Jak poznat, že vám dodavatel nestačí: Imrich Kovaľ (#230)
- 14. 4.
- Minut čtení: 19
Většina firem má dodavatele. Jen minimum z nich má skutečné partnery. Rozdíl mezi tím rozhoduje o tom, jestli rostete, nebo jen udržujete status quo.
Možná to znáte. Platíte agenturu. Máte reporty. Máte schůzky. Máte výstupy. Ale posun? Ten je minimální. Ne proto, že by dodavatel dělal svou práci špatně. Ale proto, že dělá přesně to, co má zadáno. A to je často ten problém.
Můj dnešní host Imrich Kovaľ se pohybuje na hraně mezi dodavatelstvím a skutečným strategickým partnerstvím. Neprodává služby. Vstupuje do firem. Propojuje obchod, marketing a realitu byznysu. A hlavně – přemýšlí nad firmou jako nad vlastní.
Přesně o tom jsme se bavili.
🔸 Kdy vám dodavatel přestává stačit
🔸 Jak poznat, že vás už neposouvá dál
🔸 Proč je „angažovanost“ důležitější než šíře služeb
🔸 Jak si vybrat partnera, kterému pustíte firmu pod kůži
🔸 A kdy naopak strategického partnera ještě vůbec nehledat
Pokud jste majitel nebo ředitel firmy a cítíte, že „něco nehraje“, ale neumíte to přesně pojmenovat, dost možná to není o lidech. Ale o typu spolupráce.
A nezapomeňte si stáhnout bonus. Tentokrát o tom, jak se v roce 2026 chovat na LinkedIn.
BONUS: Agilní strategie pro osobní značku
(KOD BONUSU: AGSPOZ)
Jak poznat, že vám dodavatel nestačí
Pokud u vás ve firmě máte hromadu dodavatelů tu na marketing, tu na něco jiného a už vás štve, že vás neposouvají dopředu dostatečně rychle a přáli byste si z nich mít strategické parťáky, tak dnes je tato epizoda právě pro vás.
Dnešním hostem je Imrich Kovaľ, zakladatel a CEO MERINEO, MRN Projects a MRN Media. Budeme si povídat o tom, jak se z dodavatele stát skutečným strategickým parťákem, kde jsou ty rozdíly a jak tohoto skutečného oboustranného parťáctví dosáhnout. Dobrý den, Imrichu.
Imrich Kovaľ
Dobrý deň, ďakujem za pozvanie.
Kde leží skrytý potenciál Zemplínu?
Martin Hurych
Než se dostaneme k tématu a k Vašim firmám, Vy se hrdě hlásíte k Zemplínu, kde jste se narodil a já jsem si uvědomil, že moje generace na Zemplínskou šíravu jezdila na letní prázdniny. Já jsem to štěstí tedy neměl, ale s hrůzou jsem zjistil, že ti mladší možná ani nevědí, kde to je. Pojďte nás pozvat do Vaší domoviny.
Imrich Kovaľ
Zemplín nie je iba Zemplínska šírava, aj keď tá stále je a stále funguje, ale rozhodne pozývam na Tokaj, keďže ja som z druhej strany Tokaja. Tokaj pozná asi v Čechách a na Slovensku veľa ľudí. Tokaj sa nám celkom dobre rozvíja, fantastické vína, máme tam veľmi peknú reštauráciu Grand Bari, ktorú odporúčam, a samozrejme Zemplínska šírava a Vinné jazero sú taká klasika. Už to nie sú 90. roky a Unimo bunky, ja si ich pamätám, tiež som tam jazdil ešte s rodinou často a teraz je to už trošku samozrejme niekde inde. Je to ale stále pekné a určite to Vinné jazero je veľmi pekné, to sa rozvíja dokonca viac ako Zemplínska šírava.
Jak se buduje úspěšný byznys daleko od centra dění?
Martin Hurych
Vy máte byznys usídlený primárně v Bratislavě?
Imrich Kovaľ
Já to mám fifty-fifty, dve firmy sú v mojej rodnej dedine, odkiaľ som, na Zemplíne a jedna je v Bratislave.
Martin Hurych
Jak se podniká v regionu, kde k válce je to blíže než do hlavního města Slovenska?
Imrich Kovaľ
Náročne. Ja hovorím, že Zemplín je ďaleko od všetkého a je to presne taký ten typ regiónu, pre ktorý je Bratislava rovnako ďaleko ako New York. Ja som 17 rokov v Bratislave, ale mám dom na východe, mám tam celú rodinu. Ono to je tak, že ten región potrebuje veľmi veľa energie, aby sa posunul vpred. Sú tam fantastické firmy, ktoré naozaj dokázali výraz na desiatky miliónov eur ročne obratovo, ale je tam veľmi cítiť to, že sme ďaleko od centra diania. To centrum môžu byť pokojne aj Košice, ale stále sme odtiaľ hodinu. Kamkoľvek jazdiť len preto, aby som nabral inšpiráciu, stretol sa s ľuďmi, tieto veci, ktoré sú bežné v Bratislave, v Prahe, už aj v Bystrici a v Žiline, my na Zemplíne nemáme. Je to stále o tom, aby ten región sa priblížil k tomu zvyšku.
Čemu se věnuje Imrich Kovaľ?
Martin Hurych
Třeba pomocí Zážehu zažehneme i Zemplín. Pojďte nám povědět něco o svém podnikání. Říkal jsem, že máte 3 firmy, tak čemu se věnují a kdo vlastně jste?
Imrich Kovaľ
My sme vyrástli niekde z developmentu, z web developmentu a z takých tých IT ľudí zameraných hlavne na online. Postupne sa to nejakým spôsobom vyvíjalo do bodu, kedy aj tie firmy sa nejakým spôsobom postupne smerovali. On to nebol úplne zámer, ono to tak vyrástlo, tá moja mentorka mi to pred 10 rokmi definovala ako organickú firmu, takže tak nejak to fungovalo a oni sa tak prirodzene nejako spojili. Tá transformácia prešla cca pred 6 rokmi, keď prišiel Covid a my sme pochopili, že potrebujeme zmeniť pravidlá hry, inak nás to zomelie. To, čo my dnes robíme, je business development a focus na komunikačný omnichannel. To sú také výrazy, ktoré bežný človek nie úplne vníma, ale ten business development znamená, že nie sme marketing, aj keď nás veľa ľudí vníma ako marketérov.
My nie sme marketéri, veľká časť našej práce je na strane klienta, kde my sa staneme niečím ako interim, aj keď to nie je 100% interim a dopĺňame tú firmu a jej štruktúry a jej procesy o našich ľudí, o naše know-how, o našu znalosť trhu. Stávame sa takým rovnocenným partnerom pre tú firmu a pokojne iba v tej jednej časti tej komunikácie. Nelezieme napríklad do financií, to sú veci, ktoré idú mimo nás, nemáme na to kompetenciu.
My máme kompetenciu na PR, máme kompetenciu na tie marketingové aktivity, máme kompetenciu na navnímanie toho prepojenia obchodu a marketingu. To sú také dve časti firmy, ktoré sa vždy majú veľmi radi a veľmi radi medzi sebou komunikujú. My sme taký ten konektor medzi tým a máme jednu obrovskú výhodu, my prichádzame zvonku. Nemáme to skreslenie, ktoré majú ľudia, ktorí roky v tých firmách fungujú, a zároveň sme na strane klienta. My robíme mediálne nákupy, vyjednávame za klientov spolupráce, či už s influencermi alebo čokoľvek. Robíme aj také veci, ako sú fulfillmenty, napríklad sme robili ekosystém prepojený e-commerce, fulfillment a nejaké ERP, robili sme výber ERP riešenia. To nerobia marketéri, to robia ľudia, ktorí musia pochopiť, ako funguje tá firma. My to nerobíme napríklad s korporátmi, lebo oni to nepotrebujú, oni na to majú interné tímy, tá naša cieľovka je inde.
Na druhej strane nám to dalo obrovskú silu posunúť sa o level vyššie na tom trhu a tým pádom nerobíme ten mlynček na mäso, ktorý je bežný, kde potrebujete nejaký mesačný obrat, nejaký target a všetky tie veci. My to naozaj staviame na dlhodobých spoluprácach. Ono je to také, že všetci chceme dlhodobé spolupráce, ale všetci robíme krátkodobé biznisy. Je to taká diagnóza a v tom marketingu je to extrém. Nám to dáva priestor posunúť sa o ten level vyššie a urobiť to, že tie spolupráce môžu pokojne trvať 11 rokov, ako máme jednu s klientom. Začínali sme tam na úplne smiešnych zadaniach a taskoch a dnes robíme komplet omnichannel pre 8 jeho značiek, B2B segment, pre jeho nový e-shop, ktorý sme spúšťali minulý rok. Je to extrémne veľký ekosystém a takýchto podobných máme niekoľko a to nám stačí. Ten rozdiel je v tom, že ten klient vie, že sa o nás môže opierať aj o mesiac, o 3, o rok a naozaj s nami vede tú strategickú debatu a to bol konečný cieľ, ktorý sme chceli.
Kdy už běžný dodavatel pro váš růst jednoduše nestačí?
Martin Hurych
Zážeh není o nás dvou, já se ho snažím stavět tak, aby byl o podnikání těch našich posluchačů a diváků. Téma je, jak si udělat v hlavě jasno, kdo je můj dodavatel, kdo je můj strategický partner a kdy už dodavatel nestačí. Já mám pocit i z vlastní praxe, že spousta majitelů možná nevyřčeně chce nějakého strategického parťáka, kterému by si mohli ulevit od svých problémů. Na druhé straně někdy zcela bezostyšně a někdy v rámci obrany i svého podnikání ten dodavatel dělá práci jen proto, aby fakturoval. Jak poznat, koho mám na tu spolupráci, jestli mám tedy parťáka, nebo toho dodavatele a v který moment už mi dodavatel nestačí?
Imrich Kovaľ
Ja som nad tým veľmi dlho rozmýšľal, kde sa to láme, kde ten dodávateľ prestáva byť niekým, kto odovzdá produkt a nestará sa, a podľa mňa to slovo je angažovanosť. Ja som hľadal aj to prepojenie mňa ako človeka, firmy a mojich ľudí a zároveň aj ten typ toho biznisu, ako sme si ho vystavali a to slovo je presne to, čo to vystihuje. Ja dodávateľa vnímam ako niekoho, kde máte dohodu, má to nejaký rámec, je to zadefinované v nejakom objeme, veľkosti a to sa dodá, čiže je splnený a dodaný požiadavek, je vyfakturovaný a to je všetko.
Príklad môžu byť marketingové služby, môžeme si pokojne zobrať PPC remarketing. Mám kopu kamarátov, ktorí majú agentúry, a dobrá agentúra robí to, že navníma toho klienta, navníma jeho biznis, vypýta si aj nejaké obchodné dáta. Pre mňa to strategické partnerstvo znamená, že to PPC je jedna dvadsiatina toho, preto ten omnichannel. Ono to malo prirodzený vývoj od business developmentu po omnichannel, lebo ten omnichannel je potreba dnes v tom svete, čo žijeme, kedy analytici hovoria o desiatkach bodov dotyku. Vy potrebujete toho človeka na mnohých miestach sa dotknúť, aby vôbec evidoval v tomto informačnom šialenstve, čo tu máme, že existujete a toto dekádu, 15 rokov dozadu neexistovalo. Jednoducho ten svet bol jednoduchší, bol iný, neexistovali sociálne siete v tej podobe, čo sú dnes, neexistoval ten šialený informačný pretlak, čo je dnes. To strategické partnerstvo dnes v tej selektívnej rovine je ťažké až nemožné. Potrebujete pokryť väčší priestor. Každého desiatky rokov učili, buď špecialista, buď niche na niečo a ten nicheovitý niche skončil niekde, keď prišla AI. Tam sme narazili komplet všetci a začali sme dumať nad tým, čo s tým a tu sa podľa mňa láme ten dodávateľský moment a ten strategický moment.
Ten dodávateľ prejaví záujem a urobí tú extra mile a zaujíma sa. Ten záujem a angažovanosť sú veci, ktoré nerobíte, keď ich nemáte prirodzene v sebe. Ťažko sa to učí, veľmi ťažko sa učí byť angažovaný človek. Veľmi veľa ľudí robí biznis pre prachy, je to logické, lebo aj v zákone máte definované, že firma má robiť zisk, takže nie je to jadrová fyzika nad tým sa zamyslieť. Ten kúsok navyše je ale to, čo podľa mňa odlišuje toho dodávateľa od partnera. My sme takisto vyrástli z dodávateľov na týchto partnerov a aj dnes hovoríme tým klientom, že chceme kvantá vecí vedieť a oni sú často prekvapení.
Prečo to chcete vedieť? Mne to dáva big picture tej firmy, mojim ľuďom to dáva pochopenie, kde programátor rozumie, prečo potrebuje ten marketing to, čo potrebuje, alebo dizajnér rozumie, prečo programátor a nejaký analytik potrebuje pri stratégii kampaní to, čo potrebuje. To porozumenie na strane zákazníka nám dáva moc robiť veľmi silné integrácie a zrazu ste súčasťou toho biznisu a to si tiež musíte veľmi dobre rozmyslieť, či chcete byť súčasťou toho biznisu. Mnoho dodávateľov to nechce, im to nedáva zmysel, oni majú svoj biznis, chcú robiť svoju prácu, chcú to robiť pre 200 klientov. To, čo my robíme, sa nedá robiť pre 200 klientov, ak nemáte 5-násobne väčší tím, 10-násobne väčší tím, jednoducho má to nejaký škálovací limit. Preto tu máme veľké firmy, ktoré robia consultingy a neviem čo všetko, ale to sú firmy o stovkách ľudí, lebo nijak inak to nejde, ak nerátame srandy okolo AI agentov. Za mňa toto je ten zásadný bod, kedy dodávateľ a strategický partner vníma firmu inak.
Jak poznat skutečného strategického parťáka?
Martin Hurych
To znamená, že to není v šíři dodávaných služeb. My jsme začali od PPC a tam já si velmi často všímám, že jsme zapnuli PPC a posíláme fakturu. To, že to nic nenese, se nareportuje, ale chyba je na vaší straně. Zároveň dodavatel není někdo, kdo dodává omnichannel ve smyslu, řekněte mi, co mám dělat a já vám zapnu omnichannel. Strategický parťák je ten, který vás challenguje. Jak mám poznat, že bych měl od svého dodavatele chtít víc?
Imrich Kovaľ
Ja to vnímam skrz nejaký iný level, než je to biznis prepojenia, ja to vnímam cez hodnotové nastavenie. Je to veľmi zaujímavé, lebo má to súvis s komunikáciou na LinkedIne, na eventoch, v podcastoch, ale na konci dňa vy nepustíte do firmy niekoho, komu neveríte. Ak áno, tak ste blázon, proste to tak je. Presne tam vznikajú tie veľmi nepekné situácie, keď ste tam random pustili človeka, o ktorom nič neviete, a nedopadlo to dobre. Na druhej strane veľmi veľa dodávateľov nerozumie tomuto hodnotovému kontextu a robí biznis. Tým pádom pritiahnete k sebe tých biznis ľudí, ktorí hľadajú biznis, ich kontaktný bod je biznis a celé to je biznis a biznis v preklade sú čísla, matematika, report, výkon, lead gen, ty hodnoty tam nikto nerieši.
Jeden príklad za všetky, naše strategické stretnutia, to slovíčko strategické je dôležité preto, lebo naše stretnutia s klientami majú v priemere 3 až 4 hodiny. Keď som si dal anketu na LinkedIn, koľko trvajú v priemere stretnutia tých ľudí, tak mi vyšlo, že do jednej hodiny bolo 90 % ľudí, čo to tam dali. Ja mám bežne dvoj-, trojhodinové cally s tými ľuďmi, ak sa nevieme stretnúť a to je presne ten level, že vy sa tam nebavíte o desiatich bodoch zo zoznamu, kde idete nejakú agendu. To je veľmi jednoduché, prídem, sadnem, prejdem agendu, idem dopreč. To, o čom sa tu celý čas bavíme, je, či s tým človekom dokážete tvoriť.
To je ten bod a ono to potrebuje dve strany. Potrebuje to dodávateľov, ktorí sa chcú posunúť do roviny strategického partnera a rozumejú, že to nepôjde iba cez kšefty a biznisy a nejaké cenové ponuky. Potrebuje tam ísť ten človek vnútorne niekde do hodnotového nastavenia, že toto som ja, toto je môj postoj, toto je moje nastavenie, takto fungujeme vo firme. Veľa firiem to dnes už robí a je to wow, lebo pred dekádou to nikto neriešil poriadne. Na druhej strane sú tí zákazníci, ktorí vnímajú targeting, lebo potrebujete KPIs a všetky tie srandy okolo, to musí byť, bez toho sa nedá fungovať, ale začínajú vnímať aj toto. To je to spojenie, s kým si sadnem na poobedie a idem formovať stratégiu, víziu tej firmy. S kým to robíte vo firme, so zamestnancami? Ak máte takých zamestnancov, je to wow, ale väčšinou tí founderi, tí C-level ľudia sú veľmi osamelí v tomto. Tá osamelosť toho rozhodovania a aj tej vízie je veľmi silná a tam napríklad je to strategické partnerstvo extrémne cenené.
Kdy vás obyčejní dodavatelé začnou brzdit?
Martin Hurych
Někdo z nás to má tak, že ty partnery vyhledává od začátku, někdo z nás to má tak, že jsme paličáci, máme jasně danou představu, jak by měl vypadat výsledek a vlastně ten dodavatel v nějaké fázi našeho rozvoje není úplně špatně. Mně jde spíše o to, kdy já jako majitel firmy bych si měl uvědomit, že dodavatelství už mi nestačí a že potřebuji kvantový skok, protože mě to brzdí. Potřebuji zrychlit a potřebuji se oprostit od toho, že vám dám jen to, co chci, na to, že otevírám firmu vůči dalším mozkům. Kdy mě to začíná brzdit?
Imrich Kovaľ
Kvantový skok je niečo, čo sme začali používať pred 6 rokmi. Je to perfektné pomenovanie toho, kedy firma prichádza do bodu strategického partnerstva. Buď chcem mať kvantový skok, alebo mám brutálny problém. To sú dva body, naozaj veľký problém vo firme, obrovská fluktuácia ľudí, odišla mi časť tímu, prišiel som o ťažiskových klientov, alebo som naozaj dosiahol nejakú úroveň rozvoja a potrebujem urobiť ten ďalší skok. Za mňa toto sú presne tie body, kedy ten človek potrebuje nájsť niekoho, s kým sa o tom dokáže baviť.
Existuje niečo ako segmentová slepota, firemná slepota, všetci to máme v nejakom bode a výhoda ľudí, ako sme my, je, že skenujú celý trh, musí to byť typologicky človek, ktorého zaujíma veľa vecí. Myslím, že na to existoval taký výraz, chvíľku to lietalo po LinkedIne, multipotenciál. Vy chcete vedieť veľa vecí, ale to v dnešnej dobe nie je úplne bežná vec. Títo ľudia, keď sa nejakým spôsobom prirodzene spoja, dokážu urobiť presne ten bod, že rozlišujem dodávateľa a strategického partnera.
Veľmi dobre sa to robí cez networking, tam takých ľudí dokážete stretnúť, je to veľmi fajn. Czech Online Expo a podobne boli presne pekné príklady alebo Meet&Deal, kde sa presne títo ľudia stretnú a navnímavajú sa osobne. Vtedy ten človek možno v tých debatách to pochopí alebo to počuje v podcaste alebo niekde tá informácia k nemu dôjde. Moment, kedy v tej firme on to začne cítiť, to sa nedá úplne z reportov urobiť, že mám prvý kvartál za sebou, vidím tu nejaké čísla, potrebujem strategického partnera, to takto podľa mňa nefunguje.
Jak spojit tvrdá data z reportů s neuchopitelnými lidskými hodnotami?
Martin Hurych
To je právě docela složitá otázka pro spoustu posluchačů a diváků z mé bubliny, protože oni jsou analytici a oni to většinou udělají přes čísla. Kde tedy hledat tu tvrdší část té emoční ezo vrstvy a najít tam ta data?
Imrich Kovaľ
Keby mám povedať, ako by som si ja vyberal toho strategického partnera, tak by to bolo o tom, ako ja vnímam jeho integritu. Integrita je presne spojenie tej hodnotovej ezo vrstvy a tej racio biznisovej vrstvy. Máme tu ľudí, čo tu poletujú na obláčikoch po trhu, ale je ich veľmi veľa v skupinách koučov a mentorov a všelijakých takýchto ľudí, ktorí vám veľa povedia, ale veľmi málo exekvujú a tá exekutíva je extrémne silná. Ja som odišiel na nejaký čas z exekutívy pred x rokmi, lebo mi veľa ľudí hovorilo, že ty ako founder a C-level človek nemáš byť v exekutíve. Ty už máš premýšľať o firme a nie vo firme. To ale platí, keď máte firmu už v nejakej fáze. Keď vás je tam 15 dokopy, tak to nie úplne funguje a potom je druhá vec, ako vy ste s tým vnútorne v poriadku, lebo ja som nechcel odísť. Mne to teda trvalo nejaké kolečko, kým som sa vrátil späť a ja milujem dnes tú exekutívu, ja chcem robiť tú exekutívu a baví ma robiť exekutívu v tých firmách.
Vy potrebujete človeka, kde sa spojí presne tá hodnotová záležitosť, lebo hodnotová záležitosť znamená, že mu poviete veci, ktoré nepoviete ľuďom, pri ktorých máte iba racio vrstvu. Racio vrstva znamená, že ten človek naozaj má za sebou tisíce exekvovaných vecí a dokáže veľmi exaktne aplikovať konkrétnu vec v trhových podmienkach. Toto spojenie je to strategické partnerstvo, lebo bez hodnoty vy s ním nedokážete viesť debaty. To je také to one-on-one, kde čakáte, kedy to umrie a kedy konečne skončíte, lebo už nevládzete. Vyčerpávajú vás tie debaty, alebo vás nabíjajú? To je hodnotový ezo level a potom z toho vypadlo 38 vecí, ktoré ideme vo firme spraviť. Kto ich bude robiť, budú ich robiť ľudia, ktorí toho človeka v živote nevideli, lebo to bol konzultant, čo prišiel, odučil, odškolil a odišiel, alebo to je človek, čo tam s nimi potí krv? To sú za mňa tie strategické veci. Strategický partner nie je ten, čo príde raz za mesiac na tri hodiny na kávičku, poprechádza sa po firme a odíde dopreč a pošle faktúrku. Ten človek tam s nimi sedí a dumá nad tým, ako to spraviť, aby to fungovalo.
Jak si nového parťáka proklepnout ještě před začátkem spolupráce?
Martin Hurych
Tohle jsou věci, které se většinou ukážou během té spolupráce. Jak si to osahat předtím, než si někoho takového pustím do firmy?
Imrich Kovaľ
Samozrejme sú to referencie, to je taká základná vec a na referenciách je veľmi pekne vidno, ako tá druhá strana vníma. Dá sa z toho vyčítať jednoducho veľmi veľa vecí a nejde iba o oslávne ódy, ide napríklad aj o štruktúru tej referencie. To je veľmi dôležitá vec, málo ľudí nad tým premýšľa takýmto spôsobom.
Druhá vec je, ako trh vníma tú firmu. Je veľmi veľa biznisov, ktoré nemajú žiadnu vizibilitu a majú neuveriteľné biznisy, obraty, lebo to nepotrebujú, lebo žijú v takom segmente, kde to nie je treba. Napríklad tá výroba a strojárina a presne ten segment, o ktorom sa tu bavíme, aj IT bolo veľmi dlho a vývojári boli veľmi dlho ten backend toho celého. Myslím si, že toto AI dosť zmenila a títo ľudia budú musieť vystúpiť z tieňa, lebo inak ich vibe kóderi rozoberú, ale to je na inú debatu. Myslím si, že tam niekde je to poznať. My to voláme červený koberec a hovoríme dodávateľom, urobte si červený koberec, aby tí zákazníci vedeli, s kým sa idú rozprávať, to je veľmi dôležité. To, že ja každý deň skenujem trh a moja práca je poznať ľudí, firmy a poznať ich background, zažil som 5 zmien, ktoré v tej firme sa udiali a toho človeka som zažil, keď robil úplne inú vec, to je moja diagnóza. Ja som to vysvetľoval minule jednej zákazníčke, že ty vidíš bod pred sebou a bod za sebou, každý z nás to tak vidí, lebo je to jednoduché. Časť ľudí dokáže trošku poodstúpiť a vidí, že je tam viac bodov pred nimi a viac bodov za nimi a je malá skupina ľudí, ktorí dokážu veľmi poodstúpiť a vidia, že tie body sú flow. To nie je ezo, to je matematika, my to voláme, že to je matematika pozornosti. Vy keď to flow dokážete vnímať a dokážete vidieť, ako sa hýbe a kam smeruje, tak dokážete nejakým spôsobom sa stať jeho súčasťou alebo vedieť, kam to ide a byť tam skôr. Ako sa hovorí vo futbale, tí najlepší futbalisti vedia, kde bude lopta skôr, než tam je.
LinkedIn je toho nekonečný príklad, je to brutálna bublina, ale zároveň je to extrémny červený koberec, lebo jednoducho to tam tak funguje. Zrazu vás tí ľudia vnímajú, ale ak zostanete na vrstve pozornosti, tak to je epic fail. V momente, keď sa s vami začnú baviť a príde racio vrstva, lebo máme vizibilitu, máme racio, máme ezo a tá racio vrstva to rozbije na madieru, celú vašu pozornosť. Zažil som to nekonečnékrát s ľuďmi, ktorí mali extrémnu vizibilitu a keď som sa s nimi začal baviť o exekúcii, o niečom skutočnom, oni nevedeli nič, lebo nikdy neboli v tom skutočnom svete. Oni žijú z tej vizibility, to je úplne normálna věc. My napríklad aj takto hľadáme ľudí, keď teraz sme hľadali art directora, prišlo nám 52 životopisov, nemali sme problém so žiadnymi ChatGPT motivačnými blbosťami, čo moji kamaráti v kuse riešia, keď naberajú do agentúry. Im príde motivačný list v ChatGPT, vôbec neviem, prečo to niekto robí, my sme nič také nemali. Ja mám 52 životopisov, kde tie e-maily boli od troch viet po dve A4, kde tí ľudia chceli byť súčasťou, ale my máme červený koberec a makáme na ňom veľmi poctivo a ľuďom sa to nie vždy chce.
V jaké situaci byste strategického partnera hledat neměli?
Martin Hurych
Kdy jako majitel bych neměl usilovat o strategického partnera?
Imrich Kovaľ
Sú dva momenty, keď sám neviem, čo chcem, to je veľmi častá vec, alebo chcem niekoho, kto bude robiť, čo mu poviem, keď nehľadáte partnera. Vy vlastne chcete partnera, lebo vám niekto povedal, chcem AI, ale neviem vôbec, čo s ňou budem robiť, ale všetci tvrdia, že by som mal mať AI, tak mám AI. Ja hľadám niekoho, komu potom pošlem ráno zoznam taskov a toto urobí podľa toho, ako ja chcem, aby to urobil. To nie je strategické partnerstvo a to my nerobíme, lebo to už je nejaký horší level dodávateľa. Ešte ten horší je, že nepremýšľate, nechallengujete, to nie je ani rozporovanie, to je otvorenie nejakej rovnocennej debaty. Tá rovnocennosť je to slovo veľmi dôležité, ak ja nemám v hlave upratané to, že hľadám niekoho, kto rovnocenne so mnou pôjde tú cestu, tak by som nemal hľadať strategického partnera.
Potom je tá druhá vec, že čo vôbec chcem, lebo veľmi veľa ľudí hovorí vo firmách, že sa im podnikanie stalo. To je taká celkom zábavná veta, kdy on podniká, lebo mu to robí biznis, ale on vlastne nevie, on iba je a hľadá napríklad náhradu za seba, ale to nejde, my nemôžeme nahradiť toho foundera v tej firme. Takýchto momentov je tam veľa, ale poväčšine je to taký chaos v hlave toho toho človeka.
Proč ani skvělý klient někdy nestačí?
Martin Hurych
Vy správně říkáte, že na to parťáctví musí být dva. My jsme se teď hodně bavili o té klientské straně, kdy se Vám třeba nepovedlo odhalit, že to bude fungovat?
Imrich Kovaľ
Mali sme takého klienta, ktorý má úžasne fungujúci biznis, naozaj si to odmakal, vypotil krv, je to gastro a dnes je topka v lokalite. Robí krásny obrat okolo milióna eur, čo na Slovensku v gastre je neuveriteľná suma peňazí. Tam sme mali veľké plány a vymýšľali sme veľké množstvo aktivít, lebo sme spolu sedeli, dávalo to zmysel, ale po mesiaci sme prišli na to, že ten formát, ako sme to celé nastavili, mu nevyhovoval. On hľadal niekoho, kto bude na dennej báze s ním intenzívne až na takej zamestnaneckej úrovni pracovať a to my nemôžeme, lebo ten náš koncept takto nefunguje. My nie sme body leasing ľudia, my sme ľudia, ktorí potrebujú napríklad čas vymyslieť nejaké aktivity. Je to o nejakom vzájomnom pochopení a tam sme napríklad pochopili a museli sme si upraviť viacero procesov, aj napríklad tých vstupných procesov, aby sme to dostatočne odkomunikovali klientovi. To vôbec nebola jeho chyba, jemu sa stále darí, je to podľa mňa aj skvelý človek, lebo on je jeden z tých podnikateľov, čo si vyšlapali tú cestičku a k tomu ja mám obrovský rešpekt. Hovorím, niekomu sa to stalo, niekto si to odmaká, ale tam nám nesadlo to ladenie a je to úplne okay.
Jaký je pravý význam pojmu business development?
Martin Hurych
To, co tady popisujete, je v širším slova smyslu vlastně business development pro partnery. Vy jste ale zároveň v přípravě uvedl, že tomu, co je business development, rozumí promile lidí. Jak si tedy představujete Vy u Vás, co je business development a jak bych vůbec business development měl chápat?
Imrich Kovaľ
Business development pre nás znamená, že ideme veľmi hlboko do firmy a vidíme veci, ktoré bežný dodávateľ čohokoľvek nemá šancu vidieť. Nie preto, že by možno o to nemal aj záujem, ale preto, že tam sa musí spojiť viacero faktorov. Angažovanosť a záujem na strane toho partnera a dodávateľa, dôvera, bez toho nepustíte nikoho do firmy, hodnotové zladenie, ladíme spolu, rozumieme si, sme na podobnej vlne, vyhovuje mi komunikačný tone of voice, a odbornosť, to je racio vrstva. My máme výhodu, že keď skúsenosť z nejakého segmentu nemáme, tak ju dokážeme extrémne rýchlo navnímať. Je tam aj tá multipotencionalita, že dokážete vnímať napríklad HR rovinu. Keď máte 20 ľudí, tak nepotrebujete HR oddelenie, potrebujete človeka, čo chápe, že tie pozície majú nejaký výtlak, nejaké kompetencie a ako fungujú v celom tom ekosystéme.
Martin Hurych
Bavíme se tedy o interním rozvoji firmy? Spousta lidí totiž business development chápe jako rozvoj trhu.
Imrich Kovaľ
Nie, je to business development, preto je to prepojené aj s tým komunikačným omnichannelom, lebo omnichannel môže byť pokojne aj prepojenie napríklad retailu. Vo výrobe to môže byť presne to, že mám podnikovú predajňu a mám samotnú výrobu niekde a mám tam ešte nejaký obchod a potrebujem nejakú komunikáciu, marketing a podobne. My vieme aj toto robiť, ale 90 % toho končí pri tom komunikačnom omnichanneli, kedy aj my používame slovo komunikácia a nie marketing. Poviete marketing a vaša hlava sa automaticky posúva do nepeknej roviny, lebo sa stráca biznis aspekt a my potrebujeme biznis aspekt. Biznis aspekt nie sú reporty, koľko leadov vypadlo z kampane, biznis aspekt je, že to má previazanosť na tú predajňu, na tú výrobu, na to, že tam niekde fungujú nejaké procesy. Ak my nevidíme, prečo logistika nezvládla ten nápor, ktorý sme tam niekde urobili, lebo sme marketéri, nás to nezaujíma, tak to nie je business development. Tá schopnosť pochopiť, ako funguje firma a prísť a dať hodnotu, že tu, tu a tu vám vieme pomôcť, to je za mňa business development.
Martin Hurych
Kdybych to měl nějakým způsobem shrnout, tak chápu, že strategický parťák je někdo, kdo má snahu a kompetence a potenciál vidět tu firmu nad rámec toho svého fakturačního proudu.
Imrich Kovaľ
Áno, teraz som to riešil niekde v debatách, že dokáže na tej klientskej firme pracovať ako na svojej. To nie je vôbec sranda, to je veľmi náročný level spojenia a všetko, čo sme si tu povedali, tomu predchádza.
Rychlý rozstřel na závěr
Martin Hurych
To si myslím, že je skvělá věta, kterou bychom to mohli pro tuto chvíli uzavřít. Držím palce, ať se Vám to daří. Na konci bych měl prosbu, máme tady vždy takové tři otázky, rychlý rozstřel a chtěl bych rychlé odpovědi jednou větou nebo jedním slovem. Co by měl mít ve své kanceláři každý majitel firmy vyvěšené za zlatou větu ohledně toho, o čem jsme se bavili, parťák versus strategický partner, co by si měl každý den připomínat?
Imrich Kovaľ
Hľadaj niekoho, kto bude na tvojej firme makať rovnako tvrdo ako ty sám a bude ju vidieť podobne skvelo, ako ju vidíš ty.
Martin Hurych
Co už byste nikdy neudělal, byť by to vypadalo jako zkratka k úspěchu?
Imrich Kovaľ
Asi by som nikdy nešiel do firmy, kde by som videl, že ľudia sú zdroje a nie hodnota.
Martin Hurych
Jaká knížka Vám naposledy pootočila to, jak se koukáte na svět? Byznysová, soukromá, rozvojová.
Imrich Kovaľ
Mám dve také, prvá je Nezadržateľná vlna. Je to o AI od Mustafa Suleymana, zakladateľa DeepMindu, na čom beží Gemini, a je to brutálna kniha o tom, ako vôbec AI mení štruktúru sveta. Nie je to žiadna oslávna pesnička, je to naozaj veľký reality check na môj vkus. Druhá je 4 000 týždňov, zabudol som autora, ale je to 76 rokov života prepočítané na týždne a to ma veľmi vrátilo späť na zem. My máme šprinty vo firme a vidíme to po týždňoch, tak vždy si tak na konci šprintu odškrtnem, že ďalší týždeň za tebou, nájdi v tom niečo, čo dávalo zmysel.
Martin Hurych
Já Vám přeji, ať Vám tam těch týdnů, které měly smysl, přibývá co nejvíce, díky.
Imrich Kovaľ
Ďakujem krásne.
Martin Hurych
Jestli máte teď víc jasno, koho ve firmě už máte, nebo koho byste si měli vybírat, máte jasno v tom, jestli tíhnete k těm dodavatelům, nebo k těm strategickým parťákům, tak jsme tuto epizodu s Imrichem odvedli navýsost dobře. V takový moment likujte, sdílejte, odebírejte, klidně tuto epizodu pošlete někomu, komu by mohla být prospěšná. Já připomenu ještě newsletter, ve kterém v tuto chvíli je zapsaných více jak 1 600 majitelů a ředitelů technických, technologických a výrobních firem. Budu moc rád, když se na tom seznamu objeví i e-mail váš. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, a to nejen ve výběru těch správných strategických parťáků, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)
