet nějaké naše hodnoty a opravdu musí chtít zapalovat a ty musíš ještě toho zákazníka o tom přesvědčit. Když ten zákazník k tobě nemá tu 100% důvěru, tak se dostaneme zpátky k tomu, že i když on byl na začátku připravený něco předat, tak se dostal do fáze, kdy to začíná sám zpochybňovat, začne do toho zasahovat a to je konec.

Kdy externí a kdy interní management?

Martin Hurych

Znovu se vrátím úplně na začátek, jsem majitel firmy, kterého to buď nebaví, nebo ho to baví, ale už cítí, že na to nemá a chtěl by to dát nějakému profíkovi, děti třeba ještě nedorostly. Jak si vybrat, jestli je pro mě externista nebo interim to správné rozhodnutí a kdy vybírat někoho, kdo tady bude třeba na full-time a bude součástí toho mého týmu?

Šimon Srp

Záleží na tom, jakou opravdu reálnou agendu potřebuješ předat. Ty dnes nemusíš předávat tu agendu jednomu interimovi, ty ji můžeš předat nějakému boardu, těch možností dnes je hrozně moc a můžeš platit nějaký black box za ten board. Rozhodnout se mezi interním člověkem a externím člověkem podle mě hluboce souvisí se strategií té firmy a se situací, ve které je. Pakliže ta firma je stabilizovaná a je růstová, byznys se daří a není to tak, že by to bylo upachtěné, tak si myslím, že ve většině případů by mohly převládat důvody pro to najít si inhouse člověka. Pokud ale máš pocit, že tu firmu brzdí lidé, kteří v té firmě jsou na důležitých místech a toho člověka ti semelou, tak to není dobrý nápad. 

To rozhodování také stojí na tom, že velké téma jsou reference, co to je reference a jakým způsobem to funguje, jestli to je dobré nebo není, jestli to je relevantní nebo není. Drtivá většina firem, které dělají interim management, se roky potýká s prvotní námitkou, že dělají specifický byznys a tomu oni nemohou rozumět. Když teď pominu to, že specifické byznysy moc neexistují, tak do jisté míry já souhlasím s tím, že jsou typy byznysů, kde to vhodné není, protože tam potřebuješ od toho člověka mít kontakty a vztahy. My jsme se třeba historicky rozhodli fokusovat na IT, to jsme dělali výhradně strašně dlouho, pak jsme do toho přidali ještě technologické firmy i jiného typu, ale neděláme e-commerce, neděláme retail, protože tomu nerozumíme.

Ty musíš mít znalost toho tržního prostředí, což je něco, co se paradoxně dá ověřit tou referencí. Podle mě si neověříš referencí to, jak moc dobrý jsi manažer, protože je to relativně hodně obtížné. Je tam celá řada faktorů, které ty reference ovlivňují, kdy lidé k sobě neumí být moc soudní a zatahují do toho emoce. Interim manažer může paradoxně v některých fázích, kdy ty potřebuješ opravdu jen určitou malou míru agendy, být levnější. Máš tam výrazně menší rizika, protože když pracuješ s firmou, která ti říká, že má vlastní interim manažery, tak ti většinou ručí za to, že ta pozice bude obsazená. Když se s tím člověkem něco stane nebo odejde nebo ho to nebude bavit, tak ti tam dodá někoho nového. Většinou neneseš žádné zásadní boční náklady a neneseš rizika typu odvodů a podobných věcí, máš to všechno v nějaké faktuře, což je pohodlnější. Myslím si, že je pořád výrazně složitější prosadit se jako firma, jinými slovy vygenerovat velké množství pozitivních referencí a udržet se na tom trhu, než se uživit jako potulní manažeři. To jsou věci, které ti tam podle mě hrají poměrně velkou roli. 

Pak je to ta dlouhodobá strategie. Externí management dává samozřejmě nějaký smysl, ale po určité době externí management, když ten člověk tím hoří, přestane být ex definitione externí management. Ve chvíli, kdy ty už začneš trpět provozní slepotou, být v tom balastu, tak je samozřejmě řešení toho člověka vyměnit nebo mu tam dát nějakého oponenta. S tím pracujeme často my, že se střídáme na tom projektu, že tam je vždy ten jeden, ale chodí tam i více lidí postupně, aby i jeho upozorňovali na nějaké věci, které on už třeba nevidí. 

