top of page

038 | ROMAN STUPKA | JAKÉ JSOU TŘI BARIÉRY RŮSTU A CO S NIMI


„Pokud chcete udržitelně růst, musíte se vypořádat se třemi bariérami: nastavením mysli majitelů a managementu, vytvořit infrastrukturu, schopnou růstu a efektivním obchodem a marketingem".

Roman Stupka je spoluzakladatel společnosti ScaleUp Impact, byznys mentor, kouč a vášnivý babysitter svých vnoučat. A překvapivě vnoučata ho učí, co aplikovat v byznysu. Trpělivost a pohled zákazníka.


Roman začal s byznysem už po revoluci. Prošel si technickými byznysy, od služeb, přes retail až po finance. Všechny tyhle pozice ho naučili to, co se na vysoké ekonomické prostě nenaučíte. Praktickému byznysu.


Jak se dělá velký byznys zjistil v Telecomu, který byl těsně před privatizací. Pak byl pár let korporátním náčelníkem Ericssonu. Krizové řízení firem ho provází celým profesním životem.


V roce 2010 se poprvé potkal s metodologií scale up a díky tomu se o pár let později rozhodl, že nechce vytahovat firmy z průšvihů jako krizový manažer, ale že chce rozvíjet dobré firmy. Proto založil s Pavlem Křepelkou ScaleUp Impact. Společně zpracovali i české vydání knihy Scaling Up od Verne Harnishe.


S Romanem proto v novém Zážehu probíráme právě růst firem a bariéry, které jej brzdí. Růst musí být totiž vaše rozhodnutí. K tomu pak potřebujete lidi, které nadchnete, byznysovou strategii a taky efektivní sales a marketing. V Zážehu si zodpovíme právě tyto otázky!



🔸 Proč by firmy měly růst?

🔸 Jaké jsou 3 bariéry růstu?

🔸 Kde jsou chyby v řízení cash-flow?

🔸 Jak přetavit strategii v realitu?

🔸 Jak správně poskládat strukturu meetingů ve firmě?


 

BONUS

Kompletní sada pracovních nástrojů ScaleUp (Kód bonusu: SCALEUP)

 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Tenhle Zážeh bude skutečný zážeh, protože budeme mluvit o růstu firem. Budeme škálovat a budeme scale-upovat s nikým menším než Romanem Stupkou. Ahoj, Romane.


Roman Stupka

Ahoj, Martine, dobré ráno. Ano, mám 196 cm, na tu výšku si potrpím.


Co si vzít od vlastních vnoučat?


Martin Hurych

Roman je spoluzakladatelem společnosti ScaleUp Impact, je to kolega, byznys mentor, kouč, aktivní sportovec a vášnivý babysitter svých dvou vnoučat. Než se pustíme do tebe a do škálování, pojď mi říct, co tě za poslední dobu tvá dvě vnoučata naučila, co se dá použít v byznysu.


Roman Stupka

Moje vnoučata mě učí zaprvé trpělivost. Je hrozně jednoduché něco říct, nařídit, ale to dítě si to bere po svém a reaguje po svém. Velká implikace do byznysu. Ty můžeš lidem říkat, co chceš, ale pokud to nekoupí, nepochopí a nebudou ochotni dělat, nefunguje to. A druhá věc je snažit se dívat na svět jejich očima, protože to je vlastně pohled toho zákazníka. Není podstatné, co já zákazníkovi prodávám, ale co on kupuje. Takže pro mě je to škola. Každý den, kdy jsem s nimi, si obrovsky užívám.


Představení


Martin Hurych

Já se tady vždy snažím své hosty představit ohledně jejich profesní minulosti, aby bylo jasné, jak na ty konkrétní problémy nahlíží. Můžeš nám tedy v krátkosti říct něco o sobě a o tom, čím jsi prošel?


Roman Stupka

Já jsem začal dělat skutečný byznys po revoluci, ačkoliv už jsem pár let předtím byl v zaměstnání. První etapou byl společný podnik s firmou ze Stuttgartu, která dělala dodávky komponentů do auto výroby. Dva roky jsme společně pracovali, ale jak jsem vnímal trh, tak ten byznys neměl perspektivu. Oni to nechtěli slyšet, tak jsem šel dál.

Dalších 9 let jsem strávil u firmy Bristol-Myers Squibb, což je jedna z 30 akcií na newyorské burze, kde jsem byl generálním ředitelem. Postavili jsme byznys od medicínských pomůcek, až po celkem 9 kategorií, včetně barev na vlasy. Pro mě to byla obrovská škola, kde jsem dostal formální vzdělání, které mi univerzitní ekonomické studium nenabídlo.

Potom jsem se rozhodl, že půjdu dělat MBA, protože v Bristolu jsem skončil. V průběhu MBA jsem si udělal jeden projekt v médiích jako projektový manažer a vzápětí přišla nabídka od České pojišťovny. Dalších 3,5 let jsem tedy strávil jako šéf vedení České pojišťovny v roli obchod a marketing, takže jsem dělal svou první restrukturalizaci.

