059 | ZDENĚK HESOUN | JAK ZAČÍT BUDOVAT ANGAŽOVANOST ZAMĚSTNANCŮ


„Co je nejdůležitější pro budování angažovanosti ve firmě? Jasně stanovená vize. Definované týmové hodnoty. Dávat lidem práci, která je baví. Jasně stanovené zodpovědnosti a cíle jednotlivců. A pravidelná kontrola kurzu na firemním kompasu.“

Zdeňka Hesouna jsem si do Zážehu pozval už po třetí. Proč? Protože je to tyrkysová studna inspirace. Zdeněk je CEO a spoluzakladatel společnosti Happenee. Původní platforma pro fyzické, hybridní a virtuální eventy se nyní rozšiřuje o další moduly. V Happenee se zaměřují i na komunikaci zaměstnanců v rámci firem a na pre-onboarding a onboarding uchazečů.


Jsou tyrkysová firma. O tyrkysu koluje mnoho chimér. Jde o všeobecný chaos a partičky kamarádů, kde každý dělá všechno? Ne. Jde o dobře fungující a promazaný stroj, kde každý má svou zodpovědnost a může být slyšen, pokud chce být slyšen.


I tyrkysová firma má svůj jasný framework a lidé v ní mají své odpovědnosti a mohou ve firmě zastupovat několik rolí. Podle svých znalostí, dovedností a zkušeností, ale také podle toho, co je baví.


Se Zdeňkem jsem mluvil nejen o tyrkysové firmě, ale také jsme zabrousili na téma angažovanosti zaměstnanců a odpověděli na otázky:


🔸 Jak najít další trh pro stávající produkt?

🔸 Jak vyvažovat vývoj na zakázku a vlastní produktovou vizi?

🔸 Jak počítačové hry pomáhají angažovanosti zaměstnance?

🔸 Co dělat, aby se zaměstnanci nepostavili proti vizi majitelům?

🔸 Jak začít budovat angažovanost a tyrkysovost?


Pokud i vy chcete mít angažované zaměstnance, stáhněte si Zdeňkův bonus

„10 tipů na budování angažovanosti zaměstnanců“




 

BONUS

10 tipů na budování angažovanosti zaměstnanců (Kód bonusu: 10TIPANGZA)

 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. V tomto Zážehu se potkáte se známou tváří, protože už tu byla dvakrát. Dnešek bude se CEO startupu Happenee, Zdeňkem Hesounem. Ahoj, Zdeňku.


Zdeněk Hesoun

Ahoj.


Co se u Happenee změnilo?


Martin Hurych

Dneska se budeme bavit o angažovanosti lidí bez ohledu na velikost firmy, o tom, jak surfovat na požadavcích trhu, jak se neutopit a jak neustále inovovat. Zdeňku, já jsem zjistil, že jsi fanda do plachetnic, pojď nám tedy říct, co se stalo od minule. Ty jsi tu byl někdy před rokem a kousek, tak jaký vítr v plachtách má Happenee a kam jste se od té doby posunuli?


Zdeněk Hesoun

Rok a kousek, to je hrozně dlouhá doba. Ty jsi to trošku navázal na ten trh, před rokem a čtvrt jsme byli pořád v Covid situaci. Frčeli virtuální eventy, nikdo to nemohl dělat jinak a my jsme nevěděli, kam dříve skočit.

V momentě, kdy Covid začal ustupovat, se začali vracet offlinové eventy, což byl vlastně náš obor podnikání předtím. My jsme tedy začali přemýšlet nad tím, jak ty digitální světy, které jsme tvořili v rámci 3D prostředí, využívat dál, protože offlinový svět tomu logicky nebyl moc nakloněný. Naši zákazníci však začali ta digitální prostředí využívat dlouhodobě, takže nejen na dvoudenní virtuální event, ale i na pre-engagement a jiná zapojení, která trvala třeba 2 měsíce. Díky tomu jsme začali přemýšlet, jak tato řešení využívat dál. Vzali jsme tedy tu největší kompetenci, kterou jsme z těchto dvou let v digitálních světech měli. Bylo to vzájemné propojování lidí, engagement a zároveň nová hravá konzumace obsahu jinou formou, než na co byli lidé zvyklí.


Co Happenee dělá?


Martin Hurych

V tom se určitě povrtáme víc. Já jen pro lidi, kteří ten prehistorický zážehový díl neviděli, pojď nám v pár slovech povědět, co vlastně Happenee dělá a jak jsi se k Happenee dostal.