Pak je ještě jeden velký fakt a to je to, jak toho člověka najít. U těch interních lidí za mě je opravdu obrovské riziko, že si ho vybereš špatně, výrazně větší než u toho interim manažera. Pořád si myslím, že je lepší scénář si nabrat interim manažera a dát mu jako jedno ze zadání najít za sebe náhradu, tu náhradu onboardovat, zaškolit a předat. Je to už jen proto, že elegantně předáváš odpovědnost na nějakou třetí stranu, vždy si z toho něco vezmeš a je to celé snazší. Najít dnes dobrého manažera trvá poměrně dost času, stojí to dost peněz, toho člověka naonboardovat stojí dost peněz a je tam obrovské riziko, že ten člověk ti umře. U toho interim managementu to riziko je také, protože interimové se dnes už naštěstí učí říkat ne, ale není zas tak veliké, protože je to jejich byznys a jako profesionál to bere tak, že většinou tam je do poslední možné chvíle.

Jak dlouho by měl trvat externí management?

Martin Hurych

Jak dlouho podle tebe pro majitele firmy dává smysl ten externí management?

Šimon Srp

My třeba máme zákazníky, které máme 3 roky, 4 roky, budeme je mít možná ještě dlouho a pro ně to dává smysl. Oni vědí, kolik je to stojí, je to možná dražší, než kolik by je stálo, kdyby se v nějaké chvíli přešaltovali na interního člověka, ale tady opravdu vědí, že nemají to riziko spojené s tím novým začátkem. Tady vědí, že to funguje, umí to zavést do nějakého finančního plánu, vědí, že je to stojí o trochu více, ale také vědí, že si tím platí nižší riziko. Ideální doba podle mě neexistuje, u klasického interim managementu to mohou být 3, 6 měsíců, externí management může být extrémně dlouhodobý ve chvíli, kdy to tomu zákazníkovi dává smysl. 

Existují navíc různé formy. My třeba děláme to, že pro zákazníky, které jsme dlouho řídili, ale oni už necítí tu potřebu, abychom tam byli dál v tom úvazku, když jsme tam byli třeba ty 2, 3 roky, tak jim dodáme board membera. Ten má nějaký strategický úkol je kopat do zadku, kontrolovat, že se ty věci dějí, oni si ho kupují čistě za hodinovku. On tam jednou za kvartál, jednou za měsíc, jednou za dva měsíce přijede, dá jim k tomu nějakou zpětnou vazbu, rozdá úkoly a kontroluje, jestli se ty velké úkoly plní, ale už tam není v té roli té klasické exekuce. Tohle mi třeba přijde, že může běžet nekonečně. 

Máme hodně casů, které já mám třeba moc rád, kdy ty tam přicházíš řešit nějaké jedno konkrétní zadání a to zadání je v nějaké interní vertikále, třeba obchod nebo procesy. Ty ale zjistíš, že to, jak to hodnotil ten zákazník, v našem případě to zjistíš už během té analýzy, že ty problémy jsou schované někde jinde. Ty mu tedy začneš dodávat řešení těch jednotlivých problémů, kdy najednou v tom projektu za nás tam jsou 3 lidé a každý má svoji velmi specifickou odbornost. Mají nějaký set svých KPIs, nějaký set OKR, nějaké cíle, které plní, a tam zase je otázka, jak dlouho to trvá, když se tam tak dynamicky mění to zadání. My třeba máme zákazníka, který využil naši konkurenci, po 3 měsících skončil, možná jim to jen chemicky nesedlo. My tam jsme teď už půl roku, ale postupně jsme zjistili, že ta agenda, kterou tam měl ten člověk před námi řešit, nebyla vhodně zvolená, protože to nebylo to, co tu firmu trápilo. Já si dokážu představit, že pro toho interima to může být problematické, protože on má nějakou svoji odbornost, je tam najatý s tím, aby to řešil, ale naráží na věci, které on nemůže ovlivnit. V tomto pohledu ten externí management může být nekonečný.

Jak funguje interim či externí CEO?

Martin Hurych

Já si to dokážu představit, když se bavíme o boardu nebo o boardu -1, kde máš nějakou danou agendu, nemusíš na to mít kompletní úvazek, jen rozdáš úkoly a jdeš zase o dům vedle. Vy ale děláte i externího CEO a tam je většinou představa, že ten člověk tam bude pořád. Většinou je totiž brán v momentě, kdy ta firma má před sebou nějaké aktuální výzvy a očekává se, že ten nový šéf do toho významně šlápne. Jak si mám tedy představit externího CEO, který je u mě třeba na polovinu nebo i na menší úvazek?

