061 | PETR POUCHLÝ | CO JE NA ŘÍZENÍ ZMĚNY VE FIRMĚ NEJTĚŽŠÍ




Znáte Jezevce? Jeho video „Nenech sebou vydrbávat! Kolik stojí doopravdy hodina práce freelancera?“ je v komunitě volnoběžců legendární. Protože jim konečně někdo natvrdo, ale jednoduše říká, jak si říct o peníze.


Petr Pouchlý je Jezevec už od skauta, především pod tímto nickem ho zná celá komunita. Petr je designér organizačního rozvoje a business strategií.

Je zakladatel Court of Moravia, svobodné firmy, která rozvíjí leadership v ostatních společnostech. Dávají změnám ve firmách tvář, řídí jejich změny. Nejde o klasický change management, ale o behavior change. Změnu chování. Protože co si budeme, ke změnám se z naší lidské podstaty stavíme vždycky s jakýmsi odporem. Proč by se to mělo měnit, když to funguje? Změny bolí a když jim nevěříme, tak je neděláme, anebo děláme ale s odporem.


Petr je nejen herní designér, ale hlavně teamleader a neskutečně zábavný a neotřelý prezentátor a školitel. Přednáší leadership na Masarykově univerzitě a zvou si ho na konference i do firem. Na tenhle rozhovor jsem čekal rok, je delší než jindy, ale vyplatí se poslechnout, protože jsme probrali:


🔸 Jak na řízení změny v organizaci?

🔸 Co je na řízení změny nejtěžší?

🔸 Proč musí mít změna tvář? A jak na to, když neumím mluvit?

🔸 Co je metodika Whale hunting?

🔸 Jaké jsou základních principy Whale huntingu?


A jako bonus si stáhněte 9 principů Whale huntingu, které pro vás Petr zpracoval.


 

BONUS

9 principů Whale huntingu (Kód bonusu: 9PRWHHUN)

 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. V Zážehu sdílíme zkušenosti z B2B podnikání, dnes budeme sdílet zkušenosti z B2B obchodování, ze změnového řízení a povíme si, jak na změnu ve firmách. Dnes vítám Petra Pouchlého. Ahoj, Petře.


Petr Pouchlý

Dobrý den.


Martin Hurych

Abych to nespletl, kapitána designérského studia Court of Moravia, business mentora a vyučujícího design služeb na Masarykově univerzitě v Brně. Sedí to?


Petr Pouchlý

Pravda, to bych mohl být já.


Kde se vzal Jezevec? A co má společného s Petrem?


Martin Hurych

A jezevce, což mě zaujalo. Ty to máš dokonce i v e-mailu. Kde se to vzalo?


Petr Pouchlý

Ve skautu. Tenkrát to tedy ještě nebyl skaut, my jsme museli být jenom turistický oddíl, protože to bylo za totáče. Já jsem začínal ve skautu, tam každý nafasuje nějakou přezdívku a já jsem dostal přezdívku jezevec. Různými peripetiemi se mnou potom vydržela až do střední školy, kam jsem šťastnou náhodou nastoupil s kamarádem z letních táborů v Biskupicích. 1. září jsem vešel do třídy a z druhého konce se ozvala má přezdívka. Zůstala mi tedy i na střední škole, což je období, kdy člověk obvykle dětské přezdívky zahazuje. Potom přišla digitální doba, první diskusní fóra, MaMedia, Cyberspace, Mageo, kde bylo normální mít nickname do osmi znaků a ikonku 40 na 50. Jezevec tedy přežil i digitální dobu a potom jsem si ho nechal jako brand.


Martin Hurych

Co má společného jezevec s Petrem? Máte nějaké podobné vlastnosti?


Petr Pouchlý

To je úplně jiná identita. Mně jménem téměř nikdo neříká. Jezevec je mytologické zvíře, objevuje se hlavně v anglosaské mytologii a má tarotovou kartu pážete. Je to takový věrný a loajální supportér, který se umí zakousnout a nepustit svého tématu. Zároveň je velmi citlivý na to, když smečka nefunguje, nebo zůstává sám, je to loajalista. Je to zvíře zvyklé makat, hrabe své hrady, které staví, rozšiřuje a ty staré části pouští potom liškám a jiným zvířátkům, která nehrabou. Je to takové věrné páže, co nosí štít a v nejhorším se porve za svého pána. Zatímco Petr je úplně z jiné mytologie, skála, držitel klíče, první apoštol, ale nikdy jsem mezi nimi spojnice nehledal.


Jak vznikla Court of Moravia? Čím se zabývá?


Martin Hurych

Jak vidíte, dnes to bude opravdu zvláštní. Proto mě Petr hrozně baví, a proto je tady. Podobnou otázku bych měl i na jméno firmy, Court of Moravia. Jak to vzniklo? To totiž není standardní jméno firmy v Čechách a na Moravě.


