Jak z obchodu udělat továrnu na zakázky: Martin Hurych (#194)
Martin Hurych- 27. 5.
- Minut čtení: 10
Většina firem zakázky nevyrábí. Improvizuje. A platí za to. Časem, marží, růstem i energií lidí.
Za poslední roky jsem mluvil s desítkami ředitelů a founderů technických, technologických a výrobních firem. Chytří, schopní lidé, často s technickým nebo inženýrským backgroundem. Ale když se jich zeptáte na obchod, často se vám podívají do očí a řeknou: „To je taková magie, hlavně ať něco prodají.“
Magie. Ne proces. A právě tady je zakopaný pes. Protože dokud váš obchod není řízený jako systém, nebudete růst předvídatelně. Budete čekat. Doufat. A nervózně koukat na pipeline, která se „nějak“ plní. Obchodník za obchodníkem si jede podle svého. Někdo to má v hlavě, někdo v poznámkách, někdo v CRM. Ale vy nevíte, co funguje. Kde se to zadrhává. A co se dá škálovat.
Tahle epizoda je jiná. Není o inspiraci, ale o struktuře. O tom, jak z obchodu postavit továrnu na nové klienty a zakázky. Protože pokud chápete výrobu, projektové řízení nebo kódování, pochopíte i obchod – když se na něj přestanete dívat jako na magii a začnete ho řídit jako systém.
V této sólo epizodě Zážehu se dozvíte:
Ale pokud to se svým růstem myslíte vážně, pokud nechcete záviset na náhodě, může to být epizoda, která přepíše váš obchodní model.
"Zamyslete se, co jako firma chcete dosáhnout. Kdo jsou vaši ideální zákazníci. Jak vypadá váš aktuální obchodní proces. Kde má své mouchy. Následně krok po kroku implementujte změny. A pamatujte… Co neměříte, to neřídíte.“
Martin Hurych | Founder @ Business Accelerator s.r.o.
Proč z obchodu postavit fabriku na zakázky?
(přepis epizody)
Dnešní téma je, jak z vašeho obchodu postavit fabriku na nové klienty a na nové zakázky. Toto téma občas problikne mojí komunikací, ať už na sociálních sítích, mým webem nebo jsme se o něm letmo zmiňovali i v některých minulých epizodách Zážehu. Dnes bych se na něj ale rád podíval trochu zevrubněji. Sleduji totiž, že spousta majitelů a ředitelů v mé bublině nevyrostla jako obchodníci, většina z nás jsme bývalí technici a obchod mnohdy považujeme za nutnost. To, co nás baví, není obchodovat, ale vymýšlet nové věci, zabývat se výrobou, kódovat nové aplikace a podobně. Toto mentální nastavení nás mnohdy vede k tomu, že obchod považujeme za nějakou magii, které se chceme zbavit a o kterou se nechceme moc starat. Proto obchodníky a obchodní oddělení uzavíráme do kanceláří, o kterých si myslíme, že se tam děje něco, čemu nerozumíme a doufáme, že ta černá magie, která v těchto kancelářích a hlavách obchodníků probíhá, nám přinese dostatek zajímavých a profitabilních zakázek. Potom jsme ale rozčarovaní, když se tak neděje.
Já bych tady rád vypíchl, že to, co tady budu dnes říkat, není dobré outsourcovat na nikoho ve firmě, je to zodpovědnost vás jako majitelů, ředitelů, CEOs a šéfů obchodu. Výhoda naopak může být, že jsme technici a dokážeme si představit, ať už tedy mluvíme o fyzické fabrice nebo o IT studiu, jak postavit opravdu výrobní linku na nové zákazníky. Pokud si totiž obchod představíte opravdu jako výrobní linku, spousta věcí nám bude jasnější. Výrobní linky se staví proto, aby výroba byla předvídatelná, aby byla efektivní, aby byla škálovatelná a rychlá a jsem přesvědčený o tom, že k obchodu musíme začít přistupovat úplně stejným stylem. Platí to zvlášť v aktuální době, kdy zakázek ve spoustě segmentů není úplně přehršel. Dobrých obchodníků na trhu je hrozně málo a je potřeba zvolit čerstvější a modernější přístup k obchodování.
Kdy se nad tímto přístupem zamyslet?