Šimon Srp

On asi nebude na menší než na polovinu. Naše zkušenost je taková, že interim CEO se strašně špatně prodává, respektive špatně se do těch firem vysvětluje, protože tam je ten střet opravdu velký. Sem tam tě poptá někdo, kdo potřebuje vyřešit roli CEO a potřebuje ji vyřešit opravdu interimově, protože ví, že si do 6, 12 měsíců najde jiného. Teď se mu třeba stane, že mu ten předtím nedejbože zemře nebo mu s tím praštil, ale to je v našem případě spíše marginální část toho spektra. Ve většině případů k tomu doiterujeme postupem času toho zákazníka, že tam většinou jako interim CEO nepřicházíme, ale přicházíme tam třeba jako internim obchodní ředitel nebo finanční ředitel. 

Jak děláme ten růstový interim, tak spousta našich zákazníků má problém, že rychle vyrostla a teď neví, co s tím, a teď si na denní bázi ničí jméno, protože nestíhají deliverovat nebo deliverují špatně. Ta firma se vůbec nepřizpůsobila tomu, že najednou jich tam není 12, ale je jich tam 120 nebo 240. Tam to většinou funguje tak, že ty postupně tu agendu pod sebe přetáhneš, protože chceš něco opravdu změnit a ti lidé ti postupně začnou věřit. My třeba vůbec nebazírujeme na tom, aby se tomu říkalo interim CEO, možná to ani není interim CEO v některých těch případech. Já si ale myslím, že ve chvíli, kdy ještě nedejbože máš nějakou prokuru, tak už to moc více interim CEO být nemůže, ale do smlouvy bych si to nikdy nenapsal.

Martin Hurych

Tam bych asi chápal, že u takových firem, které rychle vyrostly, ta firma přerostla mnohdy i ty lidi, kteří jsou na těch jejich pozicích. Pak chápu, že ty už jsi tam byl, kam oni teprve jdou, takže si relativně rychle získáš jejich důvěru a tu pozici v rámci toho týmu, protože ty jsi ten, který objektivně už ví, kam všichni mají jít. Je to tak?

Šimon Srp

Také máš ten čistý pohled. Jedna věc je to racio, to, že ty umíš ty procesy, že máš to řemeslo a tam je spousta nástrojů na to, jak si vybudovat důvěru. Velmi pravděpodobně na začátku po nějakou dobu budeš rozhodčí, budeš arbitr, kdybychom tomu chtěli říkat vznešeně, budeme říkat mediátor, ale v tomto případě to s mediací nemá moc společného. Ty tam na začátku často jen odpovíš těm lidem na to, co si myslíš, že je správně ve sporech, které oni dělají, což funguje moc dobře mimochodem. Součástí těch našich velkých analýz jsou rozhovory s těmi lidmi, které vedeme opravdu nekonfliktně. Velmi by tě překvapilo, co ti lidé jsou schopní během 10 minut někomu, koho předtím nikdy v životě neviděli, říct o té firmě nebo o tom majiteli nebo o tom, co se v té firmě děje. Teď začínáš rozplétat ty věci, my máme takovou zásadu, že vždy platí nějaká subordinace.

Management vždy hraje spolu, ale ve chvíli, kdy ten spor je věcný, kultivovaný nebo je minimálně konstruktivní a má pravdu ta strana, která je dole, tak ty bys měl jako interim manažer říct, že bychom měli udělat to, co říkají ti montéři. To mimochodem funguje dost dobře na to si získat tu důvěru. Ty to neděláš proto, abys získal tu důvěru, ale je to odpadní produkt toho, že to děláš.

