Jak poznat, že jste největší brzda vlastní firmy: Michal Slavev (#235)
- před 8 hodinami
- Minut čtení: 22
Většina majitelů firem si myslí, že bez nich by firma nefungovala. A často mají pravdu. Jenže právě v tom bývá ten problém.
Firma stojí na vás. Všechna důležitá rozhodnutí končí u vás. Lidé čekají. Delegování bolí. Strategie se odsouvá. A vy večer sedíte nad skleničkou vína s pocitem, že ještě pár měsíců musíte vydržet. Jenže ono těch „pár měsíců“ trvá často roky.
Michal Slavev se roky pohybuje okolo founderů, CEO a rychle rostoucích firem. Několikrát si sám prošel rolí člověka, který musel vedle vizionářského foundera uklízet chaos, nastavovat systém a říkat nepříjemné „ne“. Dnes pomáhá majitelům firem pochopit jednu nepříjemnou věc: že největším bottleneckem firmy často není trh, konkurence ani ekonomika, ale samotný founder.
A přesně o tomhle jsme si povídali:
🔸Jak poznat, že už firmu brzdíte vy sami?
🔸Proč úspěšní majitelé firem ztrácí energii i vztahy?
🔸Jak budovat firmu vedle sebe místo firmy postavené na sobě?
🔸Co sledovat, abyste se nestali překážkou vlastního růstu?
🔸Proč bez sebereflexe žádná firma dlouhodobě nevyroste?
Tohle není epizoda o produktivitě. Je o chvíli, kdy si musíte přiznat, že styl, který vás dostal na současnou úroveň, už vás dál nedostane. Pokud jste majitelé, CEO, případně co-foundeři B2B/tech firmy a máte pocit, že „to na vás celé nějak sedí“, tenhle díl vám dá nepříjemně přesné zrcadlo i konkrétní postup, jak se přestat stávat brzdou svého vlastního růstu.
BONUS: 5 signálů, že jsi ve firmě sám
(KOD BONUSU: 5SIGSI )
Jak poznat, že jste největší brzda vlastní firmy
Martin Hurych
V minulém díle jsme se bavili o tom, jestli je lepší startup nebo bootstrap. Dnes nám to bude úplně jedno a podíváme se na vás jako na šéfa firmy, zakladatele, foundera a podíváme se na to, kdy sám sobě a vlastní firmě můžete být nebezpečím.
Já jsem před znělkou naznačil, o čem se budeme bavit, dnes bych se chtěl pobavit o tom, o čem si přečtete v hromadě knížek. Přesto ale když k té situaci dojde, tak málo z nás tu situaci rozpozná, kdy se founder nebo v pozdějších fázích majitel nebo klidně i najatý CEO začíná stávat brzdou firmy, kterou vede. Dnes jsem si na to vzal člověka, který se zabývá mentoringem těchto lidí. Sám si něco podobného minimálně 4x prožil, protože pro CEO a zakladatele pár firem skutečně vedl a dá se tak říct, že dnes tady mám takového poloinsidera, který zná obě strany barikády. Je jím Michal Slavev, ahoj.
Michal Slavev
Čau, Martine.
Co vlastně dělá COO a proč je tato pozice v byznysu tak záhadná?
Martin Hurych
Michal aktuálně vystupuje pod osobním brandem mentor.MICHAL. Ty jsi dlouho vystupoval jako COO, vlastně výkonný ředitel, nebo jak by se to podle tebe dalo říct?
Michal Slavev
Pozice COO je podle mě sama o sobě taková hodně záhadná. Za mě je COO to, co není CEO, spíše bych to vymezil negativně než pozitivně. Ta moje role byla většinou taková, že já jsem hodně systematický a baví mě komplexní věci a já jsem vždy lítal za těmi vizionářskými foundery, kteří vletěli na ten business meeting, vletěli na ten trh a působili jako nějaké tornádo. Já běhal za nimi a ty věci, které dávaly smysl, jsem usazoval a snažil jsem se replikovat a moje práce byla jim říkat ne a přesvědčit je o tom, co dává smysl, co ne a ukazovat jim to, co neviděli. Ten topic COO podle mě je zajímavý, když ti lidé jsou v korporátu, kde máš jasně definované role a agendy, tak to má nějakou jasnou definici. V momentě, kdy je ale ta firma na začátku, potřebuje být flexibilní, všichni sedí jednou prdelí na 5 židlích, tak jako COO jsi někdo, kdo dělá všechno ostatní, co nedělá CEO a jsi takový jeho jin a jang.
Kdy se zakladatel stává pro svou vlastní firmu tou největší brzdou?
Martin Hurych
Ve spoustě firem té menší velikosti si všímám, že COO je někdo jako děvečka pro všechno a všechno, co ten CEO nemá rád. To je mnohdy vděčná pozice na to pozorovat to téma, o kterém se tady chceme bavit. Je logické a my chlapi to máme podle mě naboostované, že si nechceš připustit, že ty už na něco nestačíš. Čteš hromadu knížek, posloucháš videa, kámoši ti to říkají a ty pořád nic. Kdy jsou ty projevy, kdy už bych si měl říct, že už to říká i Michal, tak to asi bude pravda?
