010 | PETR BĚHÁVKA | JAK EXPANDOVAT DO ZAHRANIČÍ


3 body pro úspěšnou expanzi do zahraničí: Cíl. Zdroj, tým, mít jasno, kdo bude dělat co, jak, potřebujeme plán. A třetí věc ... přizpůsobení produktu tomu, aby pomáhal zahraniční expanzi

Petr Běhávka je Business Development Director start-upu 4me pro Velkou Británii.

4me je poskytovatel nové generace softwaru pro řízení podpůrných procesů ve firmách.

Petr má za sebou dlouholetou kariéru v informačních technologiích, kde si prošel vše od žurnalisty, přes obchodníka až po obchodního ředitele EMEA regionu. Po jeho korporátní kariéře začal pracovat pro start-upy, z nichž jeden i spoluzaložil. Celý život se věnuje business developmentu a mezinárodním expanzím.


V podcastu proto spolu hledáme odpovědi na tyto otázky:

  1. Co ho odvedlo od korporátů ke startupům?

  2. Co mají korporáty se startupy společného?

  3. Jakou otázku je třeba odpovědět před mezinárodní expanzí?

  4. Jaké jsou pro mezinárodní expanzi 3 nejdůležitější věci?

  5. A je možné neuspět?


Důležité odkazy:

https://www.linkedin.com/in/behavka/

https://www.4me.com/

https://www.martinhurych.com/zazeh


 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den, já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh. Zážeh je počátek akcelerace, a akcelerace je něco, co potřebujete, abyste se pohli z místa. Pokud jste si naladili tento podcast, za což mimochodem děkuju, tak jste pro tu vlastní akceleraci udělali nejdůležitější, totiž první krok. V Zážehu sdílíme zkušenosti z B2B podnikání, z obchodu, z inovací, z práce s lidmi i dalších oblastí. Dnes budeme akcelerovat s Petrem Běhávkou, business development direktorem společnosti 4Me. Ahoj Petře.


Petr Běhávka

Ahoj Martine, děkuju za pozvání.


Martin Hurych

Rádo se stalo, Petře, než se pustíme do představení Tebe a společnosti 4Me, mě zaujala jedna věc, Ty jsi začínal jako účetní, pak jsi pracoval jako IT žurnalista. Začínal jsi jako obchodní konzultant, pak jsi pracoval ve velkém korporátu jako šéf obrovského regionu a obchodníků, pak velká odbočka směrem k několika startupům, z nichž jeden si spoluzakládal, jak se tohle všechno stane?


Petr Běhávka

Mě asi baví dělat věci, které jsou těžké, baví mě software, baví mě korporace, baví mě dělat věci, které si zákazníci nedokážou představit, nabízím jim něco, co nikdy předtím nedělali, co si neumí představit, vysvětlit, vymyslet road mapu, dostat se k tomu řešit problémy, které s tím souvisí a taky mám rád, když je to drahé. To je asi ta obchodní část, mám rád komunikaci.


Martin Hurych

To mě na tom zaujalo, dostaneme se k tomu později. My máme hodně společného. Zaujalo mě, říkáš mám rád korporace, mám rád velký věci. Co zapříčiní switch mezi korporátem a startupem?


Petr Běhávka

Stres. Na některé věci jsem pomalejší, trvalo mi asi dvanáct třináct let, než jsem pochopil, že to, že člověk pracuje v korporaci, má skvělý plat, American Express, velký vliv a je dobře placený, tak to ještě neznamená, že se ho ta korporace nesnaží zabít. A v sales to platí typicky pro americké firmy, kde jsem pracoval já. Tohle byl ten hlavní důvod, proč jsem se začal dívat po něčem, co je ekvivalentně zajímavé, challenging, potenciálně i z pohledu příjmu pro mě. Ale je to něco, co mě dokáže bavit, ale nezabít a myslím to skutečně do písmene. Když jsme se přestěhovali do Anglie, tak jsem měnil šéfy. Jeden z mých šéfů byl Portugalec, vysoký člověk jako Ty, krásný chlap, víno, ryby, a když mu bylo asi 55, dostal mrtvičku v pondělí na jednání v Londýně, a ve čtvrtek umřel, takhle jednoduše. A pak se to znovu zopakovalo, už ne naštěstí tragicky, kdy jeden z mých posledních korporátních šéfů po tom, co jsme skončili, dali jsme výpověď jako tým, měsíc na to měl problémy se srdcem. Začalo to tedy u zdraví, a to je vývoj. Ano, můžeme s tím stresem zápasit, já to vydržel dobrých čtrnáct, patnáct, dvacet let podle toho, jak se to počítá, podle toho, jaké korporace, člověk to řeší sportem. Začal jsem hodně běhat, byl jsem schopný uběhnout půlmaraton bez jakékoliv přípravy. A pak člověk zjistí, že to za to nestojí. Nechci být nějak tragický, ale tohle byl ten hlavní motiv, a startupy mě zaujaly z toho pohledu, že dělají něco jiného, dělají to úplně jinak, většinou mají úplně jinou architekturu a nemusí to být IT architektura, můžou to být třeba auta, kdy Tesla sice vypadá jako auto, má čtyři kola, volant, ale lidé, kteří v Tesle pracují, říkají, neudělejte tu chybu, že byste si mysleli, že Tesla je auto. A realita je pravda, postupně se to odvíjí od té první, je to prostě něco jiného, ty konverzace, které s tím souvisí, jsou úplně jiné a ten dopad je úplně jiný. A to se mi líbí.