Petr Pouchlý

To je dobrá kvízová otázka, co si člověk vybaví pod Court of Moravia. Možná vinařský dvůr, možná nějaký šlechtický zámek. Ta pointa je hrozně vtipná. Existuje něco jako role playing games. To jsou hry, kde sedí lidé kolem stolu a jedna z úplně nejznámějších hned po DnD, což jsou ti hráči číslo jedna na trhu, je World of Darkness. To jsou hry, kde si hraješ na upíry, jsi tajné upíři společenstvo. Jestli jste někdy viděli Interview s upírem s Bradem Pittem a Tomem Cruisem, tak to je přesně to.

V roce 1997 přišel chlapík z Francie, který tyto hry hrál, a řekl, že to bude dělat v Brně a nazval to Court of Moravia. Z jeho úhlu pohledu to byl upíří moravský dvůr. Já jsem tomu propadl, přišlo mi to strašně super. Tenkrát mi bylo nějakých 17, 18 let, kdy jsem se poprvé setkal s tímto gothic punkovým světem. Xavier potom odjel zpátky, když dostudoval v Brně a já jsem pokračoval ve tvorbě městských her pod brandem Court of Moravia, což byl fiktivní herní svět.

My jsme si s partou lidí, kteří dělali interaktivní design skrze larpy, skrze divadlo bez diváků, skrze role play naživo, adoptovali to jméno. Když jsme potom zakládali neziskovku a začali jsme více dělat projekty vzdělávací, kdy už tam nebyli upíři, ale reálná témata, tak jsme si to Court of Moravia nechali. Komunita nás tak znala. Když jsme potom přerozovali v roce 2010, 2011 a pak definitivně 2013 na s. r. o., tak už jsme si to jméno nechali, protože jsme si neuměli představit, že by bylo jakékoliv jiné.


Martin Hurych

Čím se tedy bavíte dnes? Co vás živí a co budete mít na computerech, nebo na stolech, kdybychom k vám přišli?


Petr Pouchlý

Na computerech budeme mít Mural, nebo Miro a Zoom, ale na stolech a po zdech máme všude plakáty, skici, lepíky či magnetky. Milujeme vizuální ztvárnění, to nám zůstalo z designu. My se dnes živíme tím, že doručujeme udržitelnou změnu v rámci organizací. Potom, co navnímáme, k čemu ta změna má být a vyjasníme si se zadavatelem, že nikdy nebude tak hvězdná, jak si ji představuje, tak se to snažíme protlačit skrz nevůli všech ostatních. To je trochu nevděčná práce. Vždy je výhoda, když to dělá někdo zvenku než úplně zevnitř. My nemáme tolik vazeb, takže v tom je to dobré, že nejsme nějak snadno uplatitelní, ale zároveň to má spoustu jiných rizik. My chceme dělat něco jinak a doručujeme to skrze designové techniky, aby se to stalo. Je to ale běh na dlouhou trať, i ty nejrychlejší věci trvají jednotky měsíců a ty veliké komplexní organizační změny, jako je přenastavení fungování, mohou trvat klidně 2-5 let.


Jak na řízení změny v organizaci?


Martin Hurych

Tady do toho zabrousím trochu více, protože v minulém díle tu byl interim change manager. Podle toho, co jsi řekl doposud, to zní, že to děláte jinak. Jak to tedy děláte vy?


Petr Pouchlý

Change management jako samostatná disciplína je pro nás důležitá. Technicky to dává hlavu a patu, dobře se udělá návrh toho, proč bychom měli dělat věci jinak a k čemu to bude dobré. Mohu to udělat tak, že nastavím pravidla a ostatní se s tím musí sžít. To může mít ale za následek, že ti lidé se s tím sžijí po svém a velmi chytře udělají minimum pro to, aby je to neobtěžovalo, ale aby to nějak fungovalo. Nějaký impakt tam tedy je, ale možná 20, 30 % v nejlepším stavu. Někdy to tu organizaci úplně rozhodí a často se stane, že za půl roku, za rok už po tom neštěkne pes.

Když jdeme na změnu my, tak ten samotný change management, to technické řešení často ten klient ví, zvlášť když je to nějaké IT řešení. Co my potom děláme, je, jak to doručit do té organizace, jak přimět tu masu, aby tu změnu přijala za svou a aby za ní šla. To je úplně jiná disciplína. Change management je to technické, jak to udělat, ale ta změna kultury je potom, aby ti lidé na to byli připravení.