Michal Slavev
Já spíše začnu celkově u toho konceptu. Říká se tomu metakognice, kdy ty se potřebuješ naučit pozorovat vlastní myšlení. Celé je to založené a i to, co je nějaká moje přidaná hodnota, je těm lidem přidávat perspektivu a jedna úroveň té perspektivy je podívat se sám na sebe. Tam je většinou spousta těch problémů a brzd, takže tím základem toho, abych si uvědomil, že sám jsem sobě brzdou, je vůbec trochu pracovat se sebou.
Problém je ten, že spousta těch founderů, kteří něco rozjeli, velmi často na nich celý ten byznys sedí, si postavili ten svůj byznys kvůli tomu, aby nebyli zaměstnaní, protože chtějí tu svoji svobodu. Nakonec jsou ale zaměstnanci ve své vlastní firmě a dělají tam dvojnásobek hodin. Mají sice hezké auto, mají sice postavený hezký barák, ale velmi často nejsou úplně zdraví, velmi často nemají vůbec čas na rodinu a velmi často jsou ti poslední, o koho by se starali a to je zásadní problém. V momentě, kdy já si tohle celé nesrovnám a nevrátím se k nějakým základům toho, jak se má ten byznys stavět, tak se z toho většinou velmi těžko vymotám.
Proč zakladatelé přehlížejí varovné signály?
Martin Hurych
Oba si ale asi můžeme přiznat, že v této fázi jsme také byli, nebo jsme a to je zrovna ta fáze, o které já mluvím. Ty to čteš, všichni ti to říkají a ty si říkáš, to jsou jen 3 měsíce, to musím teď hecnout, vždyť se zpívá, když nemůžeš, tak přidej víc a ono se to do léta spraví a pak si to užiji. Tohle nevidíš?
Michal Slavev
To víš, že to vidíš. Ono to vychází z té fundamentální vlastnosti toho foundera, že my máme většinou nějaký drive v sobě, nějaké zapálení, nějakou vizi, jsme tak trochu magoři a jsme ochotní udělat o ten krok víc, než udělají ostatní. To nám pomáhá v tom uspět, ale zároveň to za námi zanechává docela slušný bordel a chaos. Je tedy potřeba se s tím vypořádat a začít sledovat nějaké signály. Ti lidé to ale většinou vědí, já se s nimi většinou dostanu do styku až v momentě, kdy si to uvědomí. V jednu chvíli zjistí, že už mají těch problémů tolik a nemají s kým se o tom bavit. Zaměstnancům to neřeknu, protože by to bylo citlivé téma, manželka už mě s tím pošle k šípku, protože už je to po padesáté a já jí to možná ani říkat nechci. Když jdu s kluky do hospody a bavíme se o tom, tak oni jsou to zaměstnanci a mají úplně jiný mindset. Tohle už samo o sobě je trošičku problém, když nemám nějaké jiné lidi, kteří jsou ve stejné pozici, se kterými bych se mohl o tom bavit, nebo nemám právě nějakého svého mentora, nebo toho COO, se kterým mám extrémně otevřený vztah. To bývá nějaký první signál toho, že se sebou potřebuji něco dělat, že jsem tím bottleneckem.
Druhá věc často bývá ta, že jsou hodně důležitá rozhodnutí a mně už na ně nezbývá energie a to rozhodnutí, které je těžké, udělám večer u skleničky a už trošku tak mentálně kapituluji. Říkám si, že to nějak dopadne a vím, že to je špatně, ale v jednu chvíli se vzdám. V té roli toho foundera, který těch rozhodnutí dělá obrovské množství, je to sakra těžké.
Pak je takový jednoduchý vzoreček, jestli si mohu vzít dovolenou na déle než třeba 3 týdny a odjet z té firmy. Velmi často ta odpověď je, že nemůžu. Pokud já chci stavět nějaký byznys, který může růst, může škálovat, tak já potřebuji sebe z té rovnice tak trochu odstranit. Moje taková filozofie, do jakékoliv firmy jsem přišel, byla ta, že jsem tu firmu připravoval na to, abych v ní nemusel být. Spousta těch CEOs na začátku tu firmu staví na sobě, na tom, jací oni jsou, na tom, jak jsou skvělí, to je dobře, ale v jednu chvíli se musí naučit tu firmu stavět vedle sebe. Oni jsou jenom nějaký akcelerátor té firmy, mají tam nějakou roli a ve chvíli, kdy ta firma roste, už má nějaké lidi, je potřeba tam začít řešit nějaké procesy, nějakou strategii. Není to jenom hurá akce, jdeme na trh s něčím, v čem jsme dobří, už to potřebuje nějakou systematizaci a ten founder potřebuje mít dostatečnou míru sebereflexe, aby si to uvědomil. Je to těžké, protože proti nám bojuje to ego a my jsme zvyklí všechno dokázat sami, ale to není ten způsob, jak tu firmu vybudovat, aby byla nějak autonomně fungující.