Zdeněk Hesoun

Happenee začalo někdy 7 let zpátky mobilní eventovou aplikací pro účastníky korporátních eventů. Potom jsme z toho udělali celý event management system, od pozvání, registrace, plateb, vstupenek po check-in na místě. Následně přišel Covid, který nás seknul, protože se přestali dělat offlinové akce. Díky tomu jsme se dostali k budování digitálních světů, protože ti zákazníci začali říkat, že webinář je fajn, ale potřebovali mít něco, kde lidé vydrží a kde s nimi budou chtít být. Začali jsme tedy tvořit virtuální venue a světy okolo, kde jsme řešili gamifikační formu, hravost, propojení lidí, networking a tak dále.

Potom to došlo do té fáze, kdy jsme dělali virtuální veletrhy, dlouhodobá řešení, která nebyla jen na daný event, ale na celý rok. Tím jsme se posunuli k dnešnímu dni, kdy je pro nás pořád cílovka korporátní zákazník, 1 000 plus zaměstnanců. Řešíme jim eventy, eventový management system pro zaměstnance, nebo pro své zákazníky a partnery.

Teď jsme z event managementu udělali engagement platform pro růst uvnitř firmy a řešíme celý life cycle zaměstnance. To je tedy pre-onboardingová část, candidate experience, onboarding a celá komunita. To samé děláme v části marketingové, akorát pro zákazníky a partnery.


Jaká je situace v oblasti virtuálních eventů?


Martin Hurych

Před rokem a půl jste byli hodně úspěšní, dělali jste globální eventy pro veliké značky, jako je například Microsoft. Jaká je situace teď? Tehdy všude zuřil Covid, nebo se nám to alespoň oficiálně říkalo. Jaká je teď situace na virtuálních eventech?


Zdeněk Hesoun

Já bych to zhodnotil v tom smyslu, jaká je cílovka, respektive, kde sedí. V momentě, kdy se bavíme o České republice, tak tu je po těch dvou letech obrovský hlad se potkávat, což dává samozřejmě smysl. U eventu, kde ta audience byla do dvou hodin příjezdu, nebo v té stejné budově, nebo v tom stejném městě, se to všechno přeplo zpátky do offlinů.

U zahraničních akcí, nebo týmů, jako je třeba Microsoft, 2 000 lidí, kde je jedno oddělení napříč světem, to ani předtím nedělali tak, že by se fyzicky potkali. Dělali spíše menší akce, ale pokud to bylo něco takhle velkého, tak z toho potřebovali udělat velikou akci, a tak to zůstalo doteď, tam se nic nezměnilo. Hodně tedy záleží na té audienci.

Co zároveň vidíme, je hybridní model, kdy se dělá fyzická akce pro 200, 300 lidí a zbytek lidí se nechá napojit vzdáleně. Dělat fyzický event stojí samozřejmě mnohem více práce, peněz a času a já vnímám, že je to teď taková sinusoida. Virtuály jdou v podstatě trošku do pozadí, ale ono se to vrátí zpátky. Počítáme, že příští rok přijde nějaká stabilizace, pokud samozřejmě, nedej bože, nepřistane znovu Covid a trh se úplně nerozstřelí.


Jak najít další trh pro stávající produkt?


Martin Hurych

To, o čem si budeme povídat následně, je de facto rozšíření sortimentu, nikoliv útěk od toho, co jste dělali k něčemu jinému. Pojďme si říct, co se dělo s vaším původním produktem a jak jste přišli na to, že je dobré ho upravit, naškálovat a předělat k tomu, co jste původně ani nezamýšleli.


Zdeněk Hesoun

My jsme hrozně dlouho přemýšleli, jak to vůbec odkomunikovat. To bylo vlastně poměrně složité, ale my jsme si uvědomili jednu věc, co děláme od začátku, my jsme začali dělat mobilní eventovou appku. To byl vlastně jeden modul. Potom jsme k tomu přidali registraci a nějaké webové rozhraní, kde se ti lidé zaregistrují, což je další modul. Dále jsme k tomu přidali vstupenky a platby. Najednou jsme začali přidávat jednotlivé moduly a když jsme dělali offline akce, tak už jsme měli, včetně emailových kampaní, 7, 8 modulů.

