038 | ROMAN STUPKA | JAKÉ JSOU TŘI BARIÉRY RŮSTU A CO S NIMI


„Pokud chcete udržitelně růst, musíte se vypořádat se třemi bariérami: nastavením mysli majitelů a managementu, vytvořit infrastrukturu, schopnou růstu a efektivním obchodem a marketingem".

Roman Stupka je spoluzakladatel společnosti ScaleUp Impact, byznys mentor, kouč a vášnivý babysitter svých vnoučat. A překvapivě vnoučata ho učí, co aplikovat v byznysu. Trpělivost a pohled zákazníka.


Roman začal s byznysem už po revoluci. Prošel si technickými byznysy, od služeb, přes retail až po finance. Všechny tyhle pozice ho naučili to, co se na vysoké ekonomické prostě nenaučíte. Praktickému byznysu.


Jak se dělá velký byznys zjistil v Telecomu, který byl těsně před privatizací. Pak byl pár let korporátním náčelníkem Ericssonu. Krizové řízení firem ho provází celým profesním životem.


V roce 2010 se poprvé potkal s metodologií scale up a díky tomu se o pár let později rozhodl, že nechce vytahovat firmy z průšvihů jako krizový manažer, ale že chce rozvíjet dobré firmy. Proto založil s Pavlem Křepelkou ScaleUp Impact. Společně zpracovali i české vydání knihy Scaling Up od Verne Harnishe.


S Romanem proto v novém Zážehu probíráme právě růst firem a bariéry, které jej brzdí. Růst musí být totiž vaše rozhodnutí. K tomu pak potřebujete lidi, které nadchnete, byznysovou strategii a taky efektivní sales a marketing. V Zážehu si zodpovíme právě tyto otázky!



🔸 Proč by firmy měly růst?

🔸 Jaké jsou 3 bariéry růstu?

🔸 Kde jsou chyby v řízení cash-flow?

🔸 Jak přetavit strategii v realitu?

🔸 Jak správně poskládat strukturu meetingů ve firmě?


 

BONUS

Kompletní sada pracovních nástrojů ScaleUp (Kód bonusu: SCALEUP)

 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Tenhle Zážeh bude skutečný zážeh, protože budeme mluvit o růstu firem. Budeme škálovat a budeme scale-upovat s nikým menším než Romanem Stupkou. Ahoj, Romane.


Roman Stupka

Ahoj, Martine, dobré ráno. Ano, mám 196 cm, na tu výšku si potrpím.


Co si vzít od vlastních vnoučat?


Martin Hurych

Roman je spoluzakladatelem společnosti ScaleUp Impact, je to kolega, byznys mentor, kouč, aktivní sportovec a vášnivý babysitter svých dvou vnoučat. Než se pustíme do tebe a do škálování, pojď mi říct, co tě za poslední dobu tvá dvě vnoučata naučila, co se dá použít v byznysu.


Roman Stupka

Moje vnoučata mě učí zaprvé trpělivost. Je hrozně jednoduché něco říct, nařídit, ale to dítě si to bere po svém a reaguje po svém. Velká implikace do byznysu. Ty můžeš lidem říkat, co chceš, ale pokud to nekoupí, nepochopí a nebudou ochotni dělat, nefunguje to. A druhá věc je snažit se dívat na svět jejich očima, protože to je vlastně pohled toho zákazníka. Není podstatné, co já zákazníkovi prodávám, ale co on kupuje. Takže pro mě je to škola. Každý den, kdy jsem s nimi, si obrovsky užívám.


Představení


Martin Hurych

Já se tady vždy snažím své hosty představit ohledně jejich profesní minulosti, aby bylo jasné, jak na ty konkrétní problémy nahlíží. Můžeš nám tedy v krátkosti říct něco o sobě a o tom, čím jsi prošel?


Roman Stupka

Já jsem začal dělat skutečný byznys po revoluci, ačkoliv už jsem pár let předtím byl v zaměstnání. První etapou byl společný podnik s firmou ze Stuttgartu, která dělala dodávky komponentů do auto výroby. Dva roky jsme společně pracovali, ale jak jsem vnímal trh, tak ten byznys neměl perspektivu. Oni to nechtěli slyšet, tak jsem šel dál.

Dalších 9 let jsem strávil u firmy Bristol-Myers Squibb, což je jedna z 30 akcií na newyorské burze, kde jsem byl generálním ředitelem. Postavili jsme byznys od medicínských pomůcek, až po celkem 9 kategorií, včetně barev na vlasy. Pro mě to byla obrovská škola, kde jsem dostal formální vzdělání, které mi univerzitní ekonomické studium nenabídlo.