Kdy delegování bolí nejvíc — a proč?
Martin Hurych
Já si myslím, že tohle je zcela nepochybně konec nějaké etapy. Čím víc vidím lidí okolo sebe, tak si myslím, že tady už je pozdě na změnu. Proč si myslím, že to je konec jedné etapy a pozdě na tu změnu? Já když teď budu chtít delegovat věci, tak pro mě to paradoxně znamená ještě více práce, než mám teď, protože si tam naberu nové lidi, musím je zaškolit, bude to drhnout a čeká mě pain půl roku, rok, než se mi to teprve spraví. Proto si říkám, že tohle je už pozdě. Jak mám poznat, že se do této fáze ženu o půl roku předem?
Michal Slavev
To je jednoduché, tam se dostanu vždy, to je nevyhnutelná fáze. Já na ni mohu myslet od začátku a mohu od začátku hledat ty signály, které jsou v každé firmě trošičku jiné. Já nemám univerzální recept na úspěch, je to různé podle toho, v čem je ten founder silný, v čem je špatný, co ta firma potřebuje a co nedostává. Ta rovnice je relativně jednoduchá, ale nedá se nějak zkonkretizovat na nějaké jednoduché body. Co mohu udělat pro to, aby to celé fungovalo, je zase zpátky jen vnímat tu firmu, vnímat její potřeby a stavět to jako nějaký stroj, který je fungující.
Jak se dostat ze začarovaného kruhu a začít delegovat?
Martin Hurych
Ty jsi říkal, že ten founder má stavět ne firmu na sobě, ale vedle sebe a já si čím dál tím více kladu otázku, jestli to nemá být hned od začátku. V momentě, kdy už opravdu nemohou a měli by začít hirovat, mi kolikrát ti lidé říkají, že mám pravdu, ale oni si neumí představit, jak to udělají. Mají rodinu, chtějí cestovat, mají děti, začalo jim haprovat zdraví, tak začali cvičit a objektivně tam nemají další hodiny, ve kterých by ty věci začali delegovat. To jsou totiž nějaké hodiny na hiring, na onboarding a na to nemají peníze. V jejich hlavách jsou tedy chycení v pasti, že na nich to stojí, ale dopředu to nejde. Jak je z toho vyvádíš ty?
Michal Slavev
Za mě to vždy jde, já nesouhlasím s tím, že je pozdě. Asi může být, ale stačí se na tu firmu podívat zvenku, mít někoho, kdo má tu perspektivu a pomůže ti to najít. Já vím, že spousta těch founderů si říká, že nemají žádný čas, ale když si pak projdeme reálně ty agendy, které dělají, tak zjistíme, že ani úplně přesně neznají agendy třeba dalších lidí ve firmě. Nevědí o tom, které ty agendy jsou ty, které je baví, které je nebaví, a nedělají si tu prioritizaci těch věcí a mají tam spoustu balastu, který by dělat nemuseli. Mohu ten stav nechat tak, jak je, tak bude forever špatný, může být, tak se s tím ten founder může smířit a kapituluje, to je asi ta chvíle, kdy je pozdě, ale jinak se s tím vždy dá něco dělat. Ta firma se dá přestavět, dá se více zamyslet nad těmi agendami.
Já se většinou bavím s firmami, které jsou na začátku, nejsou to firmy, kde by byly tisíce zaměstnanců, jsou jich tam desítky. V momentě, kdy máš desítky zaměstnanců a stavíš firmu, tak je tam vždy obrovské množství příležitostí pro zlepšení, jen je potřebuješ najít, potřebuješ někoho, kdo je schopný tě před ten problém vzít, vytáhnout tě z toho lesa. Ty jsi ten týpek, co jde kácet do lesa a má tu tupou sekeru a někdo ti říká, ať si ji jdeš nabrousit a ty nechceš, protože musíš kácet stromy. Ty potřebuješ někoho, kdo tě chytne, obletí s tebou ten les, aby ti ukázal, kde jsou jaké stromy, jak se na to připravit, pomůže ti nabrousit tu sekeru a vrátí tě zpátky.
Velmi často tím problémem bývá to, že ti lidé, kteří už jsou v té firmě 4, 5, 8, 10 let a začali to s tou vášní, tak ji úplně ztratili a ta jejich vize, která tam byla někde na začátku, se od nich úplně odpojila. Pak za mnou přijdou a řeknou, jestli bych jim tu firmu pomohl připravit na prodej, protože to vzdávají, chtějí se věnovat něčemu jinému, chtějí si založit startup, tam bude recurring revenue a velké marže. My potom začneme dělat tu analýzu té firmy, začneme plánovat nějakou restrukturalizaci a profesionalizaci té firmy a vždy se stane jedna věc.