Jak poznáte, že je dobrý čas se nad tím, co vám tady budu povídat, zamyslet? Hodně často vidím firmy a chodí mi i do mojí analýzy obchodu, kterou mám zdarma na mém webu, které říkají, že nemají CRM. Těch je naštěstí v tuto chvíli minimum, ale zároveň říkají, že nemají formálně stanovený obchodní proces a když, tak jen teoreticky na úrovni vedení, ale obchodníci ho buď neznají, nebo se jím neřídí. Každý obchodník zakázky získává tak, jak sám uzná za vhodné, tu přes reference, tu díky svojí výřečnosti. Tyto věci nejsou přenositelné z člověka na člověka, nelze vytipovat ty věci, které fungují, nelze získat konzistentní přehled, jak si každý jednotlivý obchodník vede, kromě toho, jaké výsledky má na konci měsíce. V momentě, kdy chcete celý obchodní proces třeba i automatizovat nebo nasadit do něj umělou inteligenci, tak nevíte, co se vám v tom obchodním oddělení děje. Myslím si, že to jsou pádné argumenty k tomu, abychom se podívali, jak tedy moderní firmy dnes svoje obchodní týmy staví.
Proč je obchod komplexní vně i dovnitř firmy?
Za mě obchod je obchodní stroj a já dlouhodobě říkám, že obchod je komplexní záležitost. Dříve jsem to stahoval hodně hlavně k zákazníkům tam venku, kde o nákupu rozhoduje dnes někde kolem 5–12 firem i ve středních a rodinných firmách, v korporátu mnohdy i mnohem více. Čím dál častěji ale vidím, že obchod je komplexní věc i uvnitř firmy. Není dobré se na obchod koukat jako na obchodní oddělení, dnes říkám, že do obchodu zasahuje kdokoliv, kdo je ve styku se zákazníkem, od asistentek a recepčních až po posledního disponenta logistiky. Pokud si uvědomíte, že každá z těchto rolí může zákazníka nadchnout nebo ho od nákupu odradit, je dobré koukat na obchodní proces opravdu v celé svojí šíři. Byť ho možná v CRM potom tak široký nezhmotníte, je dobré o něm takto uvažovat a ptát se, kde je jaká funkce, kde je jaká role, co by se v jaké fázi mělo dělat a co by se mělo v rámci těch fází i měřit. Jak totiž říkal už lord Kelvin, co neměříš, to neřídíš.
To, co je velmi viditelné v rámci třeba IT firem, je rozdělení na obchodníka, který má na starosti byznysové lidi na straně zákazníka, a někoho, kdo je techničtěji orientovaný. Můžeme mu říkat presales nebo technická podpora nebo konzultant, který má na starosti ty techničtější lidi na zákaznické straně. Ukazuje se, že tohle je první dobrý krok vpřed, ale mnohdy už nestačí. Je dobré dnes ty týmy rozsekávat na daleko více částí a ptát se, kdo v čem je dobrý, kde já využiji jeho přirozené talenty a koho dokáži nahradit někým jiným, kdo je paradoxně často levnější než ten obchodník sám. Je dobré si uvědomit, že obchodníci jsou dnes jeden z nejdražších assetů, které ve firmách máme. Často obchod nestavíme jako fabriku a necháváme obchodníky tu se zaobírat administrativou, tu dokonce řídit zakázky až po delivery zákazníkovi.
Podle zahraničních průzkumů je necháváme obchodovat někde kolem 30 % jejich času a těch 70 % času je platíme jako administrativní pracovníky nebo projektové vedoucí. Za mě je to velmi špatně a velmi nevyužitý asset a je dobré rozparcelovat ten obchodní proces do daleko více fází, než jsme bývali zvyklí. Já osobně fáze dnes navrhuji někde okolo 9–12 podle toho, co to je za typ firmy a podle toho, co a jak chceme třeba i automatizovat nebo v rámci té firmy sledovat. Během těch 9–12 fází se může stát, že do obchodu zasáhne a v kontaktu se zákaznickou firmou bude klidně 4–5 lidí, přičemž ta protistrana to vlastně vítá. V každou danou chvíli totiž dokážeme dodat tu přidanou hodnotu, která v tu danou chvíli je očekávaná.
Jaké jsou pozitivní dopady na lidi v týmu?