Rozdíl mezi korporací a start-upem


Martin Hurych

Ty máš dlouhou zkušenost z obou stran, my jsme se o tom bavili, i v přípravě jsi to zmiňoval bez nějakých klišé. Když srovnáš ty dva světy, startup a korporát, v čem se můžou vzájemně motivovat, co by naopak vůbec z té druhé strany neměly přejímat?


Petr Běhávka

Řekl bych že hodně záleží na situaci, a je pravda, že odpověď na tuhle otázku před dvěma třemi lety by byla úplně jiná, než je teď. Všechno se najednou zrychlilo, co dřív trvalo čtyři roky, to teď trvá 4 měsíce. A já se přiznám, že těžko říct. Je dobrá otázka. Já bych řekl že nic. Jsou věci, které v korporaci dávají smysl a korporace dělají, jsou díky tomu úspěšné, pak vidím úplně jiný seznam věcí, které dělají startupy a jsou díky tomu úspěšné. A ty dva seznamy jsou úplně jiné. Je pravda, že korporace se snaží být startupové, ale používají k tomu úplně jiné nástroje a vede to k úplně jiné verzi toho startupu. A startupy se zase snaží od určité velikosti třeba 100 lidí být víc jako korporace, ale ty principy jsou zase úplně jiné. Takže já v tom za sebe nevidím překryv.


Martin Hurych

Dneska děláš pro 4Me, jako business development director, primárně pro Velkou Británii, jestli jsem to dobře pochopil, díky svým kontraktům pokrýváš i východní Evropu a další země, kde máš za tu dlouhou korporátní kariéru určitě hromadu kontaktů. Představ nám firmu, ať máme představu, kde děláš, a co děláš, a jak to děláte.


Petr Běhávka

4Me je inovativní startup, děláme zaměstnanecké workflow, typicky mezi zaměstnancem a IT. Oborově se tomu říká IT Service management, dneska nově Enterprise Service management, protože zaměstnanec potřebuje mnohem víc než jenom IT. Potřebuje pomoc od HR ve smyslu platu, onboardingu, offboardingu, ale vztahuje se to i na bezpečnost, security bezpečnost, facility ve smyslu stolů atd. a my tahle workflow dokážeme řešit velmi jedinečně a konkrétně. Když jsem nastupoval do 4Me, tak kompletní onboarding včetně tréninku jsem dělal na procházce v lese z mobilu, což jsem si dřív neuměl představit.

Ta platforma je zajímavá v tom, že jsme máme úplně jedinečnou novou architekturu, tahle oblast service managementu začala už v sedmdesátých letech, kdy se řeklo: Když něco potřebuješ, je potřeba ticket. Ticket ve smyslu kusu papíru, a s tím se obíhalo, konečně tady státní správa v mnoha ohledech funguje stejně, a devadesátých letech se řeklo: Pojďme na to vymyslet software a vzniklo několik vendorů a trh tehdy odpovídal zhruba dvěma miliardám dolarů. Tzn. každý rok 2 miliardy dolarů se pohnou od zákazníků směrem k vendorům za software. Teď v začátku tohoto tisíciletí přišla nová firma s cloudem, řekla budeme to poskytovat z cloudu a obsadila celý trh. Povedlo se jí ten trh zvýšit ze dvou miliard na asi 20, což je neskutečné.

A my jsme malý startup, ještě v prosinci jsme měli 30 lidí, teď už máme 50 a máme o generaci novější software, o generaci lepší architekturu, takže v porovnání s konkurencí jsme schopni ten software nasadit jak pro malou firmu nebo pro jednoho člověka stejně jako Gmail, můžu si založit jednu e-mailovou schránku a Google je s tím v pohodě, a stejně tak to můžu používat na úrovni celé země.


Co je Enterprise management system? Jak může pomoci SMB firmě?


Martin Hurych

Jestli jsem to dobře postřehl, a to mě právě zaujalo, tak kategorie softwaru je Enterprise management system. Slovo Enterprise evokuje nadnárodní společnosti, státy. Tenhle podcast je hlavně pro malé a střední firmy, řekni mi nějaký konkrétní příklad. Co bych tomuhle softwaru jako majitel střední firmy mohl svěřit, co by mi to mohlo řešit?