Musíš hlavně přijmout zodpovědnost. Já moc nerozumím tomu, proč lidé v jakémkoliv stavu, vztahu, realitě, platformě nepřijímají zodpovědnost, ty musíš přijmout zodpovědnost. Já jsem vyrostl na májovkách a foglarovkách, musíš s těmi lidmi zacházet rozumně. Rozhodně si nemyslím, že funguje pohlreichovský interim management v normálním byznysu, tam nemůžeš vlétnout a začít tam tepat lidi. Znám případy, kde by to mohlo fungovat, ale praxe ukazuje, že to není zas tak dobrý nástroj. Hrozně dobře funguje na lidi, když jsi soudný, jsi normální. Když tam přijdeš jako ředitel zeměkoule, tak je to blbé. Na druhou stranu, když tam přijdeš ustrašený a teď jim začneš říkat věci, že nechceš dělat chytrého, že oni ten byznys znají lépe než ty, tak to je také katastrofa. Ty si tedy musíš najít nějakou střední cestu, kde se k těm lidem chováš normálně.

Ty bys v ideálním světě měl zapomenout na to, že tvůj byznys je tam být manažerem, ty bys měl v ideálním světě vyřadit svůj zájem na tom a měl bys to dělat nejlépe, jak umíš, což je to nejtěžší na té disciplíně. Často když to děláš nejlépe, jak umíš, tak si můžeš podřezávat větev sám pod sebou ze spousty různých důvodů. Může to být politika, je to samozřejmě o umění dobře se pohádat, zdravě, lidsky, bez toho, aniž by to překročilo nějakou míru profesionality a lidskosti. Ve chvíli, kdy to ta protistrana, typicky ten majitel, neumí, tak je to v pytli, to je téměř neřešitelné.

Martin Hurych

Není to tak, že právě tito lidé si mnohdy hledají někoho, kdo to za ně vezme, protože došli do fáze, kdy oni vědí, že to s lidmi neumí, strkají si tam do firmy nějakého prostředníka, přes kterého doufají, že ten ty lidi uřídí, ale oni chtějí řídit jeho?

Šimon Srp

To je jeden z klasických případů. Když jsou to lidé, kteří si uvědomí, že ten people business reálně neumí a úplně se z toho odstřihnou, tak je to super, ale to není bohužel ten nejčastější případ, nejčastější asi bude ten, který jsi zmínil ty. Pak je ještě jeden a to je ten, kdy oni si tam opravdu najmou toho člověka, udělají z něho hromosvod a snaží se kamarádit s těmi lidmi. Ty jsi tam ten zlý policajt a on je najednou ten hodný policajt, nikdo mu to samozřejmě nevěří, do toho dělá blbce z tebe, což se bohužel děje.

Martin Hurych

Tomu já říkám, že jsi výmluva, že ani Šimon s nimi nic nesvedl a on jim to říkal.

Šimon Srp

To je jedna varianta. Druhá varianta je, když on potřebuje udělat nějaké rozhodnutí, na které nemá koule, tak si tě na to vezme a to jsme zažili několikrát. Jednou o nás napsala nějaká paní z lidu, pak jsme dosledovali, kdo to byl a byla to nějaká dáma, u které jsme zjistili, že nedělá fyzicky vůbec nic. Ten majitel to věděl, my jsme mu to potvrdili, on ji vymázl a ona o nás napsala někde na internetu, že jsme ji propustili a že to bylo hrozné a my jsme ani vůbec nevěděli, že byla propuštěná. Ten majitel řekl, že jsme to takhle rozhodli my. Tam je to ale opět o tom vzít tu zodpovědnost. Když se někdo propouští, tak bych chtěl, aby ten můj člověk, ten interim manažer tam u toho byl a toho člověka propustil on, pakliže to rozhodnutí udělal. Pakliže to rozhodnutí neudělal, udělal ho ten majitel, tak bych stejně chtěl, aby tam ten člověk byl, protože je za to částečně zodpovědný.

Jak se jako majitel připravit na zpětné předání?

Martin Hurych

To jsme tady nakreslili dost ponurý obrázek, pojďme zpátky do pozitivna. Najal jsem si externistu, který mi vede nějakou funkci v rámci boardu nebo se roztáhl až do úrovně externího CEO. Já ale jako majitel buď měním plány, nebo od začátku jsem to měl opravdu vymyšlené tak, že to bude externista, který tady třeba vybuduje nějakého svého nástupce. To je hodně častý model, ve kterém třeba funguji já. Typický model je, přines pruty, nauč nás chytat, řekni nám, jaké pruty si máme koupit my a pak můžeš odejít, což je férová zakázka, velmi pěkná zakázka, když vidíš, že po tobě zůstává banda rybářů. Jak se ze strany majitele firmy nebo interního CEO připravit na tu předávací fázi a co si ohlídat, když ti řeknu, že máte kvartál, dva kvartály na to, abyste to předali Václavovi, který to od 1. 1. převezme?