My se zaměřujeme opravdu jenom dovnitř organizací, což je obrovská výhoda, protože ty organizace veskrze, ať se nazývají jakkoliv, jsou v lepším případě osvícený absolutismus. V podstatě je to diktatura, kterou samozřejmě ti lídři rádi vidí jako osvícený absolutismus. Obří výhoda je, že když to má silného sponzora, který ví, co chce, což nemusí být jednoduché, protože je to potom jednoduché tlačit. Ve veřejném prostoru, nebo třeba v lokální politice je tohle strašně těžké, protože tam není ten jeden držitel toho paradigmatu v rámci sociálního pole. Tlučou se tam různá paradigmata, různé pohledy, různé zájmové skupiny, a to je zmatek, kterému se vyhýbáme. My z této oblasti krademe nějaké techniky, jak pracovat, jsou tam super inspirace, ale zároveň to máme jednodušší, protože obvykle je v té organizaci někdo, kdo řekne, jakým směrem je sever. To, že to nemusí být strategicky nejchytřejší řešení, nebo to, že je to někdy důležité napřed dobře nastavit s hlavou, je součást hry, ale potom už je dobré, že je, čeho se držet.


Co je na řízení změny nejtěžší?


Martin Hurych

Ty říkáš, že na papíře je to prima a hrozně jednoduché, ale v reálu je to těžké, už jsi to tu několikrát zmínil. Co podle tebe na řízení změny, nebo vůbec na změně v organizaci je to nejtěžší?


Petr Pouchlý

Ono není vůbec na papíře snadné to udělat, to jsem tím nechtěl říct. Jenom tím chci říct, že klasický change management hodně pracuje s mustrem zadání od stolu. Někde se vymyslí skvělý válečný plán, ale každý válečný plán zkolabuje první moment bitvy. Není důležitý plán, ale proces plánování.

Teď se vrátím zpátky k tomu, co je těžké. My, jako lidé, jsme neskutečně líní a zároveň strašně chytří, abychom mohli zůstat líní. To definuje Homo sapiens sapiens. Náš mozek funguje pouze ve dvou módech, mód učení, experimentování, zkoumání a mód doručování a výkonu. Hlava umí pracovat efektivně jenom v jednom módu. Umí to přepnout, ale čím jsme starší, tím máme spíše zaběhlé rutiny zaměřené na výkon. Jsme tomu determinovaní prostředím. Díky tomu, když jsme ve fázi výkonu, děláme to, co už umíme, abychom doručovali stále stejný výkon. V tom se cítíme relativně spokojeně, protože jsou to nějaké jistoty v relativně nejistém světě a navíc jsme za to odměňovaní. Když nám najednou někdo řekne, že něco neděláme dobře, tak si to bereme hrozně osobně a děláme všechno pro to, abychom zůstali u našeho status quo. Umět se přepnout do módu experimentování a učení je normální pro děti, ale to v nich systematicky zabijeme základní a střední školou. Poslední záchvěvy dostanou potom na výšce a do pracovního života často nastupují s tím, že už všechno umí, už se neučí a nerozvíjí. Je proto těžké se přepnout zpět do učícího módu.

Tam je nejsilnější srážka status quo s novou realitou, protože se cítím bytostně ohrožen. Jistot v životě moc nemám a ještě mi kradou tu pracovní. Spousta lidí si chodí do práce mentálně odpočinout. Kognitivní výzvy mají doma, zatímco v práci udělají to, co umí, v čem jsou dobří a co mají na vizitce. On už je někdo nabral jako dobré a oni nechtějí ztratit tu tvář, je to otázka ega a nějaké jistoty uvnitř, protože my potřebujeme mít nějaké věci jisté. Čím více nejistot je, tím více se držíme práce.

Paradoxně, když vezmu, že máme nějaké 3 pilíře, přátele, užší a širší rodinu a práci, tak ta rodina je neustále konstantní změna. My se vyvíjíme, takže ani v partnerském vztahu dvou lidí neplatí to, co bylo před třemi roky, protože se ten vztah někam posouvá. Teď do toho přijdou děti, teď úplně nový stav se stárnoucími rodiči a je tam strašné množství nejistoty. Tam jistotu tedy nenajdu a musím na to reagovat, protože tam to na mě emočně tlačí. Přátelé se trochu vymění v průběhu, jak skončí různé etapy života, takže mám pocit, že ta nejpevnější přátelství byla na střední a na výšce. Ta potom umřou, protože se lidem různě rodí děti, a to přeorá všechno. Přátelé jsou tedy spíše jenom takoví sousedi a známí než reálná jistota intimity. Zůstává mi práce. Práce je paradoxně tím nejsilnějším pilířem, který drží stabilitu. Pokud se věci v práci začnou měnit, tak se duše každého jedince cítí ohrožená a logicky proti tomu bojuje různými cestami. Nesnaží se úmyslně sabotovat, snaží se o zachování vlastní integrity a jakéhosi klidu. Je to těžké, protože to jde proti fundamentu nás, kým jsme. My změnu nesnášíme.


Měla by se změna plánovat a komunikovat předem?