Petr Běhávka

Všechny požadavky, které v rámci té firmy obíhají, a které má smysl akcelerovat, mít nad nimi kontrolu mnohdy něco i stojí. Dobrý příklad je, výrobní závod někde na okraji potřebuj řešit věci ne jenom IT, protože většinou že jo výroba a má malý IT, ale potřebuje řešit například taxíky, to znamená, když mám návštěvu, chtěl bych, aby taxík někoho vyzvedl na nádraží, na letišti a podobně, nemusím nikam chodit, vezmu mobil, laptop, zadám požadavek a ten je velmi jednoduše vyřízený, tzn. mám jasnou komunikaci, co mám zadat, objeví se mi formulář s požadovanými údaji, nemusím nad tím přemýšlet, je to opakovaný proces a zároveň je velmi levný, protože nemusím pokaždé vymýšlet, kdo bude ten taxikář.

A takhle to funguje třeba s fyzickou bezpečností, tzn. co udělám, když zjistím, že je poškozený zámek nebo teď moderní věc, různé phishingové útoky, přijde mi e-mail a připadá mi divný, jdu do tzv. Service desku a řeknu přišel mi divný e-mail, a udělám screenshot.

Tohle je ten velký rozdíl, který to dokáže udělat, strávím tím sekundy a ticket jde k tomu správnému člověku. A funguje to i z té druhé strany tzn. ve chvíli, kdy třeba já jsem řešitel Tvého požadavku, tak během sekundy zjistím, kdo jsi, co jsi, kde jsi, jaké věci jsi řešil před tím, jaké další informace potřebuji. Našeptá mi to další informace. A tohle my umíme velmi dobře a jedinečně.


Martin Hurych

To znamená pro zjednodušení, jestli to dobře chápu. Místo: Franto, potřebuji novou židli nebo Aničko objednej mě do servisu, potřebuji vyměnit gumy, zadám do 4Me tenhle požadavek, který se potom automaticky zprocesuje, a já vím teda, co kdy, kde, kdo má dělat, je to tak?


Petr Běhávka

Přesně tak, to znamená, jde to stejně na tu Aničku, které bys normálně zavolal, jenom to celé stojí třeba desetinu času a funguje konzistentně.


Jak se připravit na mezinárodní expanzi?


Martin Hurych

Tohle byla jedna věc, proč jsi tady, ale Ty jsi to na začátku vlastně zmínil, celou dobu Tě baví prodávat drahé věci, prodávat nové věci v nových trzích. Celá Tvoje kariéra je vlastně protkaná mezinárodním obchodem, mezinárodní expanzí a já jsem za poslední dobu potkal spoustu lidí, kterým už začínají být Čechy malé a přemýšlejí o mezinárodní expanzi. A přišlo mi jako skvělý nápad pobavit se o Tvých zkušenostech, jak vlastně vypadá mezinárodní expanze, protože Ty máš zkušenosti jak s prodáváním velkých korporátních věcí v Enterprise byznysu, velkém B2B byznysu s dlouhým prodejním cyklem, tak právě otevírání trhu pro startupy. Co si myslíš, že je ten první nutný krok, který bych měl udělat, když mě nad skleničkou červeného vína napadne, že Čechy už jsou mi malé a chtěl bych do světa.


Petr Běhávka

Já myslím, že ten první krok je nastavit si cíl. Kdybychom jsme se bavili spolu, tak je pro mě klíčové, že se bavím s majitelem toho byznysu, tohle je diskuze na úrovni majitele. Druhá otázka je, jak by to mělo vypadat za 3, za 5 let. Odpověď, kterou bych já očekával, a to je to první, co mě zajímá, jaký podíl tržeb bys chtěl, aby přišel ze zahraničí versus Čechy. To je první věc, a to to vlastně celý drivuje tzn. když bys například řekl, že chceš za 5 let mít 50 % revenue ze zahraničí, znamená to, že efektivně chceš zdvojnásobit firmu.


Martin Hurych

Ty tedy jenom chceš vědět, jak by to podle něj mělo vypadat, aby to byl úspěch, Ty nezjišťuješ, jestli daná služba nebo výrobek má na tom daném vybraném trhu potenciál, nebo jak tomu mám rozumět?


Petr Běhávka

Já uvažuji americky, to znamená, že když si člověk nastaví cíl, hledá pak cestu, proto mě v první chvíli zajímá, co je ten cíl, kde je ta ambice, je ta ambice malá, velká, střední, je to organické, je to cíl, který je hodně aspirativní, na který bude potřeba tlačit. A s tím pak dál souvisí, tzn. třeba je zajímavé vědět, jak si firma stojí na českém trhu, kolik máš zákazníků za poslední třeba 2 - 3 roky, kolik přibylo nových a jakým způsobem. Protože jedna z věcí, o které teď mluvíš, je konkurenceschopnost produktu, na kterou zapomínám, když jsi úspěšný na českém trhu, tak to vždycky začíná u toho produktu, u té služby.

