„Hledejte ostrůvky pozitivní deviace. Začínejte v malém týmu. Změna je evoluce, ne revoluce. “
Takhle jednoduše prý lze vybudovat svobodnou firmu. Alespoň podle Martina Paličky, předsedy představenstva Etnetera Group a donedávna i jejího dlouholetého CEO.
Nedalo mi to a trochu jsem Martina trápil detailnějšími dotazy. Zdálo se mi to až příliš jednoduché. Na druhou stranu, Martin určitě ví, o čem mluví. Spolu s týmem totiž vybudoval půlmiliardový holding, který už dávno nabízí víc, než jen vývoj software na míru.
Zajímaly mne jak Martinova motivace, tak praktické návody do managementu. Co jsme probírali?
🔸 Proč Etneteru Group buduje na principech svobodné firmy?
🔸 Přežijí principy svobodné firmy dlouholetého CEO?
🔸 Jak vyvažovat svobodnou firmu a tvrdé byznysové principy?
🔸 Jak moc je svobodná firma o „já“ a o „my“?
🔸 Kdy je leader svobodné firmy nejdůležitější?
Pokud vás budování svobodných firem zaujalo, bude vás zajímat i bonus "Workshop nad principy svobodné firmy", který Martin připravil.
Půldenní workshop, šitý přímo vám na míru.
BONUS WORKSHOP NAD PRINCIPY SVOBODNÉ FIRMY (Kód bonusu: WNPSF)
PŘEPIS ROZHOVORU
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude o tom, jak vybudovat skupinu firem a přesto si zvolit trochu netradiční styl managementu. Podíváme se na to, jak do skupiny firem, která konsolidovaně dosahuje obratu okolo půl miliardy českých korun, zakomponovat prvky svobodné firmy. Když se máme bavit o těchto tématech, tak s nikým jiným než Martinem Paličkou, ahoj.
Martin Palička
Ahoj.
Co řeší při běhání?
Martin Hurych
Martin je předsedou představenstva skupiny firem Etnetera Group. Než se vrhneme na tato relativně těžká témata, tak ty jsi v přípravě psal, že jsi bývalý atlet a rád běháš. Když mi to kila dovolila, tak jsem také běhal a vždy jsem měl veliké otazníky, jestli mám běhat sám se sebou, nebo jestli u toho mám pracovat, nebo něco poslouchat. Jak to máš ty?
Martin Palička
Doufám, že jsem do té přípravy nenapsal, že rád běhám, ale že si občas jdu zaběhat, aby to bylo přesně. Atletiku jsem dělal dlouho a tím, že jsem měl potom problémy s koleny, tak jsem spíše házel, oštěp, disk a tak dále, takže sólové disciplíny. Zaběhat si většinou jdu sám se sebou, málokdy mám sluchátka, takže opravdu spíše běhám a je to jak kdy. Někdy opravdu úplně vypnu a někdy, když běžím, tak přemýšlím o nějakých věcech z práce. Je pravda, co říká hodně lidí, že je potom napadají nějaká řešení problémů. To mi občas fungovalo, prostě jsem si vyčistil hlavu a třeba jsem našel nějaký nový pohled na řešení nějakého problému. Mnohem lepší na to ale je spíše chůze, takže když se jdu projít, tak přemýšlím v klidu a je to lepší.
Martin Hurych
Když tedy běháš a něco tě napadá, tak mi poraď, mě také napadala hromada věcí, pak jsem přišel domů a protože jsem si to neměl kam zapsat, tak jsem to rychle zapomněl a už to zase bylo fuč. Jak si to poznamenáváš, nebo kam to namlouváš?
Martin Palička
Good point, přesně to jsem chtěl dodat, ale nechtěl jsem být dlouhý. Občas mě něco napadne, pak přijdu domů a zapomenu to. Někdy jsem tedy opravdu přišel a hned jsem si to napsal do telefonu jako poznámku a někdy jsem se šel vysprchovat a potom už jsem nemohl najít ten point. Naprosto tedy souhlasím. Neumím to dát procentně, ale určitě to bude tak půl na půl, protože to není tak, že jsem poctivý, přijdu a hned si to napíši.
Proč Etneteru Group buduje na principech svobodné firmy?
Martin Hurych
Kamarád říkal, že když se to v té hlavě neudrží, tak si to nezasloužilo se v té hlavě udržet. Pojď nám tedy představit Etneteru. O vás se mluví jako o Etneteře historicky, nicméně vy jste dnes konglomerát firem. Pojď nám představit, kdo vlastně jste, koho reprezentuješ a jak jsi se tam dostal.
Martin Palička
Etnetera Group vznikla okolo Etnetery a. s., akciové společnosti, která je na trhu 26 let. Vznikla jako klasické webové studio, které založili dva studenti, Vašek s Martinem, na ČVUT. Co se možná lišilo hned od začátku, že si během prvních dvou let uvědomili, že pokud chtějí dál růst, tak potřebují vybudovat kvalitní management. To si myslím, že hodně majitelů v té době takový mindset nemělo, takže to táhli třeba dva majitelé strašně dlouho sami. Oni si to uvědomili hned zpočátku, takže začali stavět ten management a já jsem měl to štěstí, že jsem se tam objevil velmi brzo, v roce 2000, přičemž Etnetera byla založená v roce 1997.
Bylo to jednoduché, oni potřebovali řídit finance, já jsem dělal ekonomku, tak se mě zeptali, jestli bych jim s tím nepomohl. První námluvy nevyšly, protože se mi zrovna ozval Vašek, spolumajitel, ve chvíli, kdy jsem podepsal smlouvu do jedné makléřské firmy. Tím, že mě bavily investice do akcií, jsem si to tam chtěl zkusit, dělat analytika, takže jsem se mu omluvil, že je to blbé, ale zrovna ráno jsem podepsal smlouvu a měl bych to dodržet.
Potom jsme se občas viděli a po roce to nakonec klaplo. Tím začal nějaký příběh, kdy jsem tam byl, kdy v té době nás bylo asi 17, 20. Jak říká s oblibou Vašek, finance jsem řídil tak, že když jsem zjistil, že nemám na mzdy, tak jsem obešel firmu a zjistil jsem, jestli nemůžeme vystavit nějaké faktury a fungovalo to. Postupně jsme rostli a vybudovali jsme tým, který si myslím, že byl dlouhodobě stabilní.
V roce 2011 jsme po nějakých debatách došli k tomu, že nechceme budovat jednu velikou firmu, ale že je pro nás mnohem přirozenější budovat skupinu firem. Lekli jsme se totiž určité hierarchie. Dokonce jsme měli v té době zavedené ISO, což jsem zaváděl já a myslím, že na to můžu být pyšný, protože tam bylo fakt minimum věcí umělých. Opravdu to byla taková úzká složka papíru, byly to fakt popsané procesy, ale doběhlo nás to, že se za to lidé začali schovávat. My jsme si tedy uvědomili, že to není úplně dobře a tenkrát nás hodně inspiroval Tomáš Hajzler. Přečetli jsme si Podivína a podobné knížky a zjistili jsme, co je svobodná firma a že je nám to hodně blízké.
Od té doby budujeme svobodnou firmu, snažíme se ty prvky do toho vnášet a stavět tu skupinu firem, protože to je právě o té svobodě. Aby to nebyl jeden šéf, který všem říká, jak mají fungovat, ale aby ti jednotliví majitelé měli možnost si budovat tu svoji firmu trošku po svém. Co nás spojuje, jsou hodnoty a to, že se navzájem maximálně respektujeme, jsme spolu vlastně strašně dlouho, ale každý to dělá trošku jinak. Kdyby sis tedy povídal s jednotlivými lídry těch firem, tak každý bude úplně jiný, ale věřím, že nás bude spojovat to nejdůležitější, jak vzájemně fungujeme, naše hodnoty a že víme, co můžeme čekat.
Martin Hurych
Znamená to, že ta skupina má napříč těmi firmami stejné hodnoty?
Martin Palička
Já pevně věřím, že ano, alespoň to tak vždy říkáme a pozná se to v tom fungování. Na těch klíčových věcech se nikdy nehlasuje, vždycky dojdeme ke shodě a když někdo cítí, že převažuje nějaký názor, tak se ho nesnažíme přetlačit, ale on sám řekne, že to tak bude lepší. To je tedy hrozně důležité, že tam není nějaké tvrdé řízení a my takhle fungujeme dlouhodobě. My jsme nikdy nehlasovali, vždy dojdeme k dohodě a u těch klíčových věcí se nemůže stát, že by třeba tři akcionáři byli pro, jeden zásadně proti a protlačil si to. Ten poslední se vždy přizpůsobí, což si myslím, že je důležité.
Jaké jsou firemní hodnoty Etnetery?
Martin Hurych
Spousta lidí říká, že má firemní hodnoty, ale málokdo je umí vyjmenovat. Jaké jsou vaše hodnoty?
Martin Palička
Ono to je trošku tricky, vím, kam míříš. My je nemáme přesně popsané, každý by ti je řekl trošičku jinak, ale je to to samé. Je to maximální transparentnost, férovost vůči sobě a vůči klientům. My jsme vždycky říkali, že neprodáme zítřek za dnešek. Taková ta dlouhodobost vztahů, určitá stabilita si myslím, že patří k tomu základu. Určitě tam je naprostá důvěra, celá ta svobodná kultura může fungovat v tom, kdy tam do toho vnášíte hodně důvěry. S tím se pojí samozřejmě určité riziko, že toho občas někdo zneužije, ale nelze se zastavit a říct, že to raději začneme řídit jinak. Jsou s tím spojené také nějaké chyby, které všichni musíme od sebe očekávat, že se dějí a že ta kontrola není tak striktní jako někde jinde. Potom tam máme spojování, což pro nás znamená spojování technologií a lidí, aby ty technologie těm lidem něco přinášely. Napadá mě třeba introvert, extrovert. Je hrozně jednoduché udělat tým, kde budou samí extroverti, jedou do toho a ten introvert se tam cítí blbě. To jsem se mnoho let musel učit, jak fungovat s těmi programátory, kteří jsou introverti. Člověk má pocit, že jsme se dohodli a pak tam vidím, že někdo moc nemluví a ono mu to šrotuje a teprve druhý den k tomu dá nějakou reakci. Potom zjistím, že kdyby to zaznělo dřív, tak to mohlo razantně změnit to rozhodnutí.
Co Etnetera dělá?
Martin Hurych
Já jsem tě přerušil v tom, co vlastně Etnetera dělá, když zrovna nebuduje konglomerát firem.
Martin Palička
Co je důležité říct, že Etnetera vzniká opravdu zevnitř, takže to není slepenec firem pospojovaných zvenku, ale je to inkubace firem zevnitř. To je hrozně důležité, protože v určitý moment tam cítíme, že nějaké části máme dát větší svobodu a větší zodpovědnost a v tu chvíli jdeme tím procesem, kterým jsme procházeli vloni. Od té největší Etnetery, která i prošla rebrandingem, takže je teď Etnetera Core, jsme oddělili firmu, která je zaměřená na mobilní vývoj, Etnetera Flow. Byl to vlastně mnohaletý proces, kdy s tím současným lídrem jsme se o tom bavili, věděli jsme, že tam spějeme a hledali jsme ten správný okamžik, kdy na to budou všichni připraveni. Bylo vidět, jak to tou firmou prošlo a mělo to velikou podporu, ale zároveň to nenarušilo vztahy s tou mateřskou firmou, protože tam je veliký vzájemný respekt. Zároveň si uvědomujeme, že budeme dál ty projekty dělat extrémně propojené, ale každá ta firma má i trochu jiný mindset a tím se to podpoří.
Takže to jsou pro mě hrozně důležité věci a ta svoboda, jak se vždycky říká, je hodně spojená se zodpovědností. U těch lídrů je dobré, že to musí být lidé, kteří mají velikou míru zodpovědnosti, protože si uvědomují, že od prvního dne jsou najednou zodpovědní za mzdy, za cash flow a že za nimi nikdo nestojí. V tom já vidím ten význam toho spolupodnikání, protože vytváříme další spolupodnikatele, kteří s námi tu skupinu tvoří.
Kdy mohu přemýšlet o vlastním spin-offu?
Martin Hurych
Co musím mít v ruce jako potenciální lídr nějakého interního spin-offu Etnetery, aby mi to vyšlo, aby mi to prošlo, abych získal něco, na co můžu být náležitě hrdý a bude to mít odznáček na etneteří nástěnce?
Martin Palička
Dobrá otázka. Za prvé to musí být jasně definovaná služba, produkt, aby to byla skupina, kde se ty firmy doplňují a nekonkurují si. Musí tam tedy být poměrně jasná podstata, a proto jsem třeba řekl mobilní vývoj. My děláme ještě webový vývoj, jsou tam nějaká propojení, ale principiálně to funguje. Chceme dělat více webovou analytiku, emailing, Etnetera Activate, chceme být konzultanti a tak dále.
V tu chvíli ten klient, když potom dostane to portfolio služeb, by se měl velmi rychle zorientovat, co chce. Jsou tam tržní vztahy, takže to není, že toho klienta tlačíme do toho, aby bral všechno od nás, protože si myslím, že ten klient se v tom potom může v jednu chvíli cítit nekomfortně. Já naopak říkám, že je to na nich, my máme nějaké menu, oni si mohou vybrat firmu, která jim vyhovuje. Samozřejmě budeme rádi, když budeme spolupracovat, protože když to máte od jedné skupiny, tak si vše uvnitř vyřídíme, zatímco když jsou to tři firmy, které jsou ještě konkurenční, tak to tolik nefunguje. Je mnoho klientů, kde pracuje jenom jedna firma a je samozřejmě x klientů, kde pracujeme dvě, tři firmy společně.
Jak vypadá obchod v rámci Etnetera Group?
Martin Hurych
Napadla mě u toho ještě jedna věc z hlediska obchodování. Jak klienti reagují na to, že se víceméně rozpadáte, že může někdy pro někoho být netransparentní, kdo co dělá? Druhá věc je, když tedy urvete klienta na multiplatformní vývoj, nebo na širší spektrum služeb, které poskytujete, jak potom v rámci relativně nezávislých firem řídíte spolupráci?
Martin Palička
Já si ještě uvědomuji, že jsem nedokončil tu předchozí otázku. Samozřejmě ještě pro toho lídra je důležité, aby měl silnou podporu v tom týmu. Rozhodně to tedy nejsou nějaká rozhodnutí ze shora, ale je to hodně probírané s těmi lidmi a musí tam být ta poměrně vysoká shoda všech těch lidí, že to oddělení dává smysl a že je motivuje. To je samozřejmě důležité a potom je samozřejmě osobnost toho lídra, aby byl schopný nést tu zodpovědnost a nebylo to, že chci ta pozitiva, ale jakmile na mě začne foukat, tak se začnu schovávat.
Martin Hurych
Pojďme to tedy, aby to pro tebe nebylo těžké, rozdělit. Jak se to vlastně obchoduje? Spousta firem najednou řeší něco, čemu říkám s klienty master produkt, aby klient pochopil, co vůbec v té hierarchii je, aby to bylo uchopitelné. Jak tedy obchodujete a jestli se obchoduje na úrovni grupy, nebo jestli i jednotlivé skupiny, nebo ty jednotlivé spin-offy mají vlastní obchodní aktivity?
Martin Palička
Já začnu od té druhé. Každá firma má své obchodní aktivity a to je i ten nezbytný předpoklad, aby ta firma se mohla oddělit. Pokud chce být samostatná, musí mít nějaké penzum svých klientů a svých zakázek, aby to nebylo jenom oddělování něčeho, co má fungovat dohromady. Musí být svébytná a musí na ni začít foukat a musí být schopná se o sebe postarat. Každá ta firma je v tomto ohledu velmi nezávislá a ty společné projekty jsou něco, co nás propojuje, ale není to must. Jsou některé firmy, které mají mnohem větší procento vlastních zakázek a některé jsou více propojené. Samozřejmě nejvíce to jde za těmi vývojovými zakázkami, které dělá Etnetera Core, a k tomu se přidávají ty menší. Někdy ty zakázky jdou od těch menších a my se k nim připojíme s vývojem, ale rozhodně pro toho klienta si nemyslím, že by to bylo nějak matoucí. Naopak ve výběrových řízeních třeba na veliké e-shopy vím, že nám to opakovaně pomohlo, že pro toho klienta to bylo přehledné. Najednou zjistil, že pokud bude chtít, tak od nás může dostat opravdu full service. Ten klient si může vybrat, my ho do toho netlačíme a jsme připravení na spolupráci.
Aby ten klient chápal, co děláme, tak i proto jsme před pár lety dělali transformaci celé té skupiny, kde jsme tam v tom měli ještě schované startupy, které jsme v průběhu let nakupovali. Založili jsme třeba startup VRgineers, založili jsme Virtuplex a ti klienti občas tím, jak některé ty věci byly mediálně vidět, najednou nevěděli, co Etnetera dělá. My jsme si uvědomili, že v tom potřebujeme udělat pořádek, a proto jsme Etneteru Group nechali jako full service skupinu, která dělá ty digitalizační projekty a provádí klienty digitální transformací. Vedle jsme dali startupy do nějakého brandu PIE Ventures a už se snažíme Etneteru Group propagovat bez těch startupů, aby to nedělalo binec. Od té doby mám pocit, že to klientům dává mnohem větší smysl.
Jak se v rámci projektů koordinují?
Martin Hurych
Ta druhá půlka otázky byla, jak se potom interně koordinujete a jak moc tlačíte případně na upselly, cross-selly.
Martin Palička
To je, jak správně asi tušíš, ta nejtěžší část a hodně dlouhodobá, kdy ty chceš udržet tu svobodu těch jednotlivých firem, což je základ. My ve chvíli, kdy to začneš tlačit ze shora a říkat, co se má dělat, tak to můžeš zase spojit. Na druhou stranu ty potřebuješ dát maximum důvodů těm firmám spolupracovat a čím větší projekt a čím více firem, tak si dokážeš představit, že tím více je třenic. Ti lidé to nemyslí špatně, ale v danou chvíli jsou rozdílné priority. Jsou tam situace, kdy to funguje super a často říkám, že to je hodně o lidech a ne tolik o nějakých procesech. Jsou dva lidé, kteří se vždy dohodnou a najdou společnou cestu. Potom ale zase budou dva lidé, kteří tu cestu hledají hůř, to nebudu zastírat. V tu chvíli tam potřebujete nějaký eskalační mechanismus, který řekne, že ti lidé se nejsou schopni dohodnout a je potřeba to nějakým způsobem řešit. Je to vlastně nikdy nekončící běh, učíme se to, učíme se dělat společné nabídky efektivně, lépe, abychom si vycházeli vstříc, ale jak říkám, vždycky je bližší košile než kabát. Když hraji za svoji firmu, jsem tam mnohem blíž, tak je to mnohem jednodušší, než když hraji za tu skupinu a najednou je mi to trošku vzdálenější. Ta snaha od nás je a tam si myslím, že to je hodně o těch majitelích, aby tomu dávali maximální podporu a vysvětlovali, že i když je ta cesta někdy složitější, tak že je ta správná a ti lidé překonávali ty problémy. Když se tohle naučíme, tak si myslím, že pak stavíme unikátní skupinu na českém trhu, protože mnoho skupin je opravdu různě poslepovaných, ty kultury jsou různé a ti lidé se kolikrát nemají rádi. My se to snažíme v první řadě odchytávat, aby když jsou tam problémy, tak aby nebyly osobní. Lidé mají různé priority, ale měli by se mít rádi a dokázat si vyjít vstříc a byla tam ta důvěra. Pevně věřím, že když v tom budeme pokračovat, tak vystavíme skupinu, která je pro toho klienta velmi zajímavá nejen službami, ale i tím, co je za tím schovaného.
Přežijí principy svobodné firmy dlouholetého CEO?
Martin Hurych
Ty jsi tu několikrát zmiňoval principy svobodné firmy, někdo tomu říká tyrkysová firma, hodně zodpovědnost a já k tomu přidám druhou úroveň. Ty jsi před pár týdny odstoupil z pozice jak CEO Etnetera Core, tak CEO Etnetera Group. Přežije skupina a svobodné principy ve firmě bez dlouholetého CEO? Na mě to totiž dělá mnohdy dojem, že tyto principy jsou hodně spojené se zakladatelem, nebo s tou tváří a jestli je něco kritického pro tyto typy firem, tak je to změna tváře v čele.
Martin Palička
Kdybych na to uměl odpovědět, byl bych velmi rád. Já si naopak přeji, aby pod novým vedením se ty principy ještě prohloubily a já jsem si říkal, že jsem to měl dělat ještě lépe. Pevně doufám, že ta odpověď bude, že to nenastane. Já samozřejmě z pozice šéfa představenstva a spolumajitele budu dělat maximum pro to, abych dál těm lídrům pomáhal a fungovalo to. Nebude to už tolik day-to-day operation, ale to si myslím, že už funguje stejně výrazně více beze mě. Ty principy a ten duch doufám, že se nezmění, protože to je o tom, že všichni majitelé tyto principy ctíme, takhle jsme vlastně i vybírali toho lídra. Kolega, který řídí Etneteru Group, věřím, že ty principy má v sobě stejně jako třeba já, takže tam bych se toho nebál. Já si myslím, že ten problém je většinou o těch malých kompromisech, které jsou na té cestě. Já vím, že ta cesta, kterou jsme si před mnoha lety vybrali, je ta těžší cesta, často delší, ale člověk musí vnitřně vědět, že to je dobře. Ve chvíli, kdy si to trošku zkrátí a zjednoduší, tak začne dělat kompromisy, které se potom časem nasčítají, a to je to odbočení z té cesty. Já jsem se maximálně snažil, abychom moc neodbočili, ale zpětně si uvědomuji, že kdybych byl v některých věcech ještě důslednější a šel ještě těžší cestou, tak jsme mnohem dál. To je tedy něco, co bych přál novému lídrovi, aby naopak šel ještě do těch těžších cest, protože tam si myslím, že se ta firma ještě více posiluje.
Já jsem v některých věcech už nebyl v poslední době tak důsledný, jak bych byl třeba před pár lety a v tu chvíli někteří ti lídři nerozhodovali tak, jak já bych vnitřně cítil, že je dobře. Tím, že jsem to vlastně toleroval, tak už jsem trošičku umožnil sám té firmě odbočit a dělat věci, které bych dříve mnohem razantněji omezil. To jsou samozřejmě myšlenky, které se mi pořád honí v hlavě, a vnitřně se pořád přesvědčuji, že to byl správný krok, protože jsem už v tom byl dlouho a potřeboval jsem někoho mladšího. Kolega je o 10 let mladší a má hodně energie. Věřím, že to je o energii a důvěře, kterou od nás maximální má, a podpoře, kterou mu dáváme. Potom si myslím, že by neměl být nějaký zásadní důvod toho odbočení.
Je to o těch těžkých okamžicích, kde ten CEO musí vědět, že může jít tou těžší cestou, což může znamenat třeba i horší finanční výsledky, ale že ho v tom podpoříme. To je pro mě podstatné, že já jsem se v tom vždy cítil maximálně svobodný a když jsem udělal nějaké rozhodnutí, které krátkodobě mělo efekt na nižší dividendy, tak jsem věděl, že mi kolegové plně důvěřují a vědí, že to je správné. Tohle se budu snažit přenášet samozřejmě i nadále, aby se nebál kolega dělat ta těžká rozhodnutí, která třeba budou krátkodobě vypadat tak, že nám vezmou nějaké peníze.
Jak vyvažovat svobodnou firmu a tvrdé byznysové principy?
Martin Hurych
U mnohem menších firem, které se vydaly podobnou cestou, se mohlo stát, že to začaly stavět na příliš sluníčkových a příliš hippie principech a trochu se pozapomene na tvrdé fundamenty byznysu. Potom přijde první krize, která tu firmu rozkolísá, a najednou všichni nejsou zas až tak velcí kamarádi a začne to trochu skřípat. Vám se tohle evidentně povedlo, protože předpokládám, že jinak byste nedokázali vyrůst do stomilionové firmy. Jak jste to hned na začátku vyvažovali, kdy ještě kamarádi, ale kdy už tvrdý byznys, aby to dávalo nějaké ekonomické fundamenty?
Martin Palička
Super point. Já s tím naprosto souhlasím, protože i ta nálepka, jestli je někdo svobodná firma, nebo tyrkysová, je pro mě po těch letech už hrozně těžká. Ty principy se různě dají načíst a můžeme si někde odškrtávat, co splňuji a nesplňuji. Já si myslím, že to je přesně o tom vnitřním přesvědčení, že to je ta správná cesta. Ti lidé mi musí věřit, že to neříkám, protože jsem si to někde načetl, nebo protože chci vydělat více peněz. V tu chvíli, když přijde ten problém, tak ti lidé za vámi musí stát a vědět.
První roky u nás probíhaly debaty, že ani nevíme, co to je a kam jdeme. Vy totiž musíte vždy něco rozložit, abyste to mohli poskládat znovu. V tu chvíli to bylo opravdu o tom přesvědčení, o tom leadershipu, že ti lidé, i když to bylo těžké, museli věřit, že je to správné a že ty problémy zvládneme. Když si ta firma dovnitř věří, my věříme lidem a oni snad nějak rozumně věří nám, tak se každá krize
překoná. Poněvadž je před námi další ne úplně lehký rok s velkými výzvami, tak to je to, co já vždycky říkám, že ty výzvy nás posunuly. Já mám pocit, že jsme mnohem lépe fungovali v krizových chvílích, než když se daří. Já jsem tedy spíše manažer, který se lépe cítil, když ten rok byl těžký, protože v tu chvíli to je opravdu o tom strhnout ty lidi. V době, kdy se daří, se totiž dělají ty největší chyby.
Tím, že jsem původem finančák a 10 let jsem řídil finance, tak jsem nikdy nezapomínal na ty fundamenty. Je ale pravda, že jsem to řídil hodně pocitově poslední dobou a to je něco, co ta firma potřebuje ještě zkvalitnit, protože já jsem měl pár tabulek a stačilo mi to. Ačkoliv jsem finančák a měl bych mít super nástroje, všechno analyzovat, tak jsem říkal, že mi stačí pár Excelů a nějaký feeling té firmy a věřím, že nebudu dělat skoro žádné chyby. Kolega, který si to přebírá, samozřejmě nemůže na tohle navázat, protože je tam kratší dobu a není finančák, takže je jasné, že si bude muset ten reporting změnit. S tím já jsem ochotný mu pomoct, aby ta návaznost byla maximální. Rozhodně si myslím, že nejsme skupina, která by nevznikala i na hard datech. Jsou tam kvartální vyhodnocování, nebo pololetní debaty nad byznys plány. Já jsem ale nikdy neměl rád dlouhé prezentace, pro mě je vždy podstatné, co chceme ten rok dokázat, aby ti lidé věděli, za čím jdeme a to se dá udělat na pár slidů.
Jak moc je svobodná firma o „já“ a o „my“?
Martin Hurych
Teď několikrát zaznělo, já jsem měl, já jsem dělal, já jsem nepotřeboval, tak mě napadlo, jaký je ten rozhodovací mechanismus v rámci Etnetery. Já bych totiž očekával více my.
Martin Palička
Děkuji za zpětnou vazbu. Jak jsem teď zamyšlený, jak jsem fungoval, tak to není samozřejmě o mně, naopak se snažím většinu věcí nechávat plynout. Když se bavíme o tom my, tak to je to, že já si teď beru tu zpětnou vazbu, že jsem v určitých chvílích měl třeba reagovat jinak. To fungování je hodně decentralizované, takže to vždy připomenu, když se jede na dovolenou. Člověk odjede na dovolenou a ten, kdo to řídí nějak rozumně, tak mu ten telefon nezvoní. Na jednu stranu tedy může mít chvilku pocit, že je tam vlastně zbytečný, také mi to chvilku trvalo, ale pak jsem si to začal užívat. Když jsem jel na dovolenou, tak se mi skoro nestane, že mi někdo volá, co má udělat. Všichni vědí, co mají tu možnost to dělat, maximálně se ozvou, když jsem musel připodepsat nějakou smlouvu. Co já vnímám třeba v těžkých chvílích a to, co se ještě učíme, je, že ta firma ještě není schopná v nějakém okamžiku udělat to rozhodnutí, že se o tom debatuje. V tu chvíli ten lídr tam má pořád tu úlohu někam tu debatu rychle dovést a udělat ta nepříjemná rozhodnutí.
Martin Hurych
Na vrcholu pyramidy je tedy pořád jedinec, ne nějaký řídící výbor, jako je to třeba v některých dalších firmách.
Martin Palička
Za těch 10, 12 let jsem potkal hodně lidí, kteří tam mají výbor a podobně a nakonec vím, že vždycky ty věci připadnou na jedince. Lídr je to jedno procento, půl procenta, ale jsou to většinou ta nejsložitější, nejtěžší rozhodnutí, u kterých se očekává, že na sebe tu zodpovědnost vezme.
Kdy je leader svobodné firmy nejdůležitější
Martin Hurych
Když to pozoruji zvenku, protože jsem typický korporátník, tak vidím, že ten lídr, ať už je kdekoliv schovaný a má jakoukoliv vizitku, je vždy nejdůležitější v malých, nebo velikých krizích. Je to tak?
Martin Palička
To je to, co jsem se snažil naznačit. Pro to fungování té firmy si myslím, že když jedete v nějakém normálním režimu, tak si myslím, že on tak obrušuje hrany. Lídr je od toho, že si někteří lidé úplně nerozumí, ale ve finále cítíte, že stačí trochu a oni si budou rozumět. U těch krizí, když jde třeba o odchody klíčových lidí, když jsem to měl šanci ovlivnit, tak jsem se vždy snažil v tom maximálně pomoci, abychom nepřicházeli o lidi, které máme rádi.
Jak kulturně funguje joint-venture se Škoda Auto?
Martin Hurych
Neodpustím si jednu věc, která mě hrozně zajímá. Vy máte joint venture se Škodovkou. To musí být šílený clash kultur, nebo ne? Jak se vám to povedlo přivést k životu a jak to funguje?
Martin Palička
Byla to obrovská výzva, užil jsem si asi rok vyjednávání. Tohle je zároveň ta největší výzva, protože si obě strany uvědomily, že se propojují dvě velmi nekompatibilní kultury. Každá má svoji přidanou hodnotu a nějaký respekt, protože my respektujeme to, že to je veliká firma, která se samozřejmě musí řídit jiným způsobem, než můžeme fungovat my. Cítili jsme ale zase na druhou stranu respekt z druhé strany, z toho, co jsme vybudovali a jak fungujeme my. Začalo to tedy dost pěkně.
Když to ale zjednoduším, tyto veliké firmy jsou často zvyklé jednat z pozice síly. Byly tedy situace a nebyla jedna, kdy jsem byl přesvědčený, že to jednání skončíme, že to asi nedopadne. Přešli jsme však přes to a nakonec věřím, že jsme udělali vyváženou smlouvu, což v jednu chvíli vypadalo skoro nemožné. Tam jsem si říkal, že je vidět, že alespoň nějaký respekt máme, protože i ta Škodovka ustupuje z věcí, u kterých se tváří, že přes to nejede vlak.
Bylo důležité, že jsme využili toho prostředí Etnetery, což bylo pro Škodovku tenkrát hodně důležité, k inkubaci té nové firmy a ona opravdu začala přitahovat zajímavé lidi zvenku. My jsme si nechtěli vytahovat lidi zevnitř a vysávat Etneteru Group, abychom rychleji inkubovali tu společnou firmu. Samozřejmě když někdo dobrovolně z té skupiny tam opravdu bude chtít jít, tak mu to nemůžeme zakázat, ale nebudeme to aktivně podporovat, což jsme dodrželi. To vybudování si vzal na starosti Vašek Bittner, což je jeden ze spolumajitelů a zakladatel, a vytáhl si po dohodě jednoho tým lídra z Etnetery, který o to měl zájem. Za pomoci HR vybudovali super tým, kde jsou desítky lidí a je opravdu postavený externě, který přicházel za propozicí zajímavé práce a za kultury, kterou u nás cítil. Když
vidím, jak ten tým dnes funguje, tak mi to dělá radost, protože se tam daří nosit ty zajímavé projekty ze Škodovky. To byla také jedna z podmínek, protože jsme nechtěli, aby to bylo jen nějaké vedlejší oddělení. Já z toho mám nakonec radost, i když jsem byl jeden z těch, kteří z toho měli obrovský strach. Dodnes si uvědomuji ta rizika, která tam jsou, dokonce u nás teď byl šéf Škodovky a z toho, jak jsem to navnímal, to na něj působilo velmi dobře. Je tedy vidět, že ten zájem obou stran spolupracovat je a myslím, že to je hodně o tom respektu, který jsem zmiňoval. Ve chvíli, kdy to bude z pozice síly, by to nemohlo fungovat.
Martin Hurych
Na tohle mám ještě dvě otázky. Pochopil jsem správně, že ta kultura toho joint venture je více etneteří než škodovácká?
Martin Palička
To bylo i zadání ze Škodovky, protože jinak si mohli vybudovat další oddělení, nebo svoji firmu. Tím, že je inspirovala ta trošku startupová kultura, kterou jsme tam dlouhodobě vytvářeli, tak to bylo spojení té kultury a těch zajímavých zakázek, které Škodovka má. Přináší to tu unikátnost a věřím, že to dává smysl i Škodovce, protože je to o udržení know-how. Etnetera se v dnešní době spíše stahuje z toho fungování, protože se to přelévá do spolupráce Green:Codu. Pro Etneteru Core je to vlastně teď veliká výzva nahrazovat poměrně veliký obrat, který v ní byl.
Martin Hurych
Co tedy vlastně Green:Code pro Škodovku dělá?
Martin Palička
Já nevím, co mohou říkat, protože jsem se zrovna o tom s někým bavil a ten říkal, že půlku věcí nemají komentovat, takže se omluvím. Většinou jsem hodně otevřený, ale nechci to komentovat, protože opravdu nevím. Tam jsou některé projekty, o kterých se nemá mluvit, abych teď neřekl zrovna projekt, o kterém nemáme mluvit. To jsem se nepřipravil. Není to něco úplně super tajného, hodně se to zakládalo kvůli elektromobilitě, zakládalo se to kvůli některým interním projektům. Mohu asi jmenovat třeba MyŠkodu, kterou Etnetera dlouhodobě dělala, a ta se kompletně převádí do Green:Codu.
Jak plánovat prodeje versus výrobu?
Martin Hurych
Neodpustím si ještě