Jakmile přišel virtuál, tak jsme k tomu přidali virtuální 3D lobby, přidali jsme stánky, přidali jsme gamifikační věci a moduly se rozšířily. Když jsme se na to potom podívali, tak náš produkt je vlastně modulární software as a service platforma, která nabídne zákazníkovi modul, který zrovna potřebuje. Říkali jsme si, že jsme modulární platforma a šlo jen o to vymyslet, jak můžeme ty moduly svázat dohromady, protože jsou vzájemně propojené. Nerozšířili jsme se tedy produktově, děláme pořád to stejné, akorát jsme jinak svázali ty moduly a použili je v prostředí problému daného zákazníka.

Dám příklad v rámci candidate experience, nebo HR marketingu. Dnes je pořád nízká nezaměstnanost a bude i v dalším roce. Boj o lidi je poměrně veliký a potřebuješ se odlišit. Máš inzerát, který na tebe nějakým způsobem zapůsobí, někam klikneš, někam se aplikuješ a potřebuješ se dozvědět něco více o dané firmě. Je fajn mít tedy možnost kliknout do nějakého prostředí, které zvizualizuje tvoji firmu, ukáže tvé hodnoty, ukáže jednotlivá oddělení a malinko tě vtáhne do brandu. Ukáže tvoji vizi jiným způsobem než na webu v jednom řádku. To je vlastně to, co jsme pořád dělali. Mezi tím je tam nějaká zábava, je tam nějaké sbírání bodů, gamifikace a zároveň samozřejmě aplikace na ten daný inzerát. Můžeme v tomto figurovat jako takový update kariérních schránek. Vzali jsme vlastně jenom pár modulů a poskládali je dohromady.

Naše cílovka je pro nás pořád stejná, akorát že jsme s ní vždy řešili jenom eventy. Kdyžto teď řešíme celý životní cyklus zaměstnance, engagement a předání informací jinou a zábavnější formou. Děláme to od příchodu daného zaměstnance po jeho odchod z firmy. V podstatě to nebyl ani náš výmysl. Jak pořád diskutujeme s našimi zákazníky, tak oni přišli s tím, že dělají jeden event ročně, ale chtěli by tam dělat i onboarding a mít to otevřené celý rok.


Jak vyvažovat vývoj na zakázku a vlastní produktovou vizi?


Martin Hurych

Employee life cycle je hrozně komický v kontextu korporátu. Sám jsem si dva life cycly prošel a mnohdy to na konci není úplně příjemné. Je hrozně nebezpečné a vidím to mnohdy u startupů, kdy ty na trhu vidíš novou šanci, pro kterou opouštíš původní cestu. Jak to máte u vás? Kdy je lepší jít vlastní cestou a kdy cestu opustit a chopit se nové příležitosti na trhu?


Zdeněk Hesoun

Já si myslím, že to musíš mít na paměti každý den a my si na to každý den odpovídáme. Já ti dám příklad low touch businessu a high touch businessu. Low touch business je něco, kde si řekneš, že budeš mít úplně jednoduše použitelný nástroj za 20 dolarů, ale budeš muset mít tisíce zákazníků, abys byl profitabilní. High touch business říká, že potřebuješ na zákazníkovi dělat 50 000 dolarů ročně a je tam úplně jiná struktura. Je tam customer care, nebo customer service, success manager a rosteš u toho zákazníka.

Z pohledu šíře produktu a myšlenky my vlastně neodcházíme vůbec od toho, co jsme dělali. My akorát vnímáme to, že náš protějšek, náš zákazník, který řeší eventy a řeší dvě konference za rok, vůbec nevnímá, že by mohl toto řešení v rámci eventu používat i na jiné jeho painy. My jsme si to uvědomili na základě diskusí s našimi zákazníky a řekli jsme si, že máme pořád stejnou cílovku. Máme pořád stejný produkt, produktově se nám nic nemění, nevyvíjíme nic nového, my jen vytvoříme spojení těch jednotlivých produktů a nějakou komunikační linii. Pomáháme HR nejen s odbavením eventů, engagementem a s komunitou jako takovou, ale i s těmi řešeními, které jsou před. Náš zákazník začne s jednou částí, typicky s eventy, někdo ale začne s pre-onboardingovou částí a součástí toho potom navazuje i na komunitní a eventovou část. My od toho tedy neodcházíme, jediný rozdíl je, že rozšiřujeme pole působnosti a toho praktického využití u naší cílovky. I diskuse se zákazníkem jsou jiné. Pokud chce dělat eventy dvakrát do roka, tak my jsme pro něj zajímaví dvakrát do roka. My ale umíme pomoci i v tom lepším zaujetí, dodání kandidátů, lepším pre-onboardingu, aby ti lidé neodcházeli ve fázi offeru a podpisu. Z toho samozřejmě potom vyplývá i ta komunita a eventy, které se v rámci struktury firmy dělají.