Postupem času ale ten produkt a služba přestává být důležitá, nebo je důležitější třeba jenom z 50 %, a druhých 50 % jsou reference a brand. To paradoxně znamená, že to řešení, ta služba, když zůstává na českém trhu, tak časem konkurenceschopnost toho produktu jde podle mého názorů dolů. A pokud bys mi teď odporoval, tak otázka, na kterou bych se Tě zeptal, je, jak si stojíš ve vztahu ke konkurenci, a velmi často ta odpověď je taková: máme 2 - 3 české konkurenty, vím o nich úplně všechno a vůči nim jsme konkurenční, ale to není dobrá odpověď, ta reálná je, kdo je konkurent v Německu, v UK, v Polsku, v Americe, konkrétně a pak jdeme do detailu, co to je za firmu, jakou má historii, jaký má produkt, jakým způsobem obchoduje, o které zákazníky přicházejí. Kdybychom pak měli v té strategii jít do detailů. Já jsem byl zvyklý v Enterprise , ale u těch menších segmentů to může být jiné, ale je důležité vědět, jak se konkurent reálně chová, kdo je obchodní ředitel v Německu, co říká na jednáních, jak motivuje svoje lidi, všechno a když tohle nevím, tak je to v pořádku, ale když ano, tak je z toho velká konkurenční výhoda.


Martin Hurych

Když se vrátím do toho prvního přemýšlení, z toho, co říkáš, tak je rozdíl mezi například startupem, který je na českém trhu 2 - 3 roky, začal sbírat první úspěchy, má korporátní klientelu v Čechách typicky Škoda, Erste, plzeňský pivovar, to se považuje za velké úspěchy, versus třeba výrobní firma, která je na trhu 15 let a teď oba chtějí expandovat ven, je v tom nějaký rozdíl?


Petr Běhávka

Myslím si, že je velký. Z toho, co jsem zažil, ty výrobní firmy velmi často nedělají sales. Respektive si myslí, že ten sales tam probíhá a určitě tam probíhá, ale je to na úrovni existujících vazeb, které jsou betonové. Vezmu konkrétní případ, pokud jsem dodavatel do výrobní firmy, jsem výrobní firma, dodávám do jiné výrobní firmy, tak velmi často člověk, který rozhoduje o dodavatelích, funguje podle nějakého filtru a z nějakého důvodu já s ním schůzku mít můžu, ale můj konkurent ne. A to je obrovská bariéra, takže já pak začnu zaměňovat schopnost získávat nové zakázky, nové projekty, za schopnost prodávat, je to ten farmářský prodej versus hunter. To znamená, pokud bychom se bavili výrobní firmě, tak první otázka je, jak získávám nové zakázky, prodáváme nové novým, odpověď: je saturovaný trh, nemůžeme, a s čím já bych začal je, jak otevíráme nové konverzace. Vytvořit proces, vytvořit malý tým, což může být jeden člověk se dvěma třemi externisty, kteří mu pomáhají s obsahem, s databází kontaktů, které kontinuálně každý den, každý týden, každý měsíc, každý kvartál rozšiřují o množství firem, se kterýma mluví, tzn. pokud dodávám do automobilového průmyslu v Čechách, tak bych měl začít komunikovat s automobilovým průmyslem ve zbytku světa a neměřím to byznysem, neměřím to oportunitami, měřím to konverzacemi, a za dva roky se můžeme podívat, jak ty konverzace vypadají. Očekával bych, že se dopracujeme třeba k padesáti, sto firmám a 2000 kontaktů, které budeme nějakým způsobem obhospodařovat. Tohle je první krok, který bych udělal, a bral bych to jako nutnou investici do nastartování obchodu.


Martin Hurych

Říkal jsi 2 roky?


Petr Běhávka

Myslím si, že jo, já jsem nezažil, že by něco trvalo kratší dobu než 2 roky. S tím, že většinou ty výsledky přicházejí potom za další 2 nebo 3, tyhle zásadní strukturální věci jsou podle mě na pětiletku. A pokud ne, tak je to většinou nějaká výjimka, jedna z tisíce.


Martin Hurych

Já to vidím úplně stejně. Na druhou stranu vidím očekávání těch, kteří se rozhodli expandovat, že buď si tím zachrání situaci tady doma, protože tady doma se jim přestalo dařit, nebo z jakéhokoliv jiného důvodu očekávají rychlé výsledky a obchodníci jsou pod enormním tlakem, a pokud do šesti, devíti, dvanácti měsíců nepřijde výsledek, tak se mnohdy ta expanze bere jako neúspěšná.