Martin Hurych

Já si teď uvědomuji, že někteří mí klienti mají chuť vyvíjet svoji firmu, mají chuť ji permanentně zlepšovat, mají chuť se vyvíjet s trhem, mají chuť inovovat a permanentně se měnit. Z toho, co říkáš, abych ty lidi jenom neprudil a permanentně jim nepodřezával nohy u židle, měla by se ta změna nějak plánovat a komunikovat předem? Měla by se nějak načasovat, aby ti lidé na ni byli připravení, nebo jak k tomu přistupujete?


Petr Pouchlý

Změna se děje furt. Každý den se děje nějaká změna a je to jako přilévání mléka do kafe. Když přiliji jednu kapku mléka do kafe, tak to zvenku vypadá, že se nic nezměnilo, ale ta kapka mléka tam je. Postupným přiléváním mléka do kafe se z něj nakonec stane mléko s kafem. Změna se neustále děje a flipping the change je konstantní stav mysli. Nejhorší od změnového řízení je říci, že jsme ve stavu a, budeme ve stavu b a po změně už zase nemusíme nic měnit. Dobře se to prodává, každý to chce slyšet, i inovativní lídr to chce slyšet, ale není to pravda. Rozmělnění toho do dílčích bodů je tedy první důležitý krok.

Na začátku je jedna obří past. Hodně majitelů se ve skutečnosti nechce změnit. Oni chtějí, aby ti ostatní dělali věci jinak, tak, jak chtějí oni, to považují za změnu, ale v podstatě chtějí, aby se změnili jen ti ostatní. Často je potíž, aby se ta změna opravdu zadařila, tak ten lídr musí být opravdu jeden z pilířů. Musí být vidět, že té změně věří, musí o ní mluvit a tlačit ji dopředu. To znamená, že musí umět umění královy řeči, my tomu říkáme umění velitelské řeči a zároveň do toho musí aktivně šlapat a mít na to energii a sílu.

V hodně organizacích nejtěžší změna je, když majitel řekne, že chce, aby změnou bylo, že někdo jiný po něm převezme řízení. Je jedno, ze které role se snaží vymanit. Je to strašně těžké, protože tam chybí aspekt leadershipu, kdy ten člověk, který je jeho dvojka, najednou cítí, že je král unavený a stahuje se z bojiště. On to má převzít, a to nástupnictví je úplně jiná disciplína, než když ten lídr jde v čele. Hodně často lídr nechce jít v čele změny a je to jeden z důležitých pilířů. Když ho odříznu, je to vždycky násobně těžší, proto se strašně nedaří ty změny zprostředka, nebo zespodu. Ono to zní hrozně hezky na papíře, ale zcela fakticky jakákoliv změna zespodu nebyla o tom, že si demokratizující societa něco odhlasovala. Jakákoliv změna v historii lidstva odspodu byla, že se našel jiný lídr, silnější než předchozí lídr a vyšoupl ho ze sedla. Někdy ho sežrala revoluce hned vzápětí, Robespierre by mohl vyprávět a někdy to ustál a stal se v podstatě novým osvíceným absolutistou. Poslední, co chtěl, bylo dále pokračovat revoluční hnutí. On chtěl zachovat nový status quo, ve kterém sedí na trůnu.

Je dobré nad změnou uvažovat v širším kontextu. My začínáme tím, že rozšiřujeme kontext, co tou změnou chceš dosáhnout a při jaké minimální změně už ti to dává hodnotu. Až potom se bavíme o tom, co nás to bude stát a pokud je tam kladné plus, tak máme práci. Druhá klíčová otázka je, co se stane, když ta změna nenastane, jakou změnu vyvolá stávající status quo. Každý nový den je nový den a lidé přichází s novou věcí, novou energií, nebo naopak starou energií, a to hodně lidí nechce vidět. Je to základ nějakého celého koučinku. Základem je umět si s tím klientem představit, jak by mohla vypadat budoucnost, když uspěje, potažmo si umět představit, jak by vypadala budoucnost, když neuspěje. Strašně moc lidí je líných přemýšlet nad tím, jak by mohla budoucnost vypadat, protože by je to nutilo vystoupit z nějaké spokojené škatulky. Proto také hodně lidí říká, že kouče nesnáší.

My tedy začínáme tímto. Mimochodem to také hodně často v byznysu vede k tomu, že nikam dál nepokračujeme, protože nás zadavatel kopne do zadku a řekne, že by to bylo moc složité. Vystraší je to, ale hlavně si uvědomí, že to nebude tak snadné, jak to vypadalo. Někdy si dokonce uvědomí, že to není změna, která by opravdu k něčemu byla. Naopak zajímavé věci se dějí tam, kde ti lidé opravdu tu budoucí challenge vidí, chápou, proč tam jdou, umí si vyšlapat cestu a nechají jít ostatní za sebou. Je to ale složité a spousta majitelů firem a boardů na to nemá.