Martin Hurych

Já tě z té otázky nepustím tak jednoduše. Kdyby přišel někdo z high touch zákazníků a řekl, ať mu uděláte nový modul, podle čeho a jak budete v Happenee posuzovat, jestli to odsouhlasíte, nebo je to pro vás už moc daleko a dělat to nebudete?


Zdeněk Hesoun

Myslím si, že to je věčné téma. Pro nás je vždy důležité, jestli to dává smysl naší produktové roadmapě a vizi podniku. My chceme spojovat digitální a fyzický svět v jedno a naše hlavní myšlenka, nějaký brand commitment, je unikátnost. To znamená, aby to pro toho zákazníka bylo nějakým způsobem unikátní. To děláme hodně tím 3Dčkem. Další věc je, aby tam byl stress free. Potřebuješ mít člověka, který tě tím provede. Poslední myšlenka je, aby to bylo fun and quirky. Musí to být o tom, že ten člověk odchází nadšený, protože si užil nějakou zábavu. Těchto tří závazků my se držíme.

Když přemýšlíme nad tím, jestli jít do něčeho nového, tak nám to musí zapadat do těchto tří částí a druhý rozhodovací faktor je produktová roadmapa. Třetí věc je, jestli jsme to schopní použít vícekrát. Když jsme dělali veliké eventy, tak přišel nějaký modul, například myšlenka fotobudky. V tu chvíli pro nás není problém vzít fotobudku, naintegrovat ji a vůbec ji nevyvíjet. Je to pro nás třeba hodina práce. V momentě, kdy ale vidíme, že je na trhu poptávka, tak si to vyrobíme sami, protože víme, že jsme schopní ten produkt prodat několikrát a v tom kontextu nám to dává smysl. Musí nám to dávat smysl z pohledu opakovatelnosti, ale zároveň hlavně v těch hodnotách a závazku značky, že je to něco, co od nás může zákazník vždy očekávat.


Martin Hurych

Napadlo mě do toho dát nějakou počítačovou hru. Jak jsem ale pochopil, bible je pro vás tedy vaše roadmapa a zároveň ty 3 hodnoty firmy. Je to tak?


Zdeněk Hesoun

Přesně tak. A počítačová hra už je jedním z naších modulů, dokonce jich tam máme 6. Máme tam takové ty old school věci, Pac-Mana, stará jezdící auta, Pinball a další legrace. Tyto hry tam však nejsou za účelem toho, že by si tam lidé chodili hrát. Je za tím myšlenka, že sbíráš body a nějakým způsobem se předháníš, ale zároveň si u toho můžeš oddychnout. Máme spoustu zajímavých management akcí, kde ty hry jsou samozřejmě zastavené po dobu hlavní akce a lidé si je velmi chválí. Je to přesně o tom, že je to fun and quirky.


Jak počítačové hry pomáhají angažovanosti zaměstnance?


Martin Hurych

Teď mě napadl boží oslí můstek k dalšímu tématu. Jak Pac-Man pomáhá angažovanosti zaměstnance?


Zdeněk Hesoun

Ono to opět vzniklo od našeho zákazníka. Pořádali jsme akci pro půl světa manažerů, kde bylo nějakých 300 lidí a byl to jenom top management. Oni přišli s tím, že by si tam chtěli zahrát nějakou hru a že by se jim líbil Pac-Man. Mělo to strašný úspěch, bylo to něco jiného, protože lidé jsou zvyklí na to, že ti tady pustí Zoom, kde máš maximálně chat. Takhle si mohli o přestávce zahrát s kolegou Pac-Mana. Byly tam nějaké body a dárky a to pomáhalo, protože ty hry můžeš postavit do části platformy, kam by lidé normálně nešli. O to je opřená třeba i funkce leaderboardu, což je něco, co se hodně používá. Ty jsi schopný si říct, jaké jsou cíle prostředí, které máš u sebe, chceš, aby lidé chodili na stánky, stahovali si materiály, koukali na videa a tady si zahráli hry. Řekneš, že za to dostanou určité body a ty body sbírají podle toho, co dělají. Potom tam vidí nějaký leaderboard, podle kterého můžeš jednou za měsíc, nebo během eventu vyhlásit, kdo byl nejangažovanější člověk a tímto způsobem lidi přijmeš, aby se více snažili. Oni tam jdou, protože je to baví, protože chtějí sbírat body, ale zároveň konzumují ten obsah.