Když jsme se nakonec nějakým způsobem rozešli, tak jsem udělal jednu zásadní chybu. Šel jsem do boardu Českého Telecomu před privatizací a dalších 12 měsíců mi dalo hodně velký rozhled, jak vypadá veliký byznys, ve firmě, která má privatizovat. To mě přesvědčilo, že už další velký byznys dělat nechci.

Takže jsem odešel a začal jsem podnikat s kamarády. Koupili jsme nějaké dvě firmy, ale vzápětí přišla nabídka od Ericssonu. Když přišla už třetí nabídka, kdy jsem pokaždé licitoval cenu, tak jsem neodolal a stal se na 4 roky generálním ředitelem Ericssonu Československo. Ale potom už mě nebavilo být korporátním náčelníkem, takže jsem se rozhodl, že změním kariéru.

A samozřejmě, jak jsem tuhle myšlenku udělal, přišla nabídka. Další 4 roky jsem tak strávil ve 3 projektech krizového řízení. Jednalo se o 3 různé výrobní firmy. Velké tiskařské stroje v Olomouci, ETA v Hlinsku, ve finále Window Holding, tzn. Vekra a další dvě značky. Když jsem končil tuhle etapu a měl jsem na stole další projekt, tak jsem si uvědomil, že nechci zachraňovat ty špatné firmy, že budu radši pomáhat těm dobrým. Tím impulsem byl pro mě Verne Harnish, autor metodologie scaling up, kterého já jsem v té době potkal, a do té myšlenky jsem se zamiloval. Začal jsem ji uplatňovat v projektech krizového řízení a chtěl jsem se tomu věnovat dál. Od roku 2014 tedy dělám scalování firem.

Díky tomu, jak jsem střídal obory, jsem se nikdy nestal specialistou na nic. Já vždycky říkám, že jsem generalista v oboru general management, řízení a transformace, a to mě na tom nejvíce baví. Mě nebaví tolik ten produkt, ale ta práce s lidmi, struktura, procesy, vlastně to, co dává firmu do pohybu.


Proč by firmy měly růst?


Martin Hurych

Mám trochu provokativní otázku. Proč by firmy měly růst?


Roman Stupka

To je otázka, kterou si klade řada firem. První dobrý důvod je, že roste ten trh kolem. Pokud nerostete vy minimálně s trhem, tak zaostáváte. Jestli nechcete, je to vaše volba, ale za nějakou dobu vás to dožene. Druhá věc jsou samozřejmě vaše ambice. Pokud chcete být významnější, úspěšnější, lepší, tak ta cesta vede směrem růstu, nikoliv směrem stagnace.


Jak růst udržitelně?


Martin Hurych

Jak vlastně docílit udržitelného růstu? Protože během posledních tří let docházelo k velkým turbulencím na trhu, některé firmy rapidně rostly. Teď máme další takovou disrupci a evidentně to zase bude spoustě firem hrát do karet. Tyhle impulsy tě můžou přivést rychle na vrchol, ale jak tam potom vydržet? Jak firmu udržet v růstu 3, 5, 10 let?


Roman Stupka

Ten růst je definován několika faktory. Zaprvé je to trh. Roste tvůj trh a segment rychle? To je něco, čeho můžeš teoreticky využít. Zadruhé je to tvoje cash-flow. To je fundamentální limit, který si musíš uvědomit. Růst potřebuje kapitál. Pokud nemáš nástroj, jak kapitál vytvářet ze svého vlastního byznysu, tak potřebuješ externí zdroje. Umíš získávat externí zdroje? Proč by ti je lidé měli dávat, jsi natolik zajímavá firma? Třetí věc jsou samozřejmě lidé a struktury. Máš lidi, kteří jsou výborní, skvělí, rychlí, ale nesmíš je utavit. Oni mají nějakou svoji kapacitu, nějaké limity, takže pokud chceš růst, musíš se neustále dívat o trochu více dopředu a přemýšlet, jak to udělat.

Já vždy dávám příklad. Když si chceš postavit dům, pozveš si architekta. Architekt se začne ptát, kdo tam bude bydlet, jaký je váš styl a podobné věci. Podle toho naprojektuje ten dům. My na tohle v byznysu často nemyslíme. My prostě jedeme na plný plyn a potom najednou potřebujeme ajťáka, člověka do skladu, ale už ten problém řešíme pozdě. Máme potom podstatně menší paletu možností, ze kterých lze vybírat.


Odkud s růstem začít?


Martin Hurych

Růst je tedy moje rozhodnutí. Když jsem se rozhodl, pojď nám říct, kde bych tedy měl začít fundamentálně. Ty jsi tady vyjmenoval nějaké 3 pilíře, kterým se mám věnovat. Odkud tedy začít? Záleží to na aktuálním stavu mé firmy, nebo máš univerzální postup?