Proč musí mít změna tvář? A jak na to, když neumím mluvit?


Martin Hurych

Ty jsi říkal, že když se lídr nepřidá, že to je buď nemožné, nebo násobně těžší. Má bublina jsou mnohdy introverti, kteří změnu skutečně chtějí, ale třeba nejsou ti, kteří by byli ti rétoři, kteří nastoupí před firmu a začnou to celé vykládat. Když si vezmu a zplnomocním nějaké číslo dva, jde to?


Petr Pouchlý

Jde to. Já můžu být klidně úplně neviditelný, stratég někde v pozadí, ale ta změna musí mít tvář. Lidé potřebují něco následovat. Pokud ti lidé ví, že je ten člověk jenom Ústa Sauronova, tak to nebude fungovat. Když se to v té firmě stane, tak je ten člověk za kašpara. Nedává to význam, naopak to celou věc dehonestuje. Pokud je to v rovině, že má ten majitel auru tichého mozku, ale zároveň pevně věří svému COO, nebo někomu jinému, tak to funguje. Jenom tam nesmí být pocit toho, že tam nastrčil nějakou vycpávku.

Na druhou stranu, jestliže jakýkoliv šlechtic, nebo lenní pán neuměl mluvit ke svému lidu, nebyl pravidelně vidět, proto se dělaly všechny turnaje, oslavy a dožínky, tak to bylo hrozně těžké. Když ten lenní pán dosazoval nějakého nového barona či hraběte, tak přijel za poddanými, kterým jejich pán padl na poli, a ukázal jim nového lídra. Představil jeho kvality, ukázal CV, vysvětlil, proč je dobrý a potom spolu udělali nějaký rituál, ve kterém on poklekl a řekl, že bude jeho lenním vazalem. Najednou všichni viděli, že král je sice vzdálený, ale zplnomocnil někoho jiného, vede s nimi dialog a jednou za čas přijede. To je důvod, proč Češi přijali některé cizí vladaře za své. Proto svým způsobem i současný Babiš objíždí se svým autobusem kdejakou Horní Dolní, protože tam někde těch 8 000 000 voličů je. Je s nimi ve spojení, dělá to velmi dobře, nepřijede černou A8 na náměstí a papalášsky nevystoupí, ale zastaví o dva rohy dál a dojde tam pěšky. Ti lidé potřebují mít pocit, že ten panovník je jejich alespoň chvíli a potom mu jsou schopni odpustit, že má pohádkové bohatství, protože jsou vychovaní z pohádek, že panovníkům se bohatství nezávidí. Já musím být jako lídr vidět a slyšet, a to je moje práce. Když se člověk podívá i na světové firmy, Fortune 500, tak ten americký étos tam je. Ti lidé umějí mluvit, jsou vidět, mají svůj brand a bez toho to nejde. Pokud já jsem tedy jiný typ, jsem technický člověk, tak se dám do holportu s někým, kdo tyto věci tlačí, ale není jen dosazená dvojka. Musí být duší firmy, tváří, která jde vidět, a pak to funguje.


Co je metodika Whale hunting?


Martin Hurych

Generuje to ve mně hromadu otázek, nicméně jsme ještě slíbili v tomto díle obchod, takže otočme list. Ty mentoruješ firmy, děláš s nimi, ladíš jejich obchodní strategie. Když jsme se bavili, z čeho fundamentálně každý z nás vycházíme, tak jsi mi říkal, že tvá kniha, která tě inspirovala, je Whale hunting. Jestli jsem to dobře pochopil, tak to je primárně o obchodování s korporacemi a velkými cíli.


Petr Pouchlý

Není to až taková raketová věda, jak to zní. Whale hunting je metodika od Toma Searcyho a Barbary Weaver Smith, která je strašně stará. Je to konec devadesátek, začátek nultých let v Americe, kde začíná konzultační prodej a prodej komplexních dlouhodobých řešení. Hodně s tím souvisí moderní technologie. Bylo tedy potřeba to dělat jinak. Konzultační a dlouhý prodej mezitím podědila spousta jiných lidí, ale tihle tomu dali ucelenou formu.