Ve chvíli, kdy to začne trochu fungovat a my ukážeme tomu founderovi, kde jsou ty problémy, co nefunguje, co funguje, jak by měl měnit tu agendu, začneme tam implementovat nové technologie, tak se k tomu vždy vrátí. Najednou ji nechce prodat, najde zpátky nějakou tu vizi a ten drive, ale už tuší a ví, kde jsou ta jeho omezení. Má nějakou strategii, jak se sebe jako toho bottlenecku té firmy zbavit, nebo případně alespoň má strategii na to, jak to udělat do budoucna, kdyby ji chtěl prodat. Pokud je navíc ten stav takový, že jsem v té firmě ten hlavní, tak tu firmu neprodáte, to nejde.
Odkud přesně začít s celkovou přestavbou firmy?
Martin Hurych
Máš ho vytaženého, obletěli jste ten les, máte nabroušeno, odkud začneš kácet, odkud to začneš měnit?
Michal Slavev
Já začínám vždy u té agendy toho foundera. Sepíšeme si, co všechno dělá, vezmeme si barvičky, zelené věci, ty, co mě baví, oranžové věci, to, co dělám, nevadí mi, červené věci, to, co mě ubíjí. Pak ještě tam dáváme černé věci, to jsou takové ty, které musím dělat já, nemůže je dělat nikdo jiný. Ještě si dávám fialovou agendu a to jsou nějaké rozvojové věci, co by mě hrozně bavilo a ty si dáváme pak za odměnu, když se nám podaří něco vyškrtat, abychom pracovali s tou agendou.
To je něco, co potřebujeme dostat ideálně do celé té organizace. Velmi často totiž dojde k tomu, že ta firma nějak roste a i když tam jsou jednotky nebo menší desítky lidí, tak spousta manažerů neumí pracovat s rozvojem těch svých lidí. Když se tohle udělá, tak se často zjistí, že tam jsou agendy, které u někoho jsou červené, ale pro některého jsou fialové a on by se je chtěl naučit. Stačí jen ty agendy dobře distribuovat v té firmě a dobře to nasadit, což je nějaký druhý level. Je potřeba pochopit ty lidi, jaká je jejich přidaná hodnota, v čem jsou dobří a zamakat na tom, aby se dělalo více toho, v čem jsou dobří. Samozřejmě to musí nějak souviset i s nějakou ekonomickou situací té firmy, kam se potřebuje posunout a nastavit si i nějaká hard data, cíle, které jsme schopní sledovat a iterovat.
Martin Hurych
Máš obarvený kalendář a teď tam vidíš hromadu věcí, které musíš rozházet. Asi bych očekával, že to nerozházíš všechno najednou. Kdybys totiž začal házet všechno na všechna oddělení najednou, tak se budou učit spoustu věcí, budou chodit za tebou a ty se z té delegace minimálně dočasně zblázníš, takže bych očekával, že pracuješ v nějakých vlnách. Máš nějaké oblíbené oddělení, které odhazuješ první, na které deleguješ jako první? Každý správný founder totiž chvilku řeší cash flow, chvilku řeší sales, chvilku delivery, produkt a podobně. Máš představu, co jde nejrychleji a bez nějakého velkého nebezpečí oddelegovat jako první, abych si v tom kalendáři udělal reálně díru?
Michal Slavev
Na to nejde odpovědět. Podle toho, kde ta firma je, kam se potřebuje dostat, já si popíšu bod A, bod B, kam se potřebuji dostat a je tam nějaký gap a ten gap potřebuje nějaké inputy, nějaké vlastnosti a ty maximalizuji. Je ale pravda, že velmi často nějakým tím auditem toho, co ten founder dělá, jak funguje, se dostaneme k tomu, že on dělá B2B byznys, ale protože mu někdo řekl, že si má stavět osobní značku, tak natáčí videa na Instagram. Možná by se tedy mohl věnovat něčemu jinému, co by mohlo mít větší impact. On má portfolio, kde má už 300 zákazníků a možná místo těch 8 hodin, které věnuje tomu, že točí obsah, by měl věnovat té pipelině těch zákazníků a nějaké retenci.
Jak poznat ty činnosti, kterých je nezbytné se okamžitě zbavit?
Martin Hurych
Tam jsou nepochybně tyto quick wins, které oddeleguješ rychle. Pak jsou tam ty černé, kde ten dotyčný říká, že to je jenom na něm. Tam je podle mě hromada věcí, kde ty si můžeš nalhávat, že to je na tobě, ale kdybys to naopak okamžitě odhodil, tak ti to vlastně prospěje, protože to nemusíš dělat, i když si to myslíš. Máš tam nějaké takové oblíbené oblasti, které musí pryč?