Petr Běhávka

A to je proč mně strašně líbí konzultace, které Ty poskytuješ, jsi schopný mluvit s majitelem a nastavit očekávání správným způsobem. A jsem rád, že děláš podcasty tohoto typu, protože majitelé potřebují vědět to, že s tímhle musí začít brzo, a že to řešitelné je a je vysoká míra pravděpodobnosti úspěchu, když to udělají rozumně správně, takže se nemusím bát jít do zahraničí, když prodávám z malý vesnice v Čechách, mám 3 zákazníky, bojím se, že některého z nich ztratím a nevím, jak obchodovat do Británie, tak že si tu kompetenci můžu vybudovat. To rozhodně, není způsob, jak si ji nevybudovat. Možná to řeknu arogantně, není možné selhat. Nevěřím tomu, je to jen otázka času a investice.


Martin Hurych

Když se vrátím zpátky k těm krokům k expanzi, není tohle trochu otázka i věková? Protože já mám rozdělené zhruba napůl, nechci říkat vás staré, ale zkušenější podnikatele, versus mladé páky, a musím říct, že s potěšením zjišťuju, že ta mladá generace to vidí úplně jinak. Oni přesně jako Ty, už mají daleko dravější myšlení. My nemůžeme selhat, my za 3 roky budeme globální hegemon, to, že to vlastně není moc reálná varianta, to je druhá věc, ale líbí se mi, že oni už vlastně hranice nevnímají, zatímco ta moje generace pořád žije v přesvědčení, že nás venku někdo utlačuje nebo vlastně mezinárodní expanze je nesmysl a jako taková odsouzená k zániku, nebo k neúspěchu.


Petr Běhávka

Já myslím, že to je velké nedorozumění a pokud mám něco, co lidi jsou ochotni kupovat, a mám ambici mít část revenue ze zahraničí, tak věřím tomu, že není možné být neúspěšný. V čem se budeme lišit, je míra té úspěšnosti a rychlost, kam se dostanu a kdy. Ono to zní arogantně, ale je to reálně pravda, já jsem hodně naučil v době covidu.

Na příkladu mojí milé tchyně a její nové cukrárny v malé vesnici 990 obyvatel, včetně psů a koček na Kladensku. Po třech čtyřech letech ta cukrárna je na černé nule, nevydělává, ale ten byznys se podařilo tchyni dostat na úroveň, která je úžasná, prodává dorty, lidi to mají rádi. Je takovýto krůček od toho, aby to překlepla do fungujícího byznysu. Ale znamená to, že měla cíl, chtěla prodávat nejlepší dorty, já tomu říkám organické, používá nejlepší suroviny za neskutečné peníze, a za tou cestou si jde a ta cesta se klikatí, tohle je úplně to stejné.

Samozřejmě, to znamená, že někde musím inovovat produkt, že pokud jsem konkurenční v Čechách, nemusím být v Německu nebo někde jinde, a druhé, na čem to může selhat, jsou finance. Když si přiznáme, kde jsme a kam jdeme, dáme k tomu odpovídající rozpočet, abychom nevykrváceli jako firma, tak nemůžeme selhat. To je největší problém, že zainvestuji příliš hodně nebo příliš málo. Ale bavíme se o pěti letech, 2-5 let.


Martin Hurych

Abych se k tomu vrátil, tak pro Tebe první je přesvědčení nebo rozhodnutí, že chci. A namalování si toho finálního cíle, jak by to mělo vypadat, abych to já považoval za úspěch, ať už to vypadá jakkoliv. Vytvářet aktivitu, byť s minimálním týmem, ale vytvářet aktivitu, a ne pasivně čekat, to jsem pochopil. Vytvářet aktivitu, kde? Jak by sis volil teritorium, na které jako první vykročíš?


Petr Běhávka

Podle toho, kde se firma nachází. Pokud nemá nikde žádný zákazník, tak já bych měl úplně jednoduché otázky na majitele toho typu, ve které zemi by chtěl žít, protože jeden z velkých akcelerátorů zahraniční expanze je, že majitel se na dva roky přestěhuje někam. Když vezmu třeba Evropu, můžeme říct Německo, Švýcarsko, Belgie, Holandsko. Kde by se mu líbilo, to je první věc.


Martin Hurych

Promiň, u startupu to chápu, ale co když je odpověď: ale já tu výrobní firmu nemůžu opustit, protože já to tady všecko řídím.


Petr Běhávka

Když zůstaneme u výrobní firmy, to možná bude něco jiného. To je pravda, je kam jít. U výrobní firmy bych si asi namapoval konkurenci a zákazníky, kde jsou. To u třeba softwarových technologických startupů je zajímavý být někde v nějaký zemi. U té výroby je to přece jenom trošičku něco jiného. Podíval bych se na konkurenci. Rozhodně bych se podíval na schopnost cestovat do těch zemí, já věřím na vzdálenej prodej a všechno, ale je důležitý být schopen přijet do té země, strávit tam nějaký čas. Podíval bych se na peníze. Jedna z klíčových věcí, kterou slyším, že se opomíjí, jsou věci typu politické riziko a měna. Spolu jsme o tom mluvili, a když uvedu konkrétní příklady, americké firmy byly jedny z prvních, které se začaly stahovat z Ruska a z Turecka, a to už je dobře před osmi lety plus minus, že ta měna začala jít, špatným směrem.