Já jsem odešel z korporátu, kde jsem posledních 5 let dělal mezinárodní obchod na telekomunikacích a kdybych seděl v tom korporátním křesle, tak bych ty kroky automaticky udělal, protože mi tam přišly jasné. Jak jsem ale odešel do malého studia, tak jsem žil dojmem, že pro nás ta pravidla neplatí. My jsme prodávali něco v Chorvatsku a jejich CFO, jako zpravidla nejdůležitější člověk, nás chtěl, dohodil nás tam a dal mi jasný seznam lidí, kteří o nás budou rozhodovat. Já jsem si ho vzal, ale ani jednomu jsem se neozval. Byl rok 2014, diskutovalo se o nás a dalších 6 variantách a my tu nabídku nedostali. Zeptal jsem se tedy Juraje, co jsme udělali špatně a on mi řekl, že mi dal kontakt na lidi, kteří o nás rozhodovali, a od nich se dozvěděl, že jsem jim nikdy nezavolal. Já jsem si v tu chvíli připadal jako dvouletý školák. On mi doporučil, abych si přečetl knížku Whale hunting, která by mi mohla pomoci.

Dlouho jsem tu knížku nechával ležet stranou, až jsem se k ní dostal o nějaké 2, 3 roky později, kdy už i obratově bylo potřeba u nás dát nějaký proces salesu. Už to nebylo úplně živelné a tenkrát jsme zvažovali koupit prvního obchodníka, vtáhnout do týmu někoho, kdo vyloženě obchodoval. Tak jsem se do toho začetl a přišlo mi to úplně boží. Není to nic, co by třeba tebe překvapilo, má to logickou souslednost a je to rozepsané do 9 kroků na krásné paralele s lovem velryb Inuitů. Ty jsi malé studio, malý hráč, který se celý rok připravuje na to, aby ulovil jednu velikou velrybu. Když se to zadaří, tak celý další rok tvá vesnice vzrůstá a daří se jí dobře. Doba, kdy velryby táhnou kolem Grónska a severu Kanady, jsou 3 týdny v roce. Když se nezadaří, máš smůlu, musíš tlouct racky a tuleně, dlabeš lišejník a nemáš se dobře. Ta paralela je velmi trefná. Je o tom, že ty, jako malý hráč, vedeš obchodní jednání s výrazně větším hráčem, který má nějaké důvody, proč tě chce a nějaké důvody, proč tě nechce. Ty máš také nějaké důvody, proč ho chceš a samozřejmě nějaká rizika, která jsou s tím spojená. Utlouct tuleně totiž není zdaleka tak těžké jako sejmout velrybu v umiaku, což je takový člun pro 6 lidí a harpunáře. Musíš navíc trefit dobrou velrybu, je potřeba trefit samici, která není březí, a cokoliv trefíš mimo, tak tě stáhne dolů. Potom, co ji trefíš, tě ta velryba tahá po moři třeba 5, 6 dní a ty musíš mezitím neumřít hlady. I to je krásná paralela k normálnímu byznysu, kdy ty už věříš, že jsi tu velrybu ulovil, ale než začne reálná práce a první faktury, tak zbývají stále 4 měsíce a ty mezitím nemáš vyrobenou zásobu v umiaku. Je tam tedy spousta krásných paralel, které jsou velmi trefné, ale není to nic extra objevného.

Co si myslím, že je na Whale huntingu nejzajímavější část, je osmá a devátá kapitola, které říkají, co se změnilo. Už to není sales, který prodává osamoceně, prodej komplexních řešení potřebuje zapojení celé organizace. Dnes to vidím opravdu všude a je jedno, jestli je to malý startup, nebo obří korporát. Pokud je sales vykořeněný ze zbytku organizace, tak to nefunguje. Salesman je potom

paradoxně ten, kterému klient věří nejméně. Salesman je tam ten fun guy, který v podstatě otevře a přijímá, ale je rozdíl mezi harpunářem a reálným šamanem, který tomu dodá ten glanc. Dnes to mnohem častěji bývá product owner toho dodavatelského řešení než obchodník. Obchodník je tam takový propojovatel.


Martin Hurych

Já mu říkám projekťák obchodního případu. Prodej komplexních řešení je podle mě komplexní na obou stranách, protože komplexní řešení na nakupující straně řeší hromada lidí a ti to mají za komplexní problém. Ty, abys to vyřešil, tak musíš vtáhnout hromadu svých lidí. To znamená, že i na tvé straně je to komplexní záležitost.


Petr Pouchlý

Je to tak. Oni tam tomu říkají karibu jeleni. Ostatní přísedící u stolu spolu vedou dialog úplně jinou řečí a aby ti někdo dal prst na implementaci dalšího nepřátelského systému do jejich ekosystému, tak potřebuje vědět, že z druhé strany tam nejsou lidé, kteří neví, o čem mluví. Ti to jen prodávají. Navíc to musí být kompatibilní. Je tam netriviální namlouvací tanec, kterému vyjednávací strany ani procurement ani salesman často do této hloubky nemohou rozumět, protože to není jejich specializace. Zvlášť to platí, když ta organizace má produktů více, nebo různé varianty. To toho obchodníka naučit nelze a pak už je to opravdu o té týmové spolupráci. Whale hunting na tom hodně staví, ale na to, že je ta knížka z konce devadesátek, tak si myslím, že to až sem ještě plně nedojelo.