Michal Slavev
Zase to nedokážu generalizovat, je to extrémně individuální u těch lidí a ta moje role je na to poukázat. My většinou začínáme u toho, že s těmi lidmi se podíváme na to, v čem jsou dobří, jaké mají silné stránky, jakou mají vizi, kam se potřebují dostat. Popíšeme si ten bod A, popíšeme si ten bod B, kam se potřebují během nějaké doby dostat a podíváme se na to, co nám v tom chybí. Když ten plán máme dobře nastavený a tu agendu máme napsanou, tak pro ty lidi to bývá dost evidentní. Samozřejmě máme nad tím tu diskusi a ta moje role je zase toho foundera vzít a obletět s ním to černé a ukázat mu, že to možná není černé, že to je jen jeho přesvědčení, které by měl změnit.
Mým cílem jako mentora je předávat know-how a expertízu, kterou jsem si ideálně sám prakticky zažil. Já s tím nikdy moc problémy neměl. Já jsem dost systematický, neustále prioritizuji a v momentě, kdy to je více o tom mindsetu toho foundera, mu řeknu, ať jde za koučem. Dnes se to hodně slévá dohromady, lidé mi říkají, že také koučují. Já nekoučuji, já dělám mentoring. Samozřejmě se těch lidí občas na něco zeptám, ale primárně předávám know-how a říkám ty věci z praxe.
Proč je dnes každý mentor a ne kouč?
Martin Hurych
Všímáš si, že dříve byl každý kouč a dnes je každý mentor? To slovo kouč se totiž hrozně zprofanovalo.
Michal Slavev
Má negativní konotaci, takže jsou teď všichni mentoři. Mě vlastně ten mentoringový trh úplně fascinuje, pro mě je to řemeslo, které se snažím zdokonalovat, systematizovat, ale na tom českém trhu je to absolutně neuchopené téma. Koučové mají nějaké certifikace, mají nějaké autority, které nějak fungují, mají nějaký svůj běžný proces a u toho mentoringu je to strašně volná disciplína, že to vlastně může dělat každý a ono to zní hezky, ale nemůže.
Proč delegovat finance a sales jako poslední?
Martin Hurych
Proč do toho trochu zabrušuji a nechci se té černé úplně vzdát, já sleduji, že nějaké věci, i když se jich chce ten dotyčný zbavit, by se měly chvíli dělat i na sílu. To jsou mnohdy finance v těch menších firmách, protože pořád jsou to primárně tvé peníze a vidím, že mnohdy sales, protože pořád jsi ty ten, za kterým jdou, dokud si tam nevybuduješ za pár měsíců až rok schopný obchodní tým. Dokonce si v poslední době všímám, že tak, jak na trhu je těch příležitostí méně, tak spousta founderů se vrací k founder prodeji, protože oni musí někde podat tu ruku, aby otevřeli další dveře. Nevidíš to také?
Michal Slavev
Může být, zase to záleží. Když si představím firmu, která už je v nějaké fázi, kdy je systematizovaná, není úplně na začátku, má desítky, stovky zákazníků, má nějaké CRM, kde má salesový proces, má nějaké první obchodníky a ti lidé mají dobrý performance, tak já ten founder sales můžu dělat. Ideálně bych ho ale dělal na nějakých top zákaznících, abych si udržel tu pipeline, kdyby mi ti obchoďáci odešli. Je to ale spíše nějaký relationship building, nějaký business development.
Co se týče těch financí, tak to je třeba moje Achillova pata občas a já to vidím u hodně lidí. Já třeba jsem byznysový, ale u mě začíná ten deal tím, že analyzuji ty lidi a zjišťuji, co potřebují, pak hledám to řešení a ještě se snažím jim ho dodat tak, aby si z toho sedli na zadek. Velmi často v tom u mě nehraje roli, co se s tím děje dál. To koukání na ty finanční výkazy a podobně, to jsem v sobě nikdy neměl a vždy jsem se snažil si na to vzít člověka, který byl externí, nějakého interim CFO, který mi dal tu perspektivu, protože vím, že to není moje silná oblast. Já tedy v té roli tomu chci rozumět do nějaké úrovně.
Já se koukám na foundera, který je buď více generalista, nebo je více specialista. Pokud je více specialista, je dobrý v salesu, je to jeho místo a když potom zjistí, že je bottleneck, najme si nějakého CEO a nechá si business development, tak to bude skvělé a té firmě to extrémně pomůže. Jiný bude více analytický, bude umět skvěle pracovat s čísly a s financemi, tak zůstane v roli nějakého CFO advisora a bude zase tohle ta správná cesta. Za mě je to tedy o tom, že ti lidé musí pochopit sebe a tu svoji přidanou hodnotu pro tu firmu a podle toho mají potom řešit ty barvy.
Dokáže zakladatel někdy ustoupit z pozice CEO a stát se podřízeným?
Martin Hurych
Jakou máš zkušenost s tím, že founder musí ustoupit z pozice CEO do něčeho, co je mu bližší a pak má ty dvě čepice, majitel a podřízený vlastního CEO?