Martin Hurych

Koukám, že jsi v korporátní kariéře hodně často dělal PESTL analýzu.


Petr Běhávka

Ne, nedělal jsem ji nikdy, ale některé reflexy jsem si získal, pamatuju si, a to, prosím, já jsem měl dlouhé roky anglického šéfa a ten je zvyklý, že jakmile slyší nějakou katastrofu, například, co se teď děje v Afghánistánu, což pravděpodobně destabilizuje celý region, tak okamžitě by zastavili veškeré investice, veškeré rozvoje, jakékoliv cíle vydělí dvěma nebo třemi a na základě toho napasují nové plány. Bude to trvat týden, nebudou se s tím vůbec párat.


Martin Hurych

Měl jsem to stejně...


Pro mezinárodní expanzi si vezměte externího konzultanta


Petr Běhávka

A po těch letech jsem zjistil, že je v tom velká moudrost, takže bych šel bych touhle cestou, to je první, druhé, potřebuješ mít parťáka jako majitel firmy v té zahraniční expanzi, někoho, kdo Ti to externě konzultuje. Někdo, kdo má znalost, dokáže poradit, kdo chce být částečně součástí toho procesu a vytvořit plán. Je důležitý udělat dobrý plán podle mě a pak být připravený ho opustit, jak říkal Eisenhower, plánování je všechno. Ale ten plán od prvního dne začne být jiný a ty otázky dokážou být detailní, já si pamatuju, když jsem tohle diskutoval poprvé v nějakým detailu, shodou okolností to bylo začátkem tohoto roku s jedním úspěšným majitelem a podnikatelem, tak jsme strávili hodiny. Náš první call začal ve 3 v pátek, skončili jsme ve 2 ráno a to jenom díky tomu, že z obou dvou stran manželky zakročily, že křičíme přes celý dům, takže je vidět, že to dokáže být velmi ambiciózní téma a zajímavé pro firmy. A konkrétně zrovna z výrob, když se podíváme, co se teď děje v automobilovém průmyslu, věřím tomu, že víc než jedna firma bude mít problém se udržet na trhu, protože ve chvíli, kdy mi začne klesat objem zakázek v rámci mých dvou tří zákazníků nebo třeba jednoho dominantního, který mi dělá 90 % tržeb, tak v tu chvíli začít dělat demand-gen, je prostě pozdě, to se nedá stihnout.


Martin Hurych

Mám stejnou zkušenost, mám plán, vím, kam chci, vyvíjím aktivitu, mám těch sto, dvě stě konverzací, o kterých jsme mluvili, po roce a půl, po dvou se mi začnou objevovat potenciální zákazníci. Vím, že ta firma, vím, že ten region je tedy pro mě perspektivní. Co dál? Mám si tam postavit vlastní tým, mám tam postavit vlastní firmu, mám hledat parťáka, který ten region zná lépe? Co bys dělal Ty?


Petr Běhávka

Ta bezpečná volba je místní člověk a místní entita. To je ta tradiční odpověď. Řekl bych, že záleží na míře inovativnosti toho, co dělám, to znamená, pokud to, co dělám, je vysoce komoditní, tak se snažím pro toho zákazníka ten nákup, ten vztah udělat co nejmíň rizikový. Takže bych se snažil mít někoho místně, ukázat commitment k tomu trhu a regionu. Na druhou stranu, ve chvíli, kdy jsem odlišný a cena může být jenom jeden z těch faktorů, prostě ty věci dělám jinak, nabízím nějakou konkurenční výhodu, něco, v čem se fakt liším, tak v tu chvíli ten zákazník je ochoten tolerovat spoustu jiných věcí, takže tohle jsou dva extrémy. Všechno dělám z Čech a druhý extrém je zakládám místní tým. Paradoxně zrovna ten místní tým není nic zásadně složitého. Ale samozřejmě to znamená, jakmile třeba v UK udělám entitu, tak se automaticky očekává, že každý rok odevzdávám report, tedy je veřejně k dispozici informace o tom, jaké mám závazky, kolik mám zaměstnanců a tenhle report na rozdíl třeba České republiky se musí dodat, když se nedodá, tak má firma problém. Souvisí s tím i to, že během třeba prvních tří let začne být pěkně vidět schopnost fungování té entity.


Martin Hurych

Hodně lidí mezi to staví partnerskou síť. Je to něco, co třeba ve 4Me vůbec uvažujete jako alternativu?


Petr Běhávka

V technologickém sektoru je důležité mít partnery. Můj názor je na to ten, že partnerská síť je o to silnější, o to úspěšnější, o co úspěšnější jen direktní sales, přímý prodej. A je důležité tyhle věci dělat paralelně spolu.


Martin Hurych

Takže se přímému prodeji nevyhnu.