Potom jsem se rozhodl, že půjdu dělat MBA, protože v Bristolu jsem skončil. V průběhu MBA jsem si udělal jeden projekt v médiích jako projektový manažer a vzápětí přišla nabídka od České pojišťovny. Dalších 3,5 let jsem tedy strávil jako šéf vedení České pojišťovny v roli obchod a marketing, takže jsem dělal svou první restrukturalizaci.

Když jsme se nakonec nějakým způsobem rozešli, tak jsem udělal jednu zásadní chybu. Šel jsem do boardu Českého Telecomu před privatizací a dalších 12 měsíců mi dalo hodně velký rozhled, jak vypadá veliký byznys, ve firmě, která má privatizovat. To mě přesvědčilo, že už další velký byznys dělat nechci.

Takže jsem odešel a začal jsem podnikat s kamarády. Koupili jsme nějaké dvě firmy, ale vzápětí přišla nabídka od Ericssonu. Když přišla už třetí nabídka, kdy jsem pokaždé licitoval cenu, tak jsem neodolal a stal se na 4 roky generálním ředitelem Ericssonu Československo. Ale potom už mě nebavilo být korporátním náčelníkem, takže jsem se rozhodl, že změním kariéru.

A samozřejmě, jak jsem tuhle myšlenku udělal, přišla nabídka. Další 4 roky jsem tak strávil ve 3 projektech krizového řízení. Jednalo se o 3 různé výrobní firmy. Velké tiskařské stroje v Olomouci, ETA v Hlinsku, ve finále Window Holding, tzn. Vekra a další dvě značky. Když jsem končil tuhle etapu a měl jsem na stole další projekt, tak jsem si uvědomil, že nechci zachraňovat ty špatné firmy, že budu radši pomáhat těm dobrým. Tím impulsem byl pro mě Verne Harnish, autor metodologie scaling up, kterého já jsem v té době potkal, a do té myšlenky jsem se zamiloval. Začal jsem ji uplatňovat v projektech krizového řízení a chtěl jsem se tomu věnovat dál. Od roku 2014 tedy dělám scalování firem.

Díky tomu, jak jsem střídal obory, jsem se nikdy nestal specialistou na nic. Já vždycky říkám, že jsem generalista v oboru general management, řízení a transformace, a to mě na tom nejvíce baví. Mě nebaví tolik ten produkt, ale ta práce s lidmi, struktura, procesy, vlastně to, co dává firmu do pohybu.


Proč by firmy měly růst?


Martin Hurych

Mám trochu provokativní otázku. Proč by firmy měly růst?


Roman Stupka

To je otázka, kterou si klade řada firem. První dobrý důvod je, že roste ten trh kolem. Pokud nerostete vy minimálně s trhem, tak zaostáváte. Jestli nechcete, je to vaše volba, ale za nějakou dobu vás to dožene. Druhá věc jsou samozřejmě vaše ambice. Pokud chcete být významnější, úspěšnější, lepší, tak ta cesta vede směrem růstu, nikoliv směrem stagnace.


Jak růst udržitelně?


Martin Hurych

Jak vlastně docílit udržitelného růstu? Protože během posledních tří let docházelo k velkým turbulencím na trhu, některé firmy rapidně rostly. Teď máme další takovou disrupci a evidentně to zase bude spoustě firem hrát do karet. Tyhle impulsy tě můžou přivést rychle na vrchol, ale jak tam potom vydržet? Jak firmu udržet v růstu 3, 5, 10 let?


Roman Stupka

Ten růst je definován několika faktory. Zaprvé je to trh. Roste tvůj trh a segment rychle? To je něco, čeho můžeš teoreticky využít. Zadruhé je to tvoje cash-flow. To je fundamentální limit, který si musíš uvědomit. Růst potřebuje kapitál. Pokud nemáš nástroj, jak kapitál vytvářet ze svého vlastního byznysu, tak potřebuješ externí zdroje. Umíš získávat externí zdroje? Proč by ti je lidé měli dávat, jsi natolik zajímavá firma? Třetí věc jsou samozřejmě lidé a struktury. Máš lidi, kteří jsou výborní, skvělí, rychlí, ale nesmíš je utavit. Oni mají nějakou svoji kapacitu, nějaké limity, takže pokud chceš růst, musíš se neustále dívat o trochu více dopředu a přemýšlet, jak to udělat.

Já vždy dávám příklad. Když si chceš postavit dům, pozveš si architekta. Architekt se začne ptát, kdo tam bude bydlet, jaký je váš styl a podobné věci. Podle toho naprojektuje ten dům. My na tohle v byznysu často nemyslíme. My prostě jedeme na plný plyn a potom najednou potřebujeme ajťáka, člověka do skladu, ale už ten problém řešíme pozdě. Máme potom podstatně menší paletu možností, ze kterých lze vybírat.


Odkud s růstem začít?


Martin Hurych

Růst je tedy moje rozhodnutí. Když jsem se rozhodl, pojď nám říct, kde bych tedy měl začít fundamentálně. Ty jsi tady vyjmenoval nějaké 3 pilíře, kterým se mám věnovat. Odkud tedy začít? Záleží to na aktuálním stavu mé firmy, nebo máš univerzální postup?


Roman Stupka

Mám univerzální postup, který vždy musíš aplikovat na konkrétní firmu. Ale obecně, pokud chceš růst, potřebuješ k tomu lidi. Sám máš totiž jenom 24 hodin denně. Lidi musíš něčím nadchnout. Musíš jim říct, kam vlastně jdeme a proč tam jdeme. To je úplný začátek. Druhá věc je, že musíš ty lidi stavět tak, aby to chtěli dělat a uměli to dělat. To jsou dva klíčové faktory. Zatřetí musíš mít byznysovou strategii, která ti to umožňuje. Pokud máš dobrou byznysovou strategii, rostou ti tržby.


Jak se pozná úspěšná byznysová strategie?


Martin Hurych

Tady u toho bych se zastavil. Není to tak dlouho, co měli všichni skvělou byznysovou strategii z hlediska tržeb. Spousta výrobních podniků byla na hranici vybudování dalšího výrobního závodu, ale cítila, že to je velké riziko, takže do toho nešla. Ze dne na den s touto úspěšnou byznysovou strategií přišla o veškeré tržby. Jak se tedy pozná úspěšná obchodní strategie, když ti tržby padnou ze dne na den na třetinu, na 20 %?


Roman Stupka

V byznysovém životě existuje teorie černých labutí. Pokud se objeví černá labuť, dopady na ty firmy mohou být zásadní a velmi drtivé. Málokdo umí odhadovat černé labutě. Nicméně v naší metodologii s klientem každoročně opakujeme, že je třeba se dívat dlouhodobě dopředu. Mohou se objevit různá rizika. Neustále se vracíme k tomu, abys měl do systému zabudovaný jakýsi risk management. Samozřejmě se nedá odhadnout vše, ale zvyšuje to tvoji šanci přežít nějakou rizikovou situaci.


Jak zakomponovat a diverzifikovat riziko?


Martin Hurych

Když takto stavíte strategie, jak do nich zakomponujete diverzifikaci rizik? Mám výhled na několik let dopředu, ale zároveň vidím, že je mnohdy lepší zůstat v jednom úzkém pásmu. Jak vybudovat dlouhodobě úspěšnou firmu? Jak to zakomponováváš ty?


Roman Stupka

Já a Pavel Křepelka jsme spíše koučové, nejsme konzultanti. My koučujeme toho klienta. Říkáme, kde chceš být za 3 roky? Chci být jednička v Evropě. Co to znamená? Kolik je to miliard? Kolik musíš pokrývat trhu, aby to fungovalo? Kolik musíš mít produktových linek? My toho klienta vedeme těmi otázkami. On řekne, že má ve svém segmentu 50 % trhu a více už nezvládne, respektive za enormní investice. Je možnost postavit vedle produktovou lajnu, rozšířit to geograficky, udělat distribuční model a tak dále. My klienta vedeme tak, aby si on sám vymyslel vlastní řešení. Oni sami jsou totiž odborníci ve svém byznysu. Moje role je dovést je metodicky ke správným otázkám a pomoci jim najít správné odpovědi.

Klient musí hlavně poslouchat. Měl jsem poměrně velikého klienta, který vyrostl 5krát za 3 roky a v prosinci jsem mu říkal, že má 2krát tak velké zásoby, než potřebuje, a aby je ořezal. On se ke mně vrátil v březnu a říkal, že kdyby mě býval poslechl, tak ušetřil cash flow a neměl problémy, které kvůli tomu nastaly.


Proč někteří klienti pouze proklamují, že chtějí makat?


Martin Hurych

Tohle je velmi dobrý moment. Mně se to stává občas taky, že vlastně přijde klient, něco se sebou chce dělat, ale reálně jeho snáze se sebou něco dělat je menší snaha, než moje. Čím myslíš, že to je? Proč vlastně k nám přicházejí klienti, kteří ve finále nechtějí až tak moc pracovat, jak proklamují?


Roman Stupka

Klient často přijde prosit o pomoc, ale nakonec nemá dostatečnou snahu. Myslím si, že je to do značné míry lidskou podstatou. My řešíme problém v okamžiku, když nastane. Málokdo z lídrů se opravdu dívá dopředu. Úspěšné firmy totiž jedou, šlapou, užívají si to, aby byly ještě úspěšnější, ale jak říká jedno z pravidel, úspěch je hrozně špatný učitel. Ty si většinou potřebuješ nabít hubu, abys věděl, že to bolí. Tvoje ego a tvůj pocit výjimečnosti a úspěšnosti ti málokdy napoví, aby ses zastavil a nad vším se zamyslel. Obávám se, že dokud nenarazíme, nemáme ambici hledat řešení problému.


Jak si vybudovat kapacitu pro prosazení strategie / změny / inovace?


Martin Hurych

Často se u menších a středních firem potkáváme s tím, že byť se čas od času objeví nějaká strategická iniciativa, tak její exekuce ztroskotá na tom, že není dostatečně vybudovaná síla lidských zdrojů, aby byla protlačena. Jak je to u větších firem? Jsou na to vybudované týmy, struktury?


Roman Stupka

Pro upřesnění, moje cílová skupina je firma, která má někde mezi vyššími desítkami jednotlivců, až nižšími stovkami zaměstnanců. Obratově jsou to stovky milionů korun, až miliardy. Jsou to většinou soukromé firmy. Já pouze výjimečně pracuji s korporáty, které mají vlastníka někde za hranicemi. A ani tyto firmy tu kapacitu často nemají. Mají spousty lidí, kteří jedou jako fretky, aby splnili svoje každodenní KPI, ale problém je tam úplně stejný. Hlavně chybí mindset. První bariéra růstu firmy je mindset majitelů a managementu.


Jaké jsou 3 bariéry růstu?


My definujeme 3 základní bariéry růstu. První je tedy mindset, tzn. schopnost fakticky se neustále učit a rozvíjet. Druhá je scalovatelná infrastruktura. Třetí je efektivní sales a marketing. Jak být na očích relevantním zákazníkům v takové frekvenci a kvalitě, jaké chceš.

První bariéra je jen těžko odstranitelná. Druhá bariéra je o plánování nějakého strategického plánu. My používáme krásný nástroj, strategie na jednu stránku, kde klienta vedeme celým příběhem té firmy. Na začátku je důvod, proč to děláme, tzn. ambice naší firmy. Poté je tu náš dlouhodobý cíl, kterého chceme dosáhnout. Třetí věc jsou hodnoty, tzn. firemní kultura, kterou chceme mít.

Další akcí je samotná byznys strategie. Velmi zjednodušeně, jaké mám klíčové kompetence, kdo jsou mí klíčoví zákazníci, co je moje hodnotová nabídka, kterou nabízím, proč to mají kupovat, jestli je tam nějaká garance značky. S tím přichází tříletý horizont. Klademe si otázku, jestli chceme splnit náš dlouhodobý cíl, kam se potřebujeme dostat za 3 roky. Nazýváme to šachové tahy, jelikož stejně jako v šachách, dobrý hráč přemýšlí několik tahů dopředu. S tím přichází strategické úvahy. Pokud chci dosáhnout velikých věcí, musím být v celé Evropě. Co tedy musím udělat pro to, abych byl v celé Evropě? Musím být schopen vyrábět a umět dobře prodávat. Podle těchto hypotéz dále formulujeme konkrétní kroky, které nás povedou v tříletém horizontu.

Nakonec přichází poslední etapa a to je exekuce. Co budu dělat tento rok, tento kvartál? To jsou kvartální priority firmy, na které dále navazují kvartální priority členů managementu. Jdeme tedy od firmy až po individua. Neděláme to tak, že si každý začne dělat svoje priority. Musíme si stanovit strategický cíl na rok a jednotlivě v rámci kvartálů rozdělujeme úkoly tak, abychom ten konkrétní cíl zvládli. Potom se to propadává dále do firmy. Tím my zabezpečujeme to, že strategie nezůstane pouze na papíře, ale bude mít faktický propad v realizaci až na tu nejnižší úroveň.


Martin Hurych

Podle tvých zkušeností, kolik je takových firem? Dle mého názoru, firem, které mají jasno, kam směřují, mají zpracovanou strategii a znají svoji vizi, je totiž jen pouhý fragment.


Roman Stupka

Je jich málo. Na trhu je tudíž velký potenciál. Já jsem kdysi tuto metodologii dělal s Linetem. Bylo to asi před pěti, šesti, sedmi lety. Když jsem se zeptal 14 lidí v globálním boardu, co je jejich strategie jednou větou, tak mi to neuměli říct. Firma byla ale natolik dobrá, že to v podstatě znala. To, že to neuměli formulovat, byla pouze otázka to s nimi sladit. Potom jsou tu firmy, které říkají, že to mají, že jsou skvělí, ale nemají tu podstatu. Potenciál je tedy podle mě obrovský a záleží na nás, jak to umíme prodat a přesvědčit lidi, aby to chtěli dělat s námi.


Martin Hurych

Vrátím se k té třetí zábraně, což je marketing. Co vede tebe, nebo metodologii zrovna k sales a marketingu? Zrovna nedávno se mi na LinkedInu strhla diskuse, jaká pozice ve firmě je nejdůležitější. Proč je to tedy zrovna sales a marketing u vás?


Roman Stupka

Toto jsem já nevymyslel, to je součást té metodologie. Pokud máme dobrou strategii, tak ji musíme prodat zákazníkům. A já vůbec neřeším, jaká pozice je nejdůležitější. Já řeším to, co kdo bude dělat a ten týmový commitment.

Vzpomněl jsem si teď na jednu věc. Když jsem přišel do boardu Telecomu jako chief sales officer, tak jsem velmi brzo pochopil, že pokud nebudu táhnout s marketingem za jeden provaz, tak daleko nedojdu. Šel jsem tedy za šéfem marketingu Davidem a řekl jsem mu, že společně půjdeme za CEO a navrhneme mu, aby naše KPI byly identické. Lidi jsme si rozdělili napůl, půl na sales, půl na marketing. Po tom, co jsme to udělali, se dramaticky snížila tenze mezi těmi lidmi. Ta tenze byla obrovská a jen fakt, že my dva jsme měli společné KPI, nám dramaticky pomohl zjednodušit ten problém. Je zajímavé, jak jednoduché řešení může mít zdánlivě nevyřešitelný problém. Je to právě jeden z úkolů lídra. Jak říká Jim Collins, abys dokázal mít úspěšnou firmu, potřebuješ mít ve správném autobusovém sedadle správné lidi, kteří dělají správné věci správně. Šéf, který si skládá svůj tým, musí nastavit i komunikaci, musí odhadnout typologické věci, aby to fungovalo.


Kde jsou chyby v řízení cash-flow?


Martin Hurych

Když si to tedy shrneme, 3 bariéry růstu jsou leadership development, ten mindset, druhá je scalable infrastructure a třetí je efektivní sales a marketing. Další oblast, kterou jsi na začátku zmiňoval, je cash-flow a jeho řízení. Kde se tady podle tebe dělají nejčastější chyby?


Roman Stupka

První chyba, kterou opakovaně vidím, manažeři často řídí firmu pouze podle výsledovky a jak jim ladí na budget, který mají před sebou. Ten život je ale finančně mnohem barevnější. Kromě výsledovky máme rozvahu, kterou spousta lidí neumí číst, a pak hlavně cash-flow forecast, plánování cash flow, které spousta firem nedělá. Na začátku je to tedy tak, že všichni rozumí, jak fungují finance, chápou, co je to výsledovka, pracovní kapitál, rozumí tomu, kde mají zaparkované peníze.

Dále mám dva klíčové parametry. Zaprvé analýza profitability, kdo z mých klientů produktu přináší peníze a kdo ne. Je to úplně překvapivé. Já, když jsem byl u zmiňovaného klienta s velkým růstem, tak jsme zjistili, že 12 % jeho kategorií dělá 70 % obratu. Těch kategorií měl celkem asi 117. Představ si, že máš 103 dalších kategorií, které ti dělají spoustu práce, ale přináší ti jen 30 % obratu. Druhá věc, kterou děláme, je cash conversion. To je cyklus, jak rychle jsem korunu, kterou investuji do něčeho, schopen obrátit, aby se mi vrátila zpátky.

Třetí parametr je měření produktivity práce. Tyto parametry si poskládáš a bavíš se s týmem, co nám je ovlivňuje nejvíce. Ty potřebuješ, aby tomu tým rozuměl, viděl tu logiku. Používáme na to nástroj, který se jmenuje revenue formula. Je to vlastně matematická rovnice byznysu. Když si to popíšeš, tak vidíš, kde ti to teče. A jestliže vím, že proměnná B je ten problém, tak se musím s týmem zamyslet nad tím, jak to změnit.

Je velmi důležité pracovat s celým managementem, ne pouze s jednotlivci. Když mám osmiveslici a špičkového kormidelníka, ale lidé na veslech neveslují tak, jak potřebuje loď, nikam nedojedu.


Jak přetavit strategii v realitu?


Martin Hurych

To jsme probrali lidi, probrali jsme cash-flow. Třetí pilíř byl exekuce. Jak se daří to, co společně vymyslíte, skutečně přetavit do reality? Co si pod tvým vedením lidé ve firmě myslí?


Roman Stupka

To je ten prubířský kámen. Jak říkají Američané, when the shit hits the fan, tam se pozná pravda. Včera jsme měl celodenní mítink s jedním klientem a na konci jsem se ho zeptal, jestli si uvědomuje, že jeho chování musí být tím klíčovým, které to posune dál. On mi řekl, že už je 25 let v byznysu a že se mu něco mění velmi těžko. Řekl jsem mu, že tam je ten problém a že musí udělat něco pro to, aby to šlo. Tam to celé začíná.

Baťa říkal, 1 % je nápad, 99 % je exekuce. Podstatné je, že my máme 3 klíčové nástroje na tu exekuci, priority, měření, tzn. data, fakta, čísla, a zatřetí je to rytmus komunikace. Já třeba vidím obrovskou vlnu OKR. Proti OKR vůbec nic nemám, protože to je vlastně jinými slovy pojmenované to, co používáme my. Problémem OKR je, že jsou vytržené z kontextu. Já, když nemám lidi, kteří chtějí a umí, nemám dobrou strategii, tak mě samotné OKR neposunou o nic dál. Ony mi pomůžou sladit vzájemné priority a tak dále, ale je otázka, jestli mám priority vůbec správně nastaveny. Tato věc mi u nich chybí. Potom teprve přichází diskuse, jaké jsou nejefektivnější metody, které nás povedou, které věci nesmíme dělat, aby nás to nezavedlo do slepé uličky.

Velmi důležitý je rytmus komunikace. Denní, týdenní, měsíční, kvartální, roční mítinky. Zní to jako noční můra, ale denní mítink je na 15 minut. Když potkám Zbyňka Frolíka z Linetu, tak mi říká, že to je ta největší věc, která jim pomohla. Každý den ve 12:12 mají patnáctiminutovku top managementu, která jim pomáhá být každý den na těch správných prioritách.


Jak správně poskládat strukturu meetingů ve firmě?


Martin Hurych

Ty jsi teď zmínil několik mítinků. Pokud chci změnit strategii, jak tu změnu protlačíš do firmy mezi lidi, jak dokážeš stále držet prst na tepu doby? Jaký je za tebe správný postup?


Roman Stupka

Tam neexistuje jednoduchá odpověď. Měníš totiž návyky lidí, což je proces, který trvá nějakou dobu. Úplně první bod je, já, jako lídr, jdu příkladem a ukazuji to. Mám své týdenní priority, které lidem ukazuji, a podporuji je v tom, aby ukázali oni své priority. Pravidelně s nimi komunikuji, abych ukázal, jak vše funguje, co děláme a podobně. Tam to začíná. K tomu pak strhnu svůj board. Začne to dělat board, umí to, odtrénuje si to, může to trvat klidně 3 měsíce, a pak to posune na další patro. Jejich týmy to dělají dál a tím to propadává krásně celé dolů. Například v Toyotě v Kolíně mají každé ráno v 8:15 všichni dělníci svůj denní mítink. V 9 hodin má mítink střední management a v 11 ho má top management. Je tam vidět ta disciplína, která je podpořená technikou a má to svoje výsledky. Pokud tedy měním chování, tak to musí začít mindsetem, leadership developmentem, a dále navazují ostatní věci.

Dále jsou tu týdenní mítinky. Moje priority jsou tedy týdenní KPI. Pokud vím, že potřebuji získat větší penetraci, nebo potřebuji zvýšit konverzi na nějakém parametru, tak se dívám, jak se mi konverze mění týden po týdnu. Ptám se, co jsme udělali pro to, aby se to stalo, co nám funguje, co nám nefunguje. Potřebuji týdně hodinu na to, abych projel klíčové věci, a jestli je nějaký problém, abych ho dořešil. Vidíme, že nám nefunguje Google, zkusíme to na Facebooku. Máme málo peněz, vidíme, že máme moc vysoké PNO, musíme vymyslet, co s tím uděláme. Toto je týdenní byznys review. Jednou za měsíc mám čísla, mám výsledovku, takže v tuto chvíli se dívám, co se nám ukázalo za měsíc, které věci potřebujeme vyřešit, strategicky posunout dál. Neustále se snažím dívat i na to externí prostředí, protože jakmile to nechám běžet rok, dva, tak zjistím, že se objevil nový konkurent, který mě vytlačil z řetězce. To já v krátkodobém horizontu nevidím.

Často slyším argument, že na mítinky není čas. Jak říká Verne Harnish v knížce, pokud mítinky děláte správně, ve správném formátu, zaberou mezi pěti a deseti procenty vašeho manažerského času. Denní mítink je 15 minut, týdenní mítink je maximálně 90 minut, měsíční mítink je 4, někdy 8 hodin, kvartální mítink je celý den, možná 2 dny, jednou za rok 2 dny. Spočítej si to. Při 40 hodinách pracovního týdne ti vyjde zhruba 5 % času. Role manažera je informovat, motivovat a vést lidi. Pokud nechceš věnovat čas tomu, abys to vymyslel a udělal to, čemu vlastně věnuješ čas?


Martin Hurych

Tyto mítinky jsou tedy převážně informační, nikoliv řešící?


Roman Stupka

Nikoliv. My chceme ty informace dělat velmi jednoduše. U nás používáme semafor. Máš zelenou, žlutou a červenou. Na to, abys viděl, jak si stojíš v KPI, potřebuješ 5 vteřin času. Zelená, vše šlape, neřeším, žlutá, dávám pozor, červená znamená průšvih. Máme hodinu na to, abychom se pobavili, co uděláme s červeným políčkem, které nás stojí čas a energii.


Martin Hurych

Tak jsem to myslel. Nemyslel jsem informační ve stylu klasického mítinku, kdy se sejdeme na hodinu, ale radši si do kalendáře dejte hodinu a půl, možná dvě, protože se to vždy protáhne. Myslel jsem informační ve stylu, nemáme problém, neřešíme, máme problém, sejdeme se bokem na vyřešení toho problému.


Roman Stupka

My to opíráme o kvartální priority, které mají v sobě 12 aktivit, z toho 5 je prioritních. Snažíme se posunout v těch pěti prioritních oblastech. Řešíme, kdo co udělá pro to, aby to bylo se tak stalo. Jakmile se pořád díváme na klíčové věci, tak máme mnohem lepší fokus a řešíme podstatné věci.


Martin Hurych

Napadá mě k tomu ještě jedna věc. Spousta lidí okolo mě teď chce, aby lidé byli zodpovědní. Dávají jim více volnosti, kontrolují je jednou za měsíc. Dávají jim cíl a cesta je na lidech. Co bys řekl těmto lidem s takovýmto penzem mítinků, protože ty lidi kontroluješ relativně nakrátko.


Roman Stupka

Zaprvé, je to moderní, je to chtěné a má to svá veliká úskalí. Já lidi nekontroluji, já je nechám, aby oni sami řekli, co pro to udělali, kam se dostali a co chtějí změnit, pokud to nefunguje. Podmínka k tomu je taková, že musím změnit svůj leadership styl z direktivního na koučovací. Pokud lidem něco jde, říkám jim, aby to učili svoje kolegy. Když to nefunguje, tak se ptám, co bychom mohli udělat jinak pro to, aby to fungovalo. Tento styl stojí čas a já musím jít jako lídr příkladem a ukazovat to na své vlastní praxi. Když jsem něco nezvládl, udělal jsem tyto nápravné kroky. Když tohle dělám já, jako šéf, proč by mí lidé měli říkat, že je to špatně. Když na to můžu mít čas já, proč na to nemáte čas vy?


Martin Hurych

Mnohdy může být koučování neproduktivní. Je typ lidí, kteří naběhnou na mítink, rozdají úkoly a cokoliv dalšího je pro ně neproduktivní. Prodlužuje to zezačátku komunikaci, vyžaduje to vzájemné pochopení a tak dále.


Roman Stupka

Pro mě byly obrovskou školou projekty krizového řízení. Představ si, že máš továrnu, kde je 1000 lidí. Ti na tebe koukají jako na úplného vola. Přijel umělec z Prahy, který má super auto, a teď nám má ukázat, jak to máme dělat. Ty tedy začínáš s nulovou důvěrou a je čistě na tobě, abys je přesvědčil o tom, že víš, co s tím udělat. Musíš začít dělat věci, které jim postupně začnou dávat smysl. Musíš odhadnout, kdy nám teče do lodi, a zavelet, že jdeme k pumpám bez diskusí. Postupně to velení můžeš předat dalším lidem, to je jeden model. Většina lídrů má jeden naučený styl. Pořád rozkazují, natvrdo delegují a zapomínají, že mají různé typy lidí a různé typy problémů. Zapomínají na to, že když mají širší portfolio nástrojů, tak o to úspěšnější mohou být, pokud je dokážou efektivně využít.


Co je metodologie Scale-Up od Verne Harnishe?


Martin Hurych

My jsme se tu několikrát dotkli metodologie scale upu, Verne Harnishe. Tak nám o ní pojď něco povědět. Jak jste se k ní vlastně s Pavlem dostali?


Roman Stupka

U mě to bylo jednoduché. Jednou mi přišel mail, že bude v Praze školení Verne Harnishe. Řekl jsem si, že se mi to líbí a že do toho půjdu. Strávil jsem tedy 3 dny s Harnishem, dostal jsem základní školení a zamiloval jsem se do toho. Protože se to líbilo většině z nás, tak jsme si školení za rok zopakovali. Já jsem byl zrovna ve fázi, kdy jsem dělal krizové řízení v ETĚ. Hned jsem metodologii použil. Věděl jsem, že je to ta věc, které se chci věnovat. Jakmile jsem dodělal další projekt, koupil jsem si licenci.

Pavel byl trochu jiná story. On tehdy spoluvlastnil tiskárnu, odněkud mu to také přišlo a pak jsme se potkali. Jeden náš kamarád nás propojil. Pavlova nevlastní matka dělala u mě ve firmě, jeho bratr dělal u mě ve firmě, ale Pavla jsem neznal. Takže jsme se sešli, začali spolupracovat a poslední 4 roky pracujeme spolu.


Martin Hurych

Vy jste tedy tu knížku společně do Čech přivezli, přeložili a dokonce vydali. Gratuluju k odvaze. Vydat knížku určitě není jednoduchá věc. Když nás ty myšlenky, které tady probíráme, zaujaly a měli bychom chuť získat více informací ohledně scale upu, co bychom podle tebe měli udělat?


Roman Stupka

Ten nejjednodušší a nejlevnější krok je, kupte si knížku. Stojí 350 Kč a máte z ní ten první obrázek. Na síti publikujeme naše scale up tipy, Red Button scale up tipy, kterých je v současnosti zhruba 110, každý týden jeden. Tam lze získat trochu konkrétnější obrázek. Třetí způsob je ozvat se nám a my se pokusíme vymyslet nějakou alternativu.

Pro menší firmy organizujeme tzv. master class. Dáváme dohromady 4-8 firem, které se potkávají dvakrát měsíčně na 3 hodiny ve formátu online a jednou až dvakrát za rok fyzicky. Ty provádíme touto metodou a učíme je věci implementovat. Pro větší klienty, kteří do toho opravdu chtějí jít naplno a mají energii, čas a peníze, děláme program in house. Jeden z nás, buď Pavel, nebo já, se tomu věnujeme a děláme to s nimi jednou za měsíc, většinou celý den, abychom tu firmu dokázali opravdu posunout.


Bonus – nástroje pro okamžité použití


Martin Hurych

Řekni nám, kde vás najdeme a než to úplně uzavřeme, pověz nám něco o připraveném bonusu, který pro nás máš.


Roman Stupka

LinkedIn, www.scaleup.cz, to jsou asi nejlepší způsoby. To, co uvidíte v knížce, vám dáme k dispozici. Jsou tam velmi jednoduché nástroje, které můžete začít používat hned. Jedná se o sadu tzv. growth tools, počínaje jednostránkovým strategickým plánem, až přes některé nástroje na řízení cash flow. Vše najdete u Martina na webu. Když si nebudete vědět rady, podívejte se na zdroje, o kterých jsem mluvil. Věřím, že i tyto základní metody vám poskytnou nějakou hodnotu.


Martin Hurych

Abych to tedy shrnul, cesta k růstu je přes můj web a tvoje nástroje. Když si nebudeme vědět rady, tak za tebou, nebo do knížky. Já ti tedy děkuji za účast a doufám, že už jsme vás všechny pro růst zažehli. Bylo mi ctí, bylo to velmi příjemné.


Roman Stupka

Já děkuji za tvůj čas a energii, kterou jsi dal do povídání se mnou.


Martin Hurych

To byl Roman Stupka a Zážeh věnovaný růstu firem. Pokud splňujete tu nejdůležitější podmínku a máte chuť, elán a náladu pro růst, tak jsme svoji práci udělali dobře. Mrkněte na moje webovky, kde bude Romanův bonus. Webovky jsou, jak už určitě víte, www.martinhurych.com a tam sekce Zážeh. Pokud nás sledujete v podcastové aplikaci, nebo na YouTube, určitě nezapomeňte dát odběr, abychom se viděli i příště. Mně už nezbývá, než poděkovat za pozornost, držet vám palce a přát úspěch, díky.



(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)