Michal Slavev
Já se přiznám, že asi u takového casu si nepamatuji, že bych někdy byl. Byl jsem u spousty casů, kdy by bylo lepší, kdyby se to stalo a to je přesně to, kdy ten founder si to začne uvědomovat. Já naštěstí mám velmi často projekty, kde když jsem s nimi delší dobu, tak většinou tam není jeden ten founder, většinou jich je tam více. Tohle se tedy nějak vydestiluje z té diskuse a oni na to sami přijdou. Pokud mají ti lidé tu reflexi, dokážou spolu komunikovat a růst přes nějaký konflikt, tak k tomu dojdou, že potřebují někoho jiného do té další fáze. Vždy jsem ale byl u toho, že buď ten CEO nebo ten founder si to držel, nebo jsem byl u toho, že tam přeskakoval třeba COO a hledal se ten jang k tomu jinu. K tomu vizionáři se hledal ten pragmatik a to je za mě i nějaký první step. Pokud ten CEO má ten problém, tak jako první bych hledal někoho, kdo bude mít ta moje záda, kdo mě bude krýt. To je nějaký ten COO, to je nějaký parťák do toho byznysu, na kterého se mohu spolehnout, a on mi doplní tu druhou půlku.
Kdy je paradoxně výhodnější nechat zakladatele ještě chvíli trápit?
Martin Hurych
Byť víš, že už nazrálo těch 5 bodů, které jsi zhmotnil do bonusu, a že za všech ostatních okolností je ta firma zralá na přestavbu, kdy zavelíš, že ještě ne? Kdy chudáka foundera podržíš v tom tápání a pití červeného vína po večerech, protože pro tu firmu je to paradoxně ještě chvilku lepší? Ten dotyčný se chytá posledního stébla, ale ta firma paradoxně není vůbec připravená na to, co se má stát. Delegováním by utrpěla kvalita téměř všeho, co ta firma dělá, protože tito lidé mají mnohdy ještě jeden takový problém. Tím, že oni mnohdy seděli na všem, tak okolo sebe ty aktivní lidi moc nemají, ale v tento moment potřebuješ okolo sebe aktivní lidi, kteří chtějí vzít věci. Když tedy paradoxně v té situaci jsi dostatečně dlouho a dlouho se užíráš tím, že jsi nejlepší, sice to nestíháš, ale nemůžeš a všechny ty věci, co jsme si tady vykreslili, tak ti dobří, na které jsi to mohl odvelet, už tam ani nejsou. Co teď? Delegovat na někoho, kdo na to není ready, ti přidělává další problémy a zároveň ohrožuješ hromadu věcí, ohrožuješ sales, ohrožuješ delivery, ohrožuješ prachy. Zažil jsi něco takového? Vystavil jsi někdy majiteli stopku, že se bude muset ještě půl roku trápit?
Michal Slavev
Zažil jsem to xkrát a já ty stopky mohu vystavovat, jak chci, ale ta stopka ode mě je nějaká. Mým cílem není měnit rozhodnutí toho foundera, já mu potřebuji dát akorát dostatek informací pro to, aby to rozhodnutí udělal on. Tohle se tedy může stát, ale neřeknu ti na to recept. Zase se vrátím k tomu, že pokud je na začátku aktivní a válcuje zbytek toho týmu, tak já na začátku potřebuji, aby byl aktivní správným směrem. Pokud jeden z těch směrů bude to, že potřebuji do té firmy nahirovat kvalitní lidi, protože tam mám teď jen kývače, tak to bude jeden z jeho strategických úkolů.
Vzhledem k tomu, že si to neuvědomoval a žil v tom, kdy byl sám bossem a všichni za ním běželi, ale nemá tam žádné lidi, kteří by ho drželi v momentě, kdy ta firma začne couvat, tak si to bude muset asi vyžrat. Na to podle mě není žádný recept. Ta firma si projde nějakou změnou, nějakou transformací a ta vždy musí začít u toho foundera, u toho uvědomění, kam bude soustředit ty svoje aktivity, aby se ta firma udržela. Může tam posekat nějaké náklady, posekat nějaké lidi, ale zase to musí být všechno vědomá rozhodnutí, která mu dají nějaký prostor pro to, aby se dostal do té další fáze. Pokud vím, že ta další fáze je taková, že vedle mě sedí jiná typologie lidí, tak musím projít nějakou transformační fází, ta se musí naplánovat a musí mít jasnou roadmapu, jinak zůstanu v tom, v čem jsem, a nic se nezmění.
Jak se úspěšný mentor brání vlastním chybám?
Martin Hurych
Já jsem na začátku říkal, že ty jsi v tuto chvíli zkušený borec na obou stranách barikády, protože jednak sis to zažil v těch firmách a teď radíš jako volnonožec a stavíš tým. Co sám ze svých pouček nedodržuješ?
Michal Slavev
Asi to nejzásadnější je říkání ne. Já také miluji v roli toho foundera zkoušet ty nové věci a vidím ty příležitosti a ještě mám takový ten achiever profil, takže to hned musím běžet dělat. Já se s něčím naučím nebo někde něco vidím a okamžitě to jdu implementovat, což je obrovská výhoda, ale vede to k tomu, že pak paralelně člověk řeší obrovské množství věcí. Ono to funguje, pokud to má nějakou systematiku, že se to potkává někde u cíle, ale je daleko náročnější tlačit 5 aut než jedno.