Petr Běhávka

Absolutně


Martin Hurych

Protože spousta lidí, která okolo mě proběhla za posledního půl roku, věří, tam je parťák, co dělá něco podobného, on si nás vezme do katalogu a začne nás prodávat. Vlastně já se můžu tomu přímému prodeji v té dané zemi vyhnout tím, že vlastně deleguju moje ambice a moje cíle na parťáka, který v té zemi je. Podle mé zkušenosti tohle vede spíš k velký deziluzi po roce po dvou, jakou zkušenost máš s tímhle Ty?


Petr Běhávka

Já myslím, že u obou těch přístupů je důležité, o jakých se bavíme aktivitách a jaké výsledky hledám tzn. Žádný z partnerů, žádný z distributorů a žádný z value edit reselleru, žádný ze strategických partnerů pro vendora neudělá lead generation, neudělá market awareness, neudělá brand až na výjimky. Dovedu si představit, že jeden ze sta ano, ale obecně ne, to znamená na ten trh mě reálně partner nedostane. Může mi pomoct uzavřít první jeden, možná dva dealy, ale neudělá za mě ten brand, nedostane na ten trh ve smyslu stovek a tisíců konverzací aby o mně ten trh věděl.

Tohle je první věc, to je důvod, proč potřebuji mít direktní obchodní proces. Jak potom tu transakci uzavřu, je docela dobrá otázka, protože jedna z velmi úspěšných strategií je mít direktní obchod, to znamená přímé obchodníky, kteří vytvářejí poptávku, drivujou konverzaci napříč obchodním cyklem, dělají všechny možné činnosti a potom v závěru ten deal ve skutečnosti uzavřu přes partnera, čímž přijdu o marži, ten deal je menší, komplikuje se, a zvyšuje se riziko selhání.

Důvod, proč to dělám je ten, že si chci vybudovat partnerskou síť, tzn. krmím kanál byznysem a tohle třeba rychle rostoucí dobře fungující startupy, které mají dobrý produkt, jsou třeba ochotné dělat tři, čtyři roky. Ne pár měsíců, ne pár kvartálů. A ve chvíli, kdy ten partner naroste do určité velikosti nebo ten jeho byznys. To může být v revenue, může to být v lidech, změním rétoriku, tzn. řeknu, teď už máte dost peněz, dost zisků, potřebuji, abyste si vy vytvořili obchodní tým, a i ty best practices, které jsem já získal jako vendor. Ve 4Me to zrovna teď děláme v UK, tak budu chtít, aby partneři začali dělat to stejné. Ale je to v situaci, kdy už ten můj produkt jim vytváří dostatek revenue a je pro ně klíčový, tzn. dává to smysl a je to možné. Samozřejmě pro spoustu firem tohle nemusí být přirozené. Ale díky tomu, že existuje už nějaký revenue, jsem schopný toho majitele, tu firmu k tomu pozitivně nebo negativně zamotivovat nebo přinutit.


Teoretické rady v praktickém nasazení

Martin Hurych

Teď jsi mi to sebral z jazyka, ve 4Me právě tímhle procházíš, nebo procházíte. V jaké jste fázi a jak tahle doporučení vlastně v praxi implementujete krok za krokem, a jaké máte výsledky?


Petr Běhávka

Já tomu dám ještě kontext. My jsme firma s původem z Holandska a obchodujeme s prostřednictvím americké entity, což je proti všem doporučením. Důvod, proč to funguje, je, že máme obrovskou výhodu z pohledu architektury, to znamená je konkrétně jak jsme se bavili o tom, co ten software dělá, tak umožňujeme to, aby se firma rozčlenila na tzv. supportní týmy a ty mohly fungovat propojeně nebo zvlášť. Tohle je obrovská odlišovací hodnota z pohledu dopadu, z pohledu nákladů, z pohledu všeho, jak pro malé firmy, tak pro velké firmy. To znamená máme jakoby klíčovou architektonickou a funkční konkurenční výhodu, kterou nemá žádná jiná firma na světě. A důvod, proč to říkám, je, že nám to umožňuje dělat věci jinak a ty výsledky jsou jiné, kvalita těch výsledků je jiná, takže když to vezmu.

Konkrétně, co mě přitáhlo k tomu, abych v červnu nastoupil do 4Me, bylo, když jsem slyšel, jaké mají zákazníky jako firma a najednou jsem se dozvěděl o ministerstvu obrany Holandska nebo o centrální správě Belgie. Startup, který v té době měl 30 zaměstnanců. To je totální nesmysl. Úplně mimo jakýkoliv rámec. A s tím souvisí naše situace ve Velké Británii, konkrétně v Anglii. Takže já když jsem nastoupil, tak jsem po měsíci zjistil, jaký máme aktuální stav. Máme dva velké zákazníky. Shodou okolností jsou to velké firmy, ale v komerčním segmentu, nad komerčním je major a nad major ještě enterprise. Takže dvě významné firmy, dvě významné reference, jedna je firma, která provozuje všechny restaurace na významných letištích globálně, a druhá firma je významná private health pojišťovna. A k tomu máme několik velmi malých zákazníků. K tomu pět partnerů. Z těch pěti partnerů jeden prodává a má zákazníky, ti ostatní takzvaně sedí na plotě, takže tohle je situace, ve které jsem před třemi měsíci začal. A k tomu žádná pipeline, takže převzal jsem pipeline asi se čtyřiceti položkami, nějakých deset, patnáct to jsem si prověřil, kvalita toho prověření byla taková, že jsem požádal kolegu, který to spravuje, používáme HubSpot, aby to všechno smazal, takže u tohohle jsem začínal.