Roman Stupka

Mám univerzální postup, který vždy musíš aplikovat na konkrétní firmu. Ale obecně, pokud chceš růst, potřebuješ k tomu lidi. Sám máš totiž jenom 24 hodin denně. Lidi musíš něčím nadchnout. Musíš jim říct, kam vlastně jdeme a proč tam jdeme. To je úplný začátek. Druhá věc je, že musíš ty lidi stavět tak, aby to chtěli dělat a uměli to dělat. To jsou dva klíčové faktory. Zatřetí musíš mít byznysovou strategii, která ti to umožňuje. Pokud máš dobrou byznysovou strategii, rostou ti tržby.


Jak se pozná úspěšná byznysová strategie?


Martin Hurych

Tady u toho bych se zastavil. Není to tak dlouho, co měli všichni skvělou byznysovou strategii z hlediska tržeb. Spousta výrobních podniků byla na hranici vybudování dalšího výrobního závodu, ale cítila, že to je velké riziko, takže do toho nešla. Ze dne na den s touto úspěšnou byznysovou strategií přišla o veškeré tržby. Jak se tedy pozná úspěšná obchodní strategie, když ti tržby padnou ze dne na den na třetinu, na 20 %?


Roman Stupka

V byznysovém životě existuje teorie černých labutí. Pokud se objeví černá labuť, dopady na ty firmy mohou být zásadní a velmi drtivé. Málokdo umí odhadovat černé labutě. Nicméně v naší metodologii s klientem každoročně opakujeme, že je třeba se dívat dlouhodobě dopředu. Mohou se objevit různá rizika. Neustále se vracíme k tomu, abys měl do systému zabudovaný jakýsi risk management. Samozřejmě se nedá odhadnout vše, ale zvyšuje to tvoji šanci přežít nějakou rizikovou situaci.


Jak zakomponovat a diverzifikovat riziko?


Martin Hurych

Když takto stavíte strategie, jak do nich zakomponujete diverzifikaci rizik? Mám výhled na několik let dopředu, ale zároveň vidím, že je mnohdy lepší zůstat v jednom úzkém pásmu. Jak vybudovat dlouhodobě úspěšnou firmu? Jak to zakomponováváš ty?


Roman Stupka

Já a Pavel Křepelka jsme spíše koučové, nejsme konzultanti. My koučujeme toho klienta. Říkáme, kde chceš být za 3 roky? Chci být jednička v Evropě. Co to znamená? Kolik je to miliard? Kolik musíš pokrývat trhu, aby to fungovalo? Kolik musíš mít produktových linek? My toho klienta vedeme těmi otázkami. On řekne, že má ve svém segmentu 50 % trhu a více už nezvládne, respektive za enormní investice. Je možnost postavit vedle produktovou lajnu, rozšířit to geograficky, udělat distribuční model a tak dále. My klienta vedeme tak, aby si on sám vymyslel vlastní řešení. Oni sami jsou totiž odborníci ve svém byznysu. Moje role je dovést je metodicky ke správným otázkám a pomoci jim najít správné odpovědi.

Klient musí hlavně poslouchat. Měl jsem poměrně velikého klienta, který vyrostl 5krát za 3 roky a v prosinci jsem mu říkal, že má 2krát tak velké zásoby, než potřebuje, a aby je ořezal. On se ke mně vrátil v březnu a říkal, že kdyby mě býval poslechl, tak ušetřil cash flow a neměl problémy, které kvůli tomu nastaly.


Proč někteří klienti pouze proklamují, že chtějí makat?


Martin Hurych

Tohle je velmi dobrý moment. Mně se to stává občas taky, že vlastně přijde klient, něco se sebou chce dělat, ale reálně jeho snáze se sebou něco dělat je menší snaha, než moje. Čím myslíš, že to je? Proč vlastně k nám přicházejí klienti, kteří ve finále nechtějí až tak moc pracovat, jak proklamují?


Roman Stupka

Klient často přijde prosit o pomoc, ale nakonec nemá dostatečnou snahu. Myslím si, že je to do značné míry lidskou podstatou. My řešíme problém v okamžiku, když nastane. Málokdo z lídrů se opravdu dívá dopředu. Úspěšné firmy totiž jedou, šlapou, užívají si to, aby byly ještě úspěšnější, ale jak říká jedno z pravidel, úspěch je hrozně špatný učitel. Ty si většinou potřebuješ nabít hubu, abys věděl, že to bolí. Tvoje ego a tvůj pocit výjimečnosti a úspěšnosti ti málokdy napoví, aby ses zastavil a nad vším se zamyslel. Obávám se, že dokud nenarazíme, nemáme ambici hledat řešení problému.


Jak si vybudovat kapacitu pro prosazení strategie / změny / inovace?