To je tedy asi můj největší bottleneck, že rád otevírám nové projekty a strašně mě to baví, takže jsem si na to udělal úplně jednoduchý framework. Já se o tom rád bavím s lidmi, kteří jsou úplně z jiného oboru, a jeden z těch lidí je moje žena. Ona je také volnonožec, dělá organizaci šaten, takže úplně jiný obor, je velmi úspěšná v tom, co dělá, a já když jí řeknu, že tady mám nějakou příležitost a co si o tom myslí, tak dostanu extrémně střízlivý pohled. Druhý rádce je AI. Já mám AI extrémně rád, mně pomáhá být velmi efektivní a tím, že zná můj osobnostní profil a ví, že jsem restless, rád otevírám nové věci, tak mě v tom hodně krotí. To je tedy takový můj hack, zeptat se AI a manželky a když mi to odsouhlasí, tak do toho projektu jít.
Martin Hurych
To chce hromadu sebekázně, protože manželku málokdo z nás přepere, ale AI nakecáš hromadu věcí, nebo to neotevřeš a řekneš, tady se ptát nemusím, tady vím, že do toho jdu.
Michal Slavev
To je zase o té práci toho člověka samotného se sebou. Pro mě je nějaká objektivní sebereflexe součástí mého života, pro mě je to hrozně důležité. Já to dělám pravidelně, myslím si, že dokážu spoustu věcí na sobě vypozorovat a i nějaký ten princip té metakognice mi v tom velmi pomáhá, že já si to uvědomím u spousty těch věcí. Na začátku stačí si to začít zvědomovat, kdy se to děje, aby ten člověk rovnou do toho neskočil a neřekl to ano a sekundárně se učíš na to nějak reagovat. Myslím si tedy, že ten level toho uvědomění mám dost vysoko a nemám s tím úplně problém.
Lze své osobní zkušenosti předat dál, nebo si tím každý musí projít sám?
Martin Hurych
Já si říkám, jestli tohle vlastně není fáze, do které musíš dojít přes osobní zkušenosti, věk a takové věci. Já nevím, jak mladá, nebo stará je ta tvoje bublina, ale když se podívám na mladé kluky, kteří mají první startup nebo druhý projekt, tak se jim tohle dá říkat, ale rozumí ti?
Michal Slavev
To víš, že ne. To je něco, co si musíš prožít, k čemu se potřebuješ dostat. Já když se podívám sám na sebe 5 let zpátky, tak jsem vůbec v této fázi nebyl. Tím, že jsem na tom ale vědomě pracoval a věděl jsem, že chci mít nějaký kvalitní, spokojený život a věděl jsem, že tohle je jedna z věcí, která mi to může brzdit, tak jsem se tomu začal systematicky věnovat. Úplně stejně systematicky koukám s foundery na jejich pipeline a priority a agendy a životní vizi a firemní vizi a stejně tak koukám sám na sebe, na svoje rozhodnutí a snažím se je neustále zpochybňovat. Také už nemám takový ten hlad, který jsem měl na začátku, po tom neustálém růstu. Já jsem vždy říkal, že jsem růstový feťák, mám rád ten růst, dokonce to mám i vytetované, ale dnes už jsem se dostal do fáze, kdy podle mě to růstové kolečko je tak rychle roztočené, že už s ním nepotřebuji ještě běžet. Mně stačí stát a pozorovat a více sledovat, kde jsem, a nepotřebuji se tak tlačit dopředu.
Jak využít AI, aby vám pomohla se správně rozhodovat?
Martin Hurych
Aby ti AI nepochlebovala a na základě tvého profilu ti řekla ne, tak si jí musel dát nějaká kill kritéria. Jaká jsou?
Michal Slavev
Já teď popíšu i princip toho frameworku, ve kterém já mentoruji foundery. Já žiji to, co učím, nebo se o to snažím, ono to někdy 100% nejde, ale snažím se o to maximálně. V první fázi je to, že potřebuji poznat sám sebe. Já hodně pracuji s různými frameworky a testy, jako je test osobních hodnot, je to test silných stránek, používám od Gallupu takových těch 34 silných stránek a jsou to sabotéři od Positive Intelligence. To jsou takové tři, hodnoty mi řeknou můj kompas, abych se mohl rozhodovat, silné stránky, v čem jsem dobrý, a ti sabotéři jsou nějaké koule na noze, které si s sebou nesu. Teď jsem se nějak poznal a k tomu mám nějaký kontext třeba ještě svého kariérního vývoje. Když do toho AI začnu krmit ten kontext toho, jaký jsem, tak ono začne sledovat, kde jsou ty moje potenciální problémy.