Šimon Srp

Když se tohle děje, tak bych měl mít plán hlavně já. Bývá to tak, že ten majitel řekne, že by chtěli, aby to převzal Václav a zeptá se, co je pro to potřeba udělat. My k tomu přistupujeme tak, že na to uděláme nějakou mikroanalýzu, nebo uděláme akční plán. Ten proces toho předání je většinou maximálně jeden kvartál. Děláš to proto tak, aby tváří toho byl vždy někdo jiný a ty to řídíš zezadu. 

Pak si myslím, že je hrozně důležité se pobavit o tom s Václavem a to je krok, na který se dost často zapomíná. Musí se zjistit, jestli to vlastně Václav chce dělat a jestli má Václav všechno pro to, aby to dělat mohl. Když se zjistí, že ano, tak je to celkem jednoduchý proces a pak si myslím, že je dobré, když ten majitel řekne, jak on si to představuje a co jsou kritéria jeho spokojenosti.

My mu samozřejmě umíme dodat potom nějaké revize a umíme mu dodat to, že s tím člověkem i potom budeme trávit občas nějaký čas, abychom se spíše ujistili, že to jde správným směrem. Pomáháme mu s nějakým troubleshootingem, což je mimochodem jedna z nejpodceňovanějších částí celého externího managementu, to je sport sám o sobě. Měl by se tedy vytvořit nějaký akční plán a pak by bylo děsně prima, kdyby ten majitel byl součástí, velmi pasivní, pozorující, protože tam někdo musí nést kontinuitu toho vztahu a těch informací. Nemůže to být ten člověk, na kterého je to předávané, protože ten je pochopitelně v tom moc zainteresovaný.

Pakliže je majitel rozhodnutý, že to má dělat Václav, my se shodneme na tom, že to má dělat Václav, tak Václav si má ten proces být schopen odřídit, stejně jako ho odřídíme my. Pak velmi záleží, jaká agenda se předává, většinou když to má dělat Václav, tak Václav už by to měl stínovat dlouho předtím a ty věci by pro Václava neměly být neznámé. Mělo by to být tak, že on s tebou chodil na ta jednání, věděl, jací lidé v té firmě jsou a co se s nimi v tu chvíli řeší, měl by vědět úplně všechno, co víš ty, když to předáváš. V tu chvíli začne to předávání, ne, když to končí, už když to začíná.

Martin Hurych

Velmi pravděpodobně máš téměř stejný proces v momentě, kdy ti přijde interní člověk do firmy, který to má po tobě převzít. Co když na to Václav nemá, přikurtuješ se k židli a zůstaneš zabarikádovaný v kanceláři a nepustíš to?

Šimon Srp

To nikdy, potřeba popularity mě minula a potřeba být někde, kde nejsem vítaný, mě také minula a mé lidi také. Interim management s sebou přináší celou řadu situací, které jsou na hraně, a standardně to je hrana, kdy když ty máš srovnané hodnoty, tak si začínáš říkat, jestli tomu zákazníkovi něco neprodáváš. Ty tam pořád řešíš, jestli to je odborně správně a teď už jsi v tom dost zainteresovaný. Kdyby Václav na to neměl, tak ty bys upřímně jako odborník, který tam má důvěru, měl být schopen vysvětlit tomu majitelovi, proč to tak je, což se ne vždy podaří. Když se to nepodaří, tak já bych na to napsal nějakou zprávu, napsal bych, že si nemyslíme, že Václav je ten člověk, který by to měl dělat, a řešení je buď pracovat s Václavem delší dobu, nebo najít někoho jiného. Toho zákazníka je potřeba s tím oficiálně seznámit a pak nechat to rozhodnutí na něm. 

Nejhorší situace je, když to Václav chce, ale Václav na to nemá. To je, jako když sedíš na spolujezdci a teď vidíš, kam se řítí a vidíš, že už to je špatně. Já ale nemám žádné právo za ty lidi tohle rozhodnutí dělat, já jim v tu chvíli opravdu mohu jen něco doporučit. My jim standardně říkáme, aby to nedělali s námi, ale nedělali to ani s Václavem.

Jak se nestát na externím managementu závislý?

Martin Hurych

Jak vystupujete ve firmě z vaší strany, aby se ta firma nestala na vás závislá?