Co si z toho beru pro malé firmy, je vůbec mít proces, CRM a toho se držet. Oni doslova říkají, že 90 % je proces a 10 % magie. Já u hodně menších a středních firem vidím, že mají nějakou databázi, ale neumí s ní aktivně pracovat. Někde hodí harpunu, chudák velryba tu harpunu furt táhne, ale oni nebojují, oni hází dvanáctou, patnáctou harpunu, až za nimi musí ta velryba připlout a poprosit je, aby ji ulovili.


Co je metoda Challanger sale?


Petr Pouchlý

Mimochodem druhý zdroj, který k tomu mám moc rád, je Challenger sale. To je kniha od CEB, které teď koupil Gartner, čímž bohužel hodně zdrojů, které byly předtím dostupné, stáhnul pod sebe. My jsme to naštěstí chytli v době, kdy to ještě pod sebou tolik neměli. Je to boží výzkum někdy po krizi 2008, 2009, kdy oni udělali asi na 17 000 obchodnících napříč 400 americkými firmami výzkum, jaké typy obchodníků existují. Mají tam 5 základních archetypů, které nevytvořili jen proto, aby tam potom ty obchodníky napasovali, vytvořili je z datového výzkumu. Myslím si, že větší výzkum nikde nebyl, nebo se tím alespoň nikdo nechlubí. Popsali na něm, jak typicky ti lidé fungují a jak fungují ti nejúspěšnější obchodníci, které nazvali challenger. Relativně úspěšní jsou i lone wolfové, ale na nich nemůžete postavit firmu.


Martin Hurych

Jestli si dobře pamatuji, tak kafíčkáři jsou na tom nejhůř. Je to tak?


Petr Pouchlý

Je to tak. Na druhou stranu, nutno říci, že ta kniha pracuje se světem, který není post bolševický. My jsme stále ještě v post bolševickém segmentu, kde kafíčkář ve velikých zakázkách může být pořád výrazně efektivnější než leckdo jiný. Lobbistické vazby táhnoucí se tady 3 generace tu stále dobře fungují. Jsme v tom pořád Balkán. Kafíčkáři v Americe nemají moc šanci, protože je to prostředí výrazně více liberální, lobbing je výrazně více regulovaný a po korupčním jednání se tam jde tvrději. U našich největších byznysů stále platí, že ta léta budovaná síť funguje. Celý svět začíná být kontrolovaný důchodci, ale v post bolševických zemích je to extrémní. Lidé, kteří by už všude jinde šli do důchodu, u nás ještě pořád drží byznys za koule.


Martin Hurych

Na Challenger salesu je vidět, že se tam očekává drive i z nakupující strany. Chceš totiž dělat byznys, tak se nezdržujme a když challenguješ to, co si druhá strana myslí, tak je to akceptované, což tady mnohdy není.


Petr Pouchlý

Tím, že jsme ve sféře malých startupů a scaleupů, tak tam vidím, že je to úplně jiné. Není to proto, že to je startupový mindset, část té mantry určitě je, pomáhá to tomu formování, ale mnohem více je to úplně plutokratický, nebo meritokratický mindset toho, kde to cinkne. Když ti lidé mají tady ten dobrý návyk, tak je to jako nebe a dudy. To se mění a je to za mě fakt hodně generační záležitost.


9 základních principů Whale hunting


Martin Hurych

Já jsem v korporátu vyrostl na Selling above and below the line, což je možná vědečtěji popsané to, co jsi říkal ty, protože ty základy jsou tam hodně podobné. Já bych tě jen poprosil, ty jsi říkal, že to má 9 základních principů, jestli je tady můžeme ve zkratce jmenovat a jestli bys je potom sepsal do bonusu, který přidáme k této epizodě.


Petr Pouchlý

Mohl. My k tomu dokonce máme vyrobenou vlastní infografiku, která nám prošla i přes Barbaru. Dokonce si to nějak adoptovali, takže je možné, že teď naši grafiku používají i někde na svých seminářích, což je hezké, navíc po nás nechtěli ani žádnou licenci.

Má to 3 části. První fáze je seek, hledání velryby a pátrání po ní. Druhá fáze je hunt a třetí fáze je zpracování. Každá fáze má 3 podfáze, kdy v té první fázi si musíš uvědomit, jaké typy velryb chceš lovit a proč. Musíš si ujasnit, komu chceš prodávat a co. Potom jde na řadu prospektní třídění, kde je najdu, kde žijí, jak se k nim dostanu a následné srovnání své veslice. Musíš se k nim dostat na blízko, zahájit diskusi, neprodávat, jenom vědět, že je to kompatibilní a velryba vysílá signál, že bude tahat.