Druhá vrstva je nějaká osobní vize toho, kam se chci dostat, co je pro mě důležité, která je zase už napojená na to moje já. Tam já používám principy jako logoterapie, to je třeba od Viktora Frankla, psychiatra, který přežil holocaust, velmi zajímavý framework, Hero's journey, která kouká na ten tvůj život jako na nějakou cestu hrdiny. Hodně se to používá, když se píšou příběhy v personal brandingu. Ikigai je hodně známý, takže si nastavím nějakou vizi a teď tam mám ten směr a mezi tím mám něco, co mi tam nesedí, nějaký ten gap, nějak si tam potřebuji ověřit, že se tam dostanu, nějaké milníky. To jsou nějaké cíle, já potřebuji ty věci, které mě nasměřují sem, rozpadnout do nějakých cílů v nějakém horizontu.
V momentě, kdy tomu AI tyto věci dám, tak funguje velmi dobře a velmi kriticky, protože dostalo rámec, ve kterém se má pohybovat. Když mám tedy nového menteeho, který se mnou chce začít pracovat, a já bych nejradši každému řekl ano, tak si udělám nějakou jeho analýzu a zjistím, že s tím člověkem potřebuji trávit 4, 5 hodin každý měsíc. Když to ale udělám, tak si budu muset někde ukousnout a budu si muset ukousnout velmi pravděpodobně asi z něčeho svého. Nebudu tedy moci jít třeba 3x si zacvičit, nebo nebudu moci 2x zajít na snídani s manželkou a budovat osobní vztahy. Ono mi to vlastně pomůže kalibrovat to rozhodnutí a srovnat si ty priority a velmi často já musím říct ne, do toho nejdu, protože si to chci celé udržet v tom balancu. I když je tohle příležitost a je skvělá, tak by mi ten balanc rozbila a já potřebuji mít ten balanc pro to, abych ten balanc mohl předávat dál.
Rychlý rozstřel na závěr
Martin Hurych
Na tvůj framework na cenotvorbu, aby se to dalo celé ufinancovat, se podíváme příště. Děkuji, bylo to skvělé, přeji tvým menteem, ať jsi na ně přísný, protože to plodí ovoce a tobě přeji, ať ti to jde a ať máš takové klienty, kteří ti dovolí 2x týdně snídat s manželkou a 3x cvičit. Já jsem si to tady poznamenal, zkusím to taky. Nakonec tady mám 3 krátké otázky a poprosím tě o 3 krátké odpovědi. Co by mělo být napsané na zrcadle v koupelně každého foundera firmy? Nějaká zlatá věta z hlediska toho, o čem jsme se dnes bavili.
Michal Slavev
Získej perspektivu.
Martin Hurych
Co už bys v životě neudělal, i kdyby to byla zkratka k úspěchu?
Michal Slavev
Nikdy bych neudělal něco, co porušuje moji integritu.
Martin Hurych
Co si founder má monitorovat jako to absolutně nejdůležitější, co mu ukáže, že už je na konci cesty a už tu firmu brzdí hodně hluboko patami v písku?
Michal Slavev
Já bych to asi definoval tím, že sleduje nějakou kvalitu svého života, nejen v té firmě, ale i mimo tu firmu a jestli tomu dá nějaké metriky, budiž, může být, ale chci to vidět někde vizualizované.
Martin Hurych
Děkuji moc a ať se daří.
Michal Slavev
Také děkuji a ještě než se rozloučíme, tak já jsem si přišel, jak když přijdu ke Krausovi do show, tak jsem si říkal, že ti přinesu také dárek, ten se má dávat na začátku, já ti ho dám na konec. Je to Maneki-neko kočička, je to takový asijský symbol, zrovna tahle tyrkysová je nějaký symbol přátelství, ale zároveň i růstu a nových zákazníků. Mně se hrozně líbí to, co děláš pro tu naši B2B scénu, že přinášíš tu edukaci, bavíš se s těmi lidmi, kteří v sobě ty informace mají, a přinášíš je těm founderům, tak tohle je takové poděkování a gratulace, že už máš přes 200 dílů. Tady máš Maneki-neko, která ti bude mávat k dalším zákazníkům a k úspěchu a ať ten Zážeh zažehává spoustu lidí, kteří se zase dostanou o nějaký level dál ve svém byznysu.
Martin Hurych
Michale, já jsem úplně na měkko, děkuji. Teď skoro nevím, co bych měl říct, tak se přidržím standardního scénáře. Jestli vám Michal do hlavy dostal něco, co jste tam neměli, máte okolo svého notebooku, monitoru nebo na palubní desce nějaký lepík s nějakou myšlenkou, tak jsme naši práci udělali dobře. V takovém případě vás standardně poprosím o liky, odběry a poposunutí této epizody founderům, kterým by tato epizoda mohla udělat dobře. Mrkněte na www.martinhurych.com/zazeh, kde u této epizody v tuto chvíli už visí Michalův bonus, jak poznat, že už jste patami hodně hluboko v písku. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, a to nejen ve vašem podnikání, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)