Kde v rámci employee life cycle Happenee funguje?


Martin Hurych

Pojďme to tedy nějakým způsobem zabalit a sesumarizovat to, kam vás vítr v tuto chvíli dovál. Máte tedy produkt pro veliké korporáty. Pokud se někdo do korporátu hlásí a korporát používá tvé řešení, tak já tě zvnějšku uvidím odkud kam?


Zdeněk Hesoun

V podstatě uvidíš mě. Můžeš si vybrat samozřejmě z těch pěti řešení, které jdou po sobě, ale pokud ten korporát používá všechno, celou tu část, tak mě uvidíš už v momentě, kdy jsi na Jobs. V rámci Jobs bude virtuální 3D svět, díky kterému se můžeš podívat do firmy ještě před tím, než do ní reálně vstoupíš. To je první část. Je to v podstatě interaktivní landing page, kde jsou všechny nudné věci jako etický kodex a podobné věci.

Druhá část je o tom, kdy ty do té nabídky jdeš a máš 3 měsíce do doby, než reálně nastoupíš. Z pohledu statistik, které jsme nasbírali, je zajímavé, že až 20 % lidí ti vlastně nenastoupí vůbec. Pre-onboardingová fáze je u korporátů poměrně zapomínaná a točí se tam hodně peněz. Když už toho člověka nějakým způsobem agenturou nasbíráš, tak je důležité s ním udržet kontakt. V rámci checklistu, který tam je, ho spojíš s kolegou, ukážeš mu medailonky lidí, kteří tam krátce pracují, a vtahuješ ho více do firmy. Na co u korporátů narážíme, že mají 1 000 lidí na 3 zaměstnance HR, kteří nemají šanci udělat tu velikou osobní angažovanost.

Jako další ti skáče onboardingová část. Ty přijdeš, podepíšeš, jsi v podobném prostředí a už jedeš takové ty hlavní věci, jako ethics and compliance, legal, školení. To trvá třeba 2 měsíce a ty plynule přecházíš do eventové a komunitní části. Jsi pořád v podobném prostředí, jen je tam navíc sekce eventů, kde se můžeš registrovat, je tam nějaký feed, kde máš novinky a tak dále. Tato část stojí nad nějakým intranetem. Žádná z těchto částí nenahrazuje HR software, nebo intranet softwary, ale je to ta část nad nimi.

My se typicky setkáváme s interní komunikací, že to nikdo nečte, protože tam nikdo nechodí. Když neberu jenom ty eventy, které jsou součástí neustálé komunikace, tak tohle je třeba case, který řešíme. I ven je to vlastně podobné, tu komunitu buduješ jako zaměstnaneckou. Máš třeba 3 000 partnerů po světě a je to stejný case. Komunikuješ s nimi, děláš pro ně eventy, posíláš jim jednou za čas newsletter a navazuješ s nimi vztah. Od toho je ta platforma.


Jak budují angažovanost zaměstnance v Happenee?


Martin Hurych

Tohle bylo, jak se dělá engagement ve velikých firmách. Má bublina jsou menší firmy, střední firmy a angažovanost zaměstnance je neverending story. Pojďme se na to podívat, jak to máte u vás, protože když jsme tady seděli poprvé, tak jsme nakousli téma, které se tu potom několikrát opakovalo, což byly tyrkysové organizace. Jak třeba děláte angažovanost lidí u vás?


Zdeněk Hesoun

Já bych řekl, že každá organizace má spoustu barev. Oranžová je korporátní, klasická, kterou známe, a je potřeba si ukotvit ty základní principy, aby firma fungovala jako celek. Zelené jsou spíše neziskovky, kde je společné rozhodování. Pak je tu tyrkys, který je hodně o samostatnosti, smysluplnosti a sebeřízení. Myslím si, že všechny tyto věci musí jít dohromady. My jsme měli poměrně veliký problém s balancováním spokojeného týmu a výkonného týmu. To je balanc, který se nám na začátku nedařilo úplně dobře uchopit.