Fáze hunt začíná tím prvním nejtěžším, musíš zaseknout harpunu. Velmi tvrdě řekni, že se jde do byznysu a všechno se musí řešit co nejrychleji. V tom je úplně prokletý svět HR, ve kterém jsme roky byli. S HR oddělením nechceš obchodovat, protože to jsou slibotechny, které to hrozně chtějí, ale zapomenou ti schůzce říct, že mají ve firmě nulovou politickou sílu. Stojí to hodně času, kdy tě oni tahají a stále doufají, že tě nakoupí. Když zaharpunuji, tak je tam důležitá část ride. Musíš vydržet testování ze strany klienta, jestli jsi pro něj opravdu validní, rozptylovat všechny chmury, doručit první hodnotu a ukázat mu, že pro něj máš hodnotu. On si potom dovolí zpomalit a nechá tě přitáhnout si ho k tělu. My v rámci našeho změnového řízení máme úplně první práci, což je standardizovaný produkt, kterému říkáme kompas. S klientem si placeně sedneme na den a pomůžeme mu facilitátorským designovým procesem ujasnit si myšlenky. Ty mu potom setřeseme, co jsme z toho slyšeli a řekneme mu, jak by to bylo, kdybychom takto pokračovali. Za to ten klient platí, protože jinak bychom ho salovali. Takhle se může stát, že mu řekneme, že to není pro nás, že to pro něj není nejefektivnější způsob a férově mu poskytneme odraz. Jakmile jsi zdarma, tak jsi zboží, ne klient. Někdy to i bývá, že něž nás klient pustí dělat velikou změnu v rámci celé firmy, tak nám dá lousknout gordický uzel dvou malých oddělení.

V momentě, kdy v tom uspěješ a dojde k fázi velikého projektu, tak se dostaneš do fáze, která je ve Whale huntigu nazvaná jako beaching. Jedná se o vyvrhnutí velryby na pláž, kde máš krátký čas jí zašít tlamu, aby se nepotopila a pak ji rozebrat. Každý večer se potom chodí jiní dravci s tebou o tu velrybu dělit. To v praxi znamená, že ty začneš dělat projekt od klienta, je to placené, všechno vypadá skvěle, ale není. První 2, 3 měsíce jsou strašně křehké, protože si klient začne uvědomovat, kde ho to reálně bolí. Lidé, které jsi do té doby nikdy neviděl, ale kterým začneš hrabat pod ruce, se začnou velmi aktivně bránit a čekají na každou tvoji chybu. Udržet tuto fázi beachingu je těžké, ale když potom uspěješ, tak to potom naopak jde hladce a obchodník jen hlídá, že všechno funguje.

Jsou tam potom důležité věci jako celebration. Inuité věří, že když hlavu velryby vrátí zpátky moři, tak z toho vyroste nová velryba. Celebration říká, že by sis měl zpětně vážit toho klienta. Je to nějaká post práce, je to opečovávání i v průběhu, protože za 2, za 3 roky vaše práce skončí a může startovat nová, ale ten vztah musím udržovat. Může se stát, že project owner převezme toho klienta, přestane ho vlastnit obchodník a klient si ho koupí, zvlášť, když je to malý scaleup, nebo startup, kde není moc peněz. Klient najednou řekne, že u něj jsou všechny jistoty, do toho přijde Covid a válka a zrovna v naší designérské branži tohle byl veliký problém posledního roku, dvou. Korporáty se naučily ty designéry skupovat tak, jak se naučily 20 let zpátky skupovat HRisty. Po roce 2008 si vybudovaly vlastní HR týmy a vnější dodavatel byl nezajímavý. Proto je dnes česká andragogika úplně v troskách, protože to táhl vnější svět a dnes je to uzavřené. V pár firmách to dělají dobře a zbytek zoufale oškrábává zbytky. To se samozřejmě stane s designovým myšlením, nebo i časem s change managementem, protože si to ty organizace vtáhnou dovnitř. Z pohledu inuitské vesnice se ti může stát, že se ti lovec, nebo někdo z umiaku zamiluje do dívky z vedlejší vesnice, ale ty, jako šaman, si potřebuješ pohlídat, aby tvoje vesnice kvetla. To, že se individuální lidé zamilují do jiné indiánky, nebo do ledního medvěda, se stane, ale ty to potřebuješ držet. Pokud firma vyroste a má radost z toho, že se nemůže nic pokazit, je potřeba si to pohlídat, protože se může pokazit cokoliv. To je tedy poslední fáze

Na té knize se mi velmi líbí, že je to o obrovském respektu k těm velrybám. Není to lov pro zábavu, Inuité jsou tomu moři a velrybám velmi vděční za obživu. Všichni lidé, kteří na dané zakázce pracují, by si měli vážit toho klienta. Pokud o něm uvnitř firmy mluví ošklivě, může se stát, že se to klient dozví, nebo něco unikne, a