Šimon Srp

To je velmi dobrá otázka. Pokaždé je to jinak, protože ten vstupní stav je jiný. Jsou firmy, kam ty přicházíš opravdu jako zlý policajt, což neděláme moc často, ale děje se to. Pak jsou firmy, což je většina případů, kam přicházíš konstruktivně. První věc, která mimochodem platí pro celý externí management, je, že ve chvíli, kdy si tam jdeš dokazovat cokoliv ve svém vlastním egu, tak je to automaticky katastrofa. Ve chvíli, když ten majitel s tebou nesouhlasí a tebe to uráží, tak je to špatně od začátku. Když máš ten dobrý mindset, že chápeš to, že ti lidé to mohou vidět ze svého pohledu jinak a že to není namířené proti tobě osobně, protože kdyby ano, tak by za tebe asi neplatili ty peníze, tak je to dobrý start.

Pravděpodobně to povede k tomu, že ty se k těm lidem budeš chovat nějakým způsobem a budeš se snažit, aby oni uspěli, protože to, že ti lidé uspějí, je tvoje vysvědčení.

Není to jen o tom Václavovi, teď nás nebude prodlužovat jeden dlouhý zákazník, kterého jsme měli a máme moc rádi a platí nám dobré peníze. Ta dáma, která tam původně dělala nějakou koordinátorku obchodu, je totiž dobrá a stala se adekvátní náhradou na obchodní řízení.

My tam budeme dělat už jen nějakou jistou část a obchod jí úplně předáme, což je oficiálně objektivně správně. Aby se na tobě ta firma nestala závislá, tak ty musíš být asertivní a nemůžeš být přehnaně dominantní nebo ne neomezenou dobu. V nějaké jisté fázi ty musíš dávat možnost těm lidem, aby byli zodpovědní za dílčí výsledky a úspěchy, což je znovu o tom převzetí té zodpovědnosti. Ty máš převzít zodpovědnost a pak ji máš také velmi rychle rozdat.

Jak dlouho trvá typický projekt?

Martin Hurych

Když do firmy vstupuješ, tak už bys tohle měl mít nějak ve své hlavě, protože to není jen o zodpovědnosti, ale i o uschopnění těch lidí tu zodpovědnost převzít a něco nového je naučit. Proto tam vlastně jdeš, nejen to tam řídit, ale předat i nějaké schopnosti. Abychom si dokázali představit, když ty někam nastupuješ, jak to máš v hlavě třeba porovnané, na jak dlouho ten assignment berete?

Šimon Srp

My chceme, aby to pro toho zákazníka na začátku bylo co nejpohodlnější, protože máme takovou zkušenost, že to nejlépe funguje pro ty dlouhodobé spolupráce. On si u nás bohužel musí koupit tu analýzu, byť ta GAPka nestojí nic ve srovnání s tím, kolik on platí měsíčně těm lidem, které máme řídit. Jsou ale zákazníci, kde my si řekneme, že nám musí zaplatit analýzu za 900 tisíc a to je úplně jiný typ vyjednávání. My se tam pak snažíme pro ten interim management dát nějakou zkušební dobu, což ale neznamená, že tě mohou vymáznout z minuty na minutu, protože to bych nikdy v životě nemohl držet ceny, které držím. My nemáme bench a nechceme mít bench, chceme, aby ti interimové skončili projekt, chvíli si odpočinuli a šli do nového. My tedy na začátku dáváme smlouvu na dobu určitou, když to cítíme u toho zákazníka, že to chce, tak jsme schopní mu dát smlouvu na 3 měsíce, zvláště ve chvíli, kdy tam vnímáme nějaké red flagy. 

Jsou zákazníci, které podepisujeme třeba na 2,5 roku, což je zase jiný typ projektů, post startup, scaleup, firma, která funguje, má nějaké zákazníky jiné než bráchu, majitele a kamaráda majitele, kteří to dostali zadarmo. Jsou to platící zákazníci, oni původně po nás chtěli analýzu, aby vůbec věděli, jestli získají nějakou investici, nebo ne. My jsme jim udělali celkem podrobnou strategii, oni i na základě toho získali tu investici a podepsali jsme projekt po celou dobu čerpání té investice. To je úplně jiný typ projektů, kde nás motivuje success fee, které tam je, my tam máme nějaké fixní fee, ale nejsou tam žádné red flagy, protože jsme si tu spolupráci už vyzkoušeli. 