O pozitivních dopadech na ty lidi, kteří v tom obchodním procesu vystupují, už jsem tady mluvil. Ten nejhlavnější je, že drtivou většinu z nich to začne bavit, začnou se zajímat a zaobírat se věcmi, pro které mají svůj talent. To, kde je to nebavilo, přenechají někomu dalšímu, kdo je tam naopak spokojený. Zároveň díky tomu, že to ty lidi baví, celý tento obchodní proces vystupuje daleko agilněji a proaktivněji, protože to lidi z principu baví. Napojením různých lidí v různé fázi na různé lidi na druhé straně u klienta také daleko jednodušeji diferencujete komunikaci a sdělujete té protistraně to, co v danou fázi ona chce slyšet. Víte, že ve svých článcích a příspěvcích hodně často mluvím o personalizované a vnímané přidané hodnotě, tohle je přesně ono. Říkáme každému na druhé straně, co ocení, co chce slyšet a říkáme to ideálně člověkem, kterého to baví a který mluví jazykem jeho kmene.
Jak provázat fáze obchodního procesu?
Co je hrozně důležité, aby z tohoto relativně komplexního přístupu nebyl chaos, je provázat jednotlivé fáze checklisty, kde na konci každé fáze je přesně dáno, co je výstupem z té fáze a co případně jedno oddělení nebo jeden člověk předává druhému oddělení nebo kolegovi. Je také dobrý nápad zapřemýšlet na společnými KPIs na těchto rozhraních. Je to kvůli měření výkonnosti a případně konverzních měr na těch jednotlivých rozhraních, abych věděl, kde mám chybu a kde mám případně začít ten svůj proces nebo lidi léčit či školit. Zároveň ta KPIs mohu použít k odměňování a pokud jsou stejná pro ta dvě oddělení, která si mezi sebou předávají nějakou informaci, tak to zároveň přispívá k pozitivnímu provokování komunikace mezi těmito dvěma odděleními. Jestli totiž já jako přebírající něco nepřeberu, protože je to ve špatném stavu, tak zároveň říkám, že já si teoreticky odpírám plnění svého KPI. Když ale převezmu něco, co je nedobře připravené, tak sice pomohu kolegovi s jeho KPI, ale to moje zhoršuji, protože jsem přebral něco, na čem budu muset makat potenciálně více. Když si takto ten obchodní proces postavíte a provážete ho KPIs, tak vám garantuji, že míra stížností na to, kdo za co může, se dramaticky ve vaší firmě sníží.
Jaké jsou klíčové prvky obchodního procesu?
Další, co je určitě dobré si uvědomit, jsou klíčové prvky takové obchodní továrny. Každý člověk musí jasně vědět, odkud kam sahá jeho zodpovědnost a ručitelství za danou fázi. To znamená, že musíte mít velmi dobře popsané role a musíte mít velmi dobře popsané fáze toho obchodního procesu. Obchodní proces byste měli stavět ne jen podle toho, co chcete vy a jaké máte lidi ve firmě, obchodní proces byste primárně měli stavět na to, jaký je rozhodovací proces vašeho potenciálního ideálního zákazníka. Také by to mělo být s ohledem na to, co chcete, aby ten potenciální zákazník s vámi zažil za zkušenost během toho nákupu. Pokud tedy chcete prodávat velmi rychle, ten obchodní proces bude asi jednodušší a kratší, pokud chcete zákazníka provést něčím sofistikovanějším, co na něj udělá dojem, tak potom tomu budou odpovídat i ty fáze.
Aby tohle celé fungovalo, je potřeba si připravit, co komu budu říkat, jaká bude argumentace v jaké části fáze a komu budu říkat jakou informaci. Dost často říkám, že třeba finančnímu řediteli nemá smysl povídat nic o IT backendu a uživatelům aplikace nemá asi smysl vykládat, kolik díky ní firma ušetří peněz. To jsou informace, které už někde uchem zaslechli, ale v zásadě je moc nezajímají. Zároveň je dobré si uvědomit, že tyto informace je dobré pouštět po částech přesně tak, jak je ta daná strana očekává. Byť vám nákupčí budou říkat opak, je dobrý nápad snažit se tu protistranu konzultativním způsobem provést tím nákupem a vždy jim dát dostatek argumentů k jejich rozhodnutí a nepřehltit je informacemi, což jako technici velmi často a rádi děláme.
Jaký je vztah obchodu ke strategii firmy?
Jedna velmi důležitá věc, kterou byste si minimálně měli odnést z této epizody, tohle všechno se dělá s velkým důrazem a vztahem na strategii firmy. Hodně často vidím, že strategie firmy je nějaká, někam směřuje, ale díky její špatné komunikaci níže do firmy se třeba obchodní proces vytváří podle zvyklostí a zkušeností nejseniornějšího obchodníka. Potom je veliké mrzení, když ten obchodní proces nevede úplně k dosahování těch cílů, které strategie zamýšlí nebo požaduje. Zní to velmi logicky a velmi jednoduše, nicméně ta praxe, kterou já sleduji, je úplně jiná. Správný cyklus je tedy uvědomit si a validovat si strategii firmy, to, co chci, a teprve na to s ohledem na nákupní procesy stavět obchodní proces, jeho fáze a do něj zapojovat ty adekvátní role, funkce a lidi.
Proč obchod ještě nefunguje jako fabrika?
Mohlo by se zdát, že obchodní fabrika nebo fabrika na zakázky je něco, co je standardem, protože evidentně tohle není žádný jiný přístup, který bychom neznali z reálné výroby, z projektového vedení, z kódování aplikací a podobně. Bohužel alespoň v té mojí bublině to často nefunguje, dokazují to i čísla, která už přes 3 roky sbírám v analýze obchodu, kterou mám zdarma na webu. Je vidět, že zrovna tvorba obchodní strategie, tvorba obchodního procesu a koordinace obchodníků je jedním z nejčastějších bolavých bodů technických, technologických a výrobních firem. Znovu zopakuji moji tezi, že je to kvůli naší nechuti jako majitelů, founderů a ředitelů se obchodem zabývat, protože mu nerozumíme. Celý proces obchodování tedy delegujeme na buď samotného obchodníka, nebo na někoho, kdo je head of sales v dané firmě. Je dobré si uvědomit, že pokud nechám obchodníka postavit si proces, tak si ho postaví tak, aby vyhovoval jemu, ne aby vyhovoval firmě, případně aby vyhovoval zákazníkovi. Jak bude vypadat obchodní proces, je výsostně strategické rozhodnutí, které byste měli mít jako majitelé, ředitelé minimálně pod kontrolou. Zároveň je potřeba těm obchodníkům potom nabídnout nebo dodat strategické vedení a mentoring v naplňování toho, co jako board nebo C-level firmy jste si namysleli.
Jak na to?
Pokud by závěrem mělo zaznít jen pár bodů, jak na to, já osobně bych se zamyslel nad tím, čeho jako firma chci dosáhnout, kdo jsou mí ideální zákazníci, kde jsem a jak vypadá můj v tuto chvíli neformální obchodní proces. Popsal bych si ten výchozí bod, z něj bych se potom odpíchl a začal bych definovat ten proces tak, jak by za vás měl ideálně vypadat. Abych nezahltil ty obchodníky celým novým procesem, tak bych postupoval ze začátku krok po kroku. Stanovil bych první krok, který budu kontrolovat, který budu opakovat a který do toho obchodního týmu vtisknu. Pokud naučím obchodníky tuto část, tak mohu zvážit, jestli budu pokračovat dál. Samozřejmě, že ten obchodní proces se dá postavit celý na zelené louce a spustit ho, pak je dobré si dát minimálně kvartál na nějaké zajíždění, učení se, než všechny ty změny dostanete obchodnímu týmu do krve. Znovu připomenu, co neměřím, to neřídím, hned na začátku bych si stanovil nějaké základní parametry, které budu sledovat. Byť se na začátku možná úplně netrefím, mohu je měnit, tak je určitě dobrý nápad hned od začátku vidět, jestli na tom pásu se mi někde něco nezadrhává. Musím sledovat, jestli mám kontinuální přísun materiálu na tu výrobní linku a jestli na konci té výrobní linky také padají nějaké výrobky, v tomto případě noví zákazníci. Jestli vám tento přístup konvenuje, tak budu rád, pokud si ho v rámci vaší firmy vyzkoušíte nebo pokud se spojíme a můžeme přímo na vaší firmě rozebrat tyto postupy konkrétněji. Jestli jako majitel firmy chcete růst, potřebujete předvídatelný obchod a pokud chcete předvídatelný obchod, potřebujete obchodní systém a obchodní systém vede k fabrice na zakázky.
Jestli jsem vás dnes něčím motivoval, nadchnul, možná naštval a popíchnul, tak tato epizoda měla svůj smysl. V takovém případě poprosím o její likování, sdílení, možná komentář, aby se dostala algoritmy sociálních sítí k dalším majitelům a ředitelům, kteří s obchodem bojují a kteří by tuto epizodu ocenili. Znovu zopakuji svoji pozvánku do newsletteru Můj notes, který v tuto chvíli odebírá již více jak 1 400 majitelů a ředitelů takových, jako jste zrovna vy. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch nejen v obchodování a stavbě obchodní mašiny, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)