Dnes je to fungování o klasických nastavených OKR a KPI a o zodpovědnosti jednotlivých rolí, což je pro tyrkys extrémně důležité. Sdílená zodpovědnost je to největší peklo, co může nastat, a my jsme to přesně měli. Ty to potom nejsi schopen měřit, nejsi schopen to vyhodnotit a ti lidé sami neví, jestli jejich práce přináší hodnotu, nebo ne.

Obecně si myslím, že je hrozně důležité, když se bavíme o zodpovědnosti, být schopný mít vliv na řízení a fungování celé firmy. Dám příklad. U nás ve firmě máme happy Happenee tým, ve kterém může být celá firma, lidé se tam nominují sami a řeší se tam budování zdravého a spokojeného týmu uvnitř Happenee. Přichází se tam s různými topicy a problémy, které se dále řeší. Vytvoří se skupiny,

které dojdou k nějakému výsledku a firma to následně aplikuje. To je důležité pro zapojení jednotlivých lidí. Jsou to v podstatě takové malé projektové týmy a je to o nějakých kompetencích.

Je strašně důležité a zásadní mít ukotvenou vizi a misi té firmy, abychom vždy věděli, co je teď náš hlavní fokus a jakými aktivitami se dostaneme do cíle. Když teď vezmu naše OKR, my tomu říkáme balvany, obecně jsou to nějaké hlavní priority třeba na kvartál, tak je tvoříme s týmem. V rámci leads vytvoříme nějakou základní strukturu a potom do toho ty týmy dávají veškeré myšlenky, jak to zrealizovat. Když se to potká dobře uprostřed, tak to funguje. V momentě, kdy je to nařízené shora dolů, tak už to nedává smysl.

Potom tam máme samozřejmě sportovní kroužky, které vznikají přirozeně tak, že někdo rád běhá, tak se začalo běhat, někdo rád hraje badminton, tak se začal hrát badminton. Dále máme společné snídaně jednou za 14 dní, kde každý připraví nějakou část a snažíme se tvořit a vymýšlet takovéto aktivity.


Co dělat, aby se zaměstnanci nepostavili proti vizi majitelům?


Martin Hurych

Napadají mě k tomu 2 otázky. Vy jste říkali, že v rámci vedení připravíte nějaké balvany, nebo návrhy těch balvanů na další kvartál. Co když se firma postaví proti a lidé si řeknou, že to nedává smysl?


Zdeněk Hesoun

Ono je to pořád vlastně o té vizi. Myslím si, že hodně času trávíme nad diskusí a každý z těch lidí může říct, že mu něco nedává smysl. Vyzýváme je k tomu, ale je nutno říct, že máš taky určité kompetence v tom týmu a někdo má talent na to, ty věci spojovat někdo ne. Na začátku jsme chtěli všechno tvořit dohromady. Přišlo nám to přirozeně dobré, ale pak se zjistilo, že 3/4 týmu k tomu nemá co říct, protože k tomu nemá kompetenci, znalost, nebo zralost. Bylo to pro ně tak abstraktní, že se tam celý den nudili a mnohem radši by měli něco od lidí, kteří na to mají talent.

Tím docházíme ke Gallupu, který bychom rádi aplikovali. Je to takové hrozně známé, ale vnímáš to, že potřebuješ v tom týmu dělat věci, které tě baví. Musíš najít svoje talenty, což nemusíš jen přes Gallup, ale je to nějaká možnost spojit ty lidi správně. Máme třeba skvělého evenťáka, který odmaká tu práci, skvěle to nabouchá, ale v momentě, kdy po něm chceš nějakou inovaci, tak na to zkrátka nemá buňky. Proto je dobré k tomu přizvat někoho jiného, který mu s tím pomůže, ale vůbec by to zase nebyl schopný odbouchat, protože by to zapomněl. To je teď náš úkol, jak ty lidi dobře poznat mezi sebou, abychom si včas vzali člověka klidně z jiného oddělení, který nám pomůže to vystřelit.


Tyrkysová organizace: „Když chci být slyšen, budu slyšen.“


Martin Hurych

Kdybych to tedy zjednodušil, tyrkys je, když chci být slyšen, mám šanci být slyšen. To je ono?


Zdeněk Hesoun

Určitě, je tam obrovská zodpovědnost. Pro tyrkys, nebo jakoukoliv svobodnou firmu je základním aspektem, že to není chaos a lidé si nemohou dělat, co se jim zlíbí. Musí to mít daný framework.


Martin Hurych

Dovolím si malou poznámku. Mnohdy třeba v mé věkové kategorii se za tyrkys považuje něco, že jsme pořád banda kamarádů a když nám nejde sales, tak se někdo obětuje a dobrovolně se rozhodne, že jde dělat sales. Když nám někde hapruje kód, tak to jdeme látat, když potřebujeme umýt okna, někdo jde umýt okna. Tak to asi nefunguje, ne? To je totiž totální chaos.


Zdeněk Hesoun

Celá myšlenka je o tom, že potřebuješ být v nějakém frameworku. Pokud nechceš mít řídící mechanismus typu cukr, bič, kontrola, tak potřebuješ mít zodpovědné lidi. To je samozřejmě základ. Zadruhé musíš mít ty zodpovědnosti sepsané a vědět, čeho se kdo chopí. Obecně můžeš mít v té firmě více rolí. Scorecard je jedna část, ale ty máš třeba 3 role, u kterých máš nějaké zodpovědnosti, nějak se ti to měří, abys věděl, jestli to funguje, nebo nefunguje. To si myslím, že je hrozně důležité. Je to hodně o pravidlech.

Od Vráti Kalendy z Appliftingu jsme si půjčili nějakou část řešení konfliktu, mají to skvěle zpracované. Když má člověk v korporátu nějaký problém s jiným člověkem, tak jde za svým šéfem, aby to vyřídil. Potom se může jít za HR a tak dále. Tady je ta myšlenka taková, že ty jsi v té organizaci zodpovědný sám za sebe. Pokud máš nějaký problém, jdeš nejdříve za tím kolegou a podle nějakého frameworku se to s ním snažíš vyřešit. Pokud to neuděláš, tak si najdete mediátora, který vám pomůže, ale musíte mu oba důvěřovat. Pokud to nejde, tak může přijít offboarding, což znamená konec práce. Rozhoduje o tom celý tým, který se musí shodnout na odchodu. Pokud jeden člověk řekne, že s tím nesouhlasí, tak se to nemůže uskutečnit.


Martin Hurych

Korporát je tedy trochu školka pro děti a tyrkys už je normální lidský život dospělých lidí.


Zdeněk Hesoun

Zároveň musím říct, že je veliký problém, že pro to nejsme vychovaní. Mladí lidé jsou zvyklí na cukr a bič díky škole. Není to jejich boj, v tom jsme zkrátka vychovaní. Dostat ty lidi k takové zodpovědnosti, aby přišli a řekli, že se jim něco nelíbí, bez ohledu na to, jestli to dělá manažer, je velmi náročné. Už třeba ten offboarding byl docela zajímavý sociální experiment, kdy 6 lidí rozhodovalo o svém kolegovi, jestli s ním chtějí dál být. Byly tam objektivní problémy, proč ne, ale nebyl tam manažer, který by řekl, že se s ním musíme rozloučit. Byli tam ti lidé, kteří když by řekli, že mu nechtějí ublížit, že to s ním zvládnou, tak by jejich dennodenní práce byla tímto člověkem narušovaná. Převzít zodpovědnost i za takové rozhodnutí je hodně náročné. Není to tedy pro každého, onboarding je poměrně komplikovaný a dlouhý a nejlépe se samozřejmě dělá se seniorními lidmi a lidmi, kteří mají něco odpracováno. Zároveň ti, kteří mají něco odpracováno a jedou v tomto režimu, tak pro ně je to strašně nové a čím více jeli v klasickém korporátním stylu, tím složitější je pro ně se to odnaučit. Neustále s tím tedy bojujeme. Na retrospektivách, které máme jednou za měsíc, řešíme naše hodnoty a chování, aby to nebyly jen nějaké napsané hodnoty, ale abychom si je ukázali v konkrétních situacích. To nám pomáhá formovat to fungování.


Jak začít budovat angažovanost a tyrkysovost?


Martin Hurych

Je to evidentně dlouhodobý proces a asi jedna z těch jednodušších částí je, když na to máš šanci a měsíce, léta, si do té firmy přijímat lidi, kteří jsou na to naladění. Pojď dát Zdeňkovo desatero, nebo patero pro firmy následujícího typu. Občas vidím, že to, co jsi právě popsal, je takový svatý grál podnikatele. Chci mít angažované lidi, chci, aby chodili do práce rádi, aby dělali dobře, aby je to zajímalo, aby občas přišli s nějakým nápadem, ale ta situace je z jakéhokoliv důvodu úplně jiná. Lidi musíš postrkovat, přemýšlet se jim moc nechce a na trhu moc lidí pořád není. Kde začít? Sám jsi přešel z velikého korporátu HP k Happenee, tak kde bys začal a co by byly ty první kroky? Máš firmu, která má 10, 15 lidí, které nemůžeš ze dne na den vyhodit a nabrat nové, tyrkysové. Jak to tedy pomalu začít přetáčet do něčeho, abys byl za 2, 3 roky alespoň na půl cesty?


Zdeněk Hesoun

Když to vidím teď zpětně, co bych dělal za jednotlivé kroky, tak bych si s těmi lidmi vůbec vytvořil ty týmové hodnoty. Tak jsme začali my. Vize a mise firmy je něco, co je dobré dát dohromady společně s lidmi, pokud máš patnáctičlenný tým. Je důležité o tom mluvit, jednat, protože potřebuješ, aby ti lidé tomu věřili, byli angažovaní v té cestě a aby k tomu tíhli. Musí to být pro ně přirozené. Pokud mají námitky, je důležité je společně probrat a vyřešit. Firemní kultura je definovaná nejhorším tolerovaným chováním. Když budeš tolerovat maličkosti, tak se to postupně rozjede, a to je špatně. Když si to vybudujete společně, uděláte si na to hezký workshop, který vás tím provede, tak je to potom něco, za co ti lidé mohou dýchat. Ty chceš pracovat v týmu, který pracuje podle hodnot, které jste si dali dohromady. Už tady se samozřejmě může ukázat, že u některých lidí je to špatně a tím pádem přirozeně odejdou. Z toho ti už vykrystalizuje, jestli ten tým dohromady dává smysl, nebo ne.


Martin Hurych

Já jsem maximalista. V této fázi už to řešíš od upadlých vajglů a nezalitých kytek? Už to je pro tebe nějaký první zárodek toho, že to nemusí fungovat o úrovně výš?


Zdeněk Hesoun

Můžeš to samozřejmě řešit i od pozdních příchodů a takovýchto věcí. Já mám třeba s časem veliký problém a pokud budu chtít, aby to ti lidé dodržovali, tak to musím dělat prvotně sám, to je základ. Tam je důležité, když už se ty hodnoty vytvoří, se jednou za měsíc, nebo nějakou dobu o nich bavit a říct si, jaké hodnoty nás třeba trápí a na které se potřebujeme zaměřit. Zároveň tam mluvíš o chování, které je žádoucí a které není žádoucí. Je vlastně jedno, jestli je to na škále úplně špatně, nebo je to maličkost. Důležité je, že je o tom rozšířené povědomí. Lidé si musí uvědomit, co ve firmě chceme a co nechceme. To ti drží nějakou hranici. To je ten druhý bod, kde bych držel nějakou pravidelnost.

V momentě, kdy to tam máš, tak si musíš hrát s tím, jaký typ lidí tvoří tvoji firmu. Všichni samozřejmě chtějí jenom angažované a ty, co vymýšlí. Kdybych ale tohle dělal, tak si udělám Gallup, nebo nějakou jinou metodologii, která ti pomůže vytáhnout z lidí ty talenty, a podle toho přeskládal ty role. Já si totiž myslím, že ty musíš dělat práci, která tě baví. Někdo to zjistí a někdo to zkrátka nezjistí. Někdo to potřebuje ukázat a jsou zase nějaké možnosti, jak toho člověka k tomu dovést. Jedna z nich je objevit nějaké talenty, nějaké předpoklady a když zjistíš, že se člověk na něco nehodí, tak ho postavíš k něčemu, co ho bude bavit. Už v tu chvíli zvedáš angažovanost. Samozřejmě je zase problém, aby ten člověk potom nedělal více věcí najednou a neztratil fokus.

To jsou tedy nějaké základní kameny, vize a mise, jasné nasměrování, týmové hodnoty, které jsou velmi důležité, protože potom s tím týmem můžeš dělat cokoliv. Další věc jsou tedy kompetence. K tomu je tedy ještě vyřešený framework, jak budete řešit konflikty, jak budete řešit věci, které nebudou závislé na nějakém manažerovi, který by to rozhodl. Je potřeba decentral