Když to bude zákazník, kterého nebudeme znát, nebo bude vykazovat nějakou míru red flagů při té analýze, nebo pro něj naopak my vykazujeme nějaké red flagy a bude trpět nějakou nedůvěrou, tak můžeme začít na těch 3 měsících. To není nic, co by pro něj bylo finančně nebo i kvalitativně mírou zásahu, rizikově game changer a pak to třeba prodloužíme většinou o rok nebo o půl roku.

Martin Hurych

Chápu, že to je odvislé od toho typu projektu z tvojí strany. Já jsem se snažil najít něco, když by majitelé a ředitelé, co nás poslouchají, o této službě uvažovali, co si tak v hlavě porovnat za minimum, aby se ukázalo, že jdeme tím směrem, který jsme si vytyčili.

Šimon Srp

Pakliže je ten stav takový, tak si myslím, že 3 měsíce opatřené nějakým akčním plánem, na kterém se obě strany shodnou a kvalifikovaně ho budou vnímat jako realizovatelný, je dobrý začátek. K tomu patří ta analýza, kdy my jsme si kdysi řekli, že bez toho nechceme, hodně jsme na té analýze zapracovali, čímž vůbec nechci říct, že je to takové, jak bych si představoval. Když ale třeba soutěžíme s velkou čtyřkou, tak i u slepého testování jsme dopadali velmi dobře. Dříve jsme to měli tak, že jsme měli jeden typ analýzy pro všechny a to sem tam u těch malých zákazníků generovalo to, že to byl kanón na vrabce. To už se nám dnes neděje, protože tomu malému my dáme tu GAPku a nepotřebujeme se tam hrabat do posledního šroubku, to poznáme velmi lehce i za těch 100 tisíc. Když to řeknu úplně na rovinu, tak je to vlastně relativně kvalifikovaný placený presales, který ale je v zájmu té firmy, protože ona tím může ušetřit obrovské peníze.

Kdyby tedy někdo trpěl nedůvěrou, protože s tím nemá dost zkušeností, představuje si nějaká rizika, tak my jsme v pohodě s tím tam jít s GAPkou a s 3 měsíci. Nejsme ale v pohodě s tím, když potom ten zákazník tu cenu chce zafixovat po těch 3 měsících a nechce kupovat žádné další věci, které my říkáme, že jsou nutné. Ty během 3 měsíců zjistíš, že jsou signifikantní problémy někde jinde, než s jakým úkolem jsi tam šel. Ty jsi tam šel, abys vyřešil nějakou obchodní situaci, otevřel nějaký nový trh, spustil nějaký produkt a teď zjistíš, že veškeré faktury, které ta firma platí, platí pozdě, což není problém obchodu.

Jak vysoká je vstupní investice?

Martin Hurych

Chápu správně, že vstupní investice je tedy někde okolo půl milionu a výše?

Šimon Srp

My říkáme, že pokud to má mít smysl, tak je to milion a výše. Ti kluci, kteří to u nás dělají, po těch 20 letech chtějí dělat věci, které je baví. To je často aspekt, kdy my zábavnost nebo že se tam něco nového naučíme, upřednostňujeme před cenou, protože ty potřebuješ ty lidi udržet v tom, aby tu práci dělali rádi a nebyli vyhořelí. Mně totiž přijde snazší najít nového zákazníka než nového člověka a navíc platíme tak dobré peníze, že těm lidem to živí rodiny a já tam vnímám velkou míru zodpovědnosti. Je tam zodpovědnost i za ten duševní stav toho člověka, protože já jsem také dělal projekty, vím, jaké to někdy je, vím, že to umí být dost husté a já od těch lidí nechci nic, co bych sám předtím nedělal. Může to tedy klidně být projekt za 300 tisíc. 

Teď nás poptal člověk, ze kterého vyšlo to, že má malý software house a že by si chtěl prodávat sám. Já jsem si dal Lexaurin, dal jsem si ještě panáka a snažil jsem se mu vysvětlit, že data, která máme poměrně velká, hovoří tak, že to není dobrý nápad, zvláště když on je ještě ten technický software house. On si na tom ale trval, použil celkem velmi rozumné argumenty, že se to chce sám naučit a že je potom ochoten nějaký obchodní tým tvořit. Z naší standardní obchodní strategie vyházel všechny body, které se ho netýkaly, a chtěl strategii na majitelský prodej. My jsme si řekli, že to uděláme, protože to byla super výzva a stálo to 150 tisíc. Opravdu to vypadá, že ten člověk má tu disciplínu, kterou jsme nevěřili, že může mít, má relativně nějaký talent a pakliže to vydrží, tak to asi může fungovat. Takový projekt stojí 150 tisíc na začátku a pak ho to stojí možná nějaké desítky tisíc měsíčně, kdy mu děláme spíše takový mentoring.

Shrnutí

Martin Hurych

Kdyby lidé přeskákali celý díl až sem a dostali se k pateru nebo desateru dobrých zásad externího managementu pro majitele nebo ředitele, kteří o tom uvažují, co bys jim řekl?

Šimon Srp

Cena je irelevantní, ne proto, že bychom byli skoro nejdražší, ale cena je irelevantní. Ten člověk má tak velký zásah a tak velký potenciál ovlivnit věci do pozitivna nebo do negativna, že když se mu to povede, tak je jedno, jestli mu platíte 250 tisíc nebo 120. Když se mu to nepovede, tak je jedno, jestli mu platíte 20 nebo 40. 

Vybíral bych si rozhodně podle referencí z toho konkrétního oboru, který děláte. Chcete adekvátní referenci, takže je to buď podobný segment, nebo prodáváte něco podobného podobné cílové skupině. Neznamená to, že když vyrábíte motory, tak to druhé musí být výroba také motorů, ale musí to být něco, co je alespoň trochu podobné. To si myslím, že je důležité.

 Musíte se vzdát kontroly, je to absolutně integrální součást zážitku. Myslím si, že vzdávat se kontroly je strašně důležité, nehledě na to, jestli chcete externího manažera nebo ne. Firmy, které jsou one man show, jsou něco, s čím jsem bojoval dlouho vzhledem ke své nějaké bizarně přirozené dominanci. Na jednu stranu takoví ti lidé, kteří křičí, že byste měli být schopní během prvních 2 let tu firmu předat, nekorespondují s realitou, ale je to hezká filozofická laboratorní teze. Ta realita vypadá drobně odlišně, ale nemůžete mít zodpovědnost za všechno. Mikromanagement je dobrý nástroj na krátkou dobu pro řešení konkrétních problémů nebo pro řešení konkrétních vizí, které v té firmě vy nejste schopní nikomu předat, ale není to dobrý nástroj pro každodenní realitu té firmy. Nejsem někdo, kdo démonizuje mikromanagement, ale není to nic, co by mělo být dlouhodobě nástroj CEO nebo majitele k tomu, aby v tom pokračovali.

Pak je potřeba tomu dát nějaký konkrétní čas jako všemu ostatnímu. Když jste tu firmu začínali, tak jste také měli nějaký čas, který jste si na to pravděpodobně dali, kdy si věci sedaly. Je potřeba na začátku tomu dát samozřejmě nějakou míru času a péče toho člověka do toho opravdu dobře naonboardovat. Ještě jsem chtěl říct něco chytrého, čím bych si vylepšil reputaci celého toho rozhovoru, ale teď jsem to zapomněl, což považuji za škodu.

Martin Hurych

To není škoda, to je naopak výborná upoutávka na bonus. Šimone, děkuji moc za návštěvu a držím palce, ať vás to, co vás baví, dále baví a ať se vám to daří.

Šimon Srp

Zdvořile děkuji za pozvání.

Martin Hurych

Pokud jsme ve vás zažehli nějaké myšlenky ohledně interim nebo externího managementu a možná máte v hlavě jasno, jestli tato cesta pro vás je, nebo není, tak jsme naši práci se Šimonem udělali dobře. V takovou chvíli vás poprosím o liky, komentáře, sdílení, protože jinak se o nás svět nedoví a internet nás zadupe do šedi. Znovu zopakuji svoji pozvánku k newsletteru, pokud máte zájem sledovat to, co vytvářím a mít každý týden ve schránce novinky ze strategií, obchodu a inovací, tak mrkněte na www.martinhurych.com/newsletter. Pokud dáte /zazeh, tak u této epizody už teď někde okolo visí ten tajemný bonus, který nám Šimon slíbil. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch a to nejen ve využívání externích manažerů, díky.

(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)