Martin Hurych

Promiň, takže teďka ty kroky, co jsme si tady vyjmenovali, budeš sám na sobě implementovat a validovat jejich platnost.


Petr Běhávka

Přesně tak, máme řekl bych čtyř položkovou strategii: jedno je direct sales, tzn. já s kolegou, reach out ke konkurentním accountům, cold calling, reklama na Google, optimalizace, to je první krok. Druhý, onboardovali jsme jednoho významného partnera, firmu, která na českém trhu příliš moc není, ale kdybych měl dělat přirovnání, tak pravděpodobně by se jednalo o někoho typu AutoCont, významný service integrator na trhu, někdo, o kom když řekneme, že je náš partner, tak to má zvuk a shodou okolností je to partner i naší konkurence, jmenují se SCC, zajímavá firma. Čtvrtá strategie je motivace malých partnerů, aby dělali leadgen, tzn. ve chvíli, kdy třeba mně přistane oportunita, to byla první věc, co jsem udělal, jedna malá oportunita, začal jsem na ní pracovat s partnerem, abych zjistil, jak funguje, abychom si vytvořili pracovní vztah.

Důležitá je vlastně aktivace těch lidí, kteří kolem nás v současné chvíli jsou, a to samozřejmě povede k tomu, že 80 % z nich odpadne a 20 % zůstane. Protože pod tlakem se ukáže, kde je nějaký přínos a kde není. A poslední, a to je věc, kterou přidáváme teď, jsou vztahy, takže začali jsme pracovat s člověkem, který nám pomáhá v rámci strategického networkingu na úrovni boardu a CEO vybraných firem, vybraných největších firem v Anglii. Takže to je taková strategie napříč těmi segmenty. A já právě teď aktivně rozjíždím cold calling, který rozhodně funguje, což je mimochodem taky zajímavá věc. Už roky slyším, že nefunguje cold calling v Německu. Roky. Nesmí se volat, teď je GDPR, nikdo nezvedá telefony. Nejsme na to zvyklí, nic takového, až jsem tomu i uvěřil. Ve 4Me, konkrétně Německo je zhruba o 3 roky před Anglií. To pro nás je jeden ze tří nejvyzrálejších trhů. Hodně revenue pochází z Německa a pipeline, kterou máme teď, je čistě z cold callingu.


3 předpoklady mezinárodní expanze


Martin Hurych

Super, to je zajímavý. Petře, kdybychom celé to naše povídání o mezinárodní expanzi měli shrnout do tří až pěti bodů, takového vokálního checklistu, co se má udát, aby alespoň teoreticky mohl, nebo vlastně ne teoreticky, protože jsi říkal, že úspěch je zaručen, abych mohl uvažovat o úspěchu, co by byly, 3 až 5 bodů, které Ty bys doporučil?


Petr Běhávka

Cíl, zdroj, tým, mít jasno, kdo bude dělat co, jak, potřebujeme tenhle plán. A třetí věc, přizpůsobení produktu tomu, aby pomáhal té zahraniční expanzi. Tzn. to, že jsem úspěšný na tomhle trhu je částečně otázka brandu, částečně toho produktu. A čím silnější je brand, tím se velmi pravděpodobně ten produkt stává méně a méně konkurenceschopný a tohle je třetí věc, kterou potřebujeme nastartovat. To znamená, pokud bych se zeptal na službu nebo produkt, které nabízíme, co uděláme teď v rámci vývoje, aby ten produkt byl atraktivnější pro zahraničí. Tohle si myslím, že je klíčové.


Martin Hurych

Takže pro zažehnutí zahraniční expanze, je potřeba vědět, co chci, mít na to lidi a mít konkurenceschopný produkt.


Petr Běhávka

Přesně tak, a když ho nemám, tak mít plán abych toho dosáhl.


Martin Hurych

Prima. Děkuju moc, Petře.


Petr Běhávka

Děkuju pěkně.


Martin Hurych

Tak jo, to byl Petr Běhávka. Pokud ve vás tato epizoda zažehla plány na zahraniční expanzi, budeme rádi určitě potom laďte Zážeh i na YouTube anebo ve vaší oblíbené podcastové aplikaci, nezapomeňte mrknout i na moje webovky www.martinhurych.com, kde najdete další akcelerační nástroje zdarma. Díky a přeji úspěch.


(upraveno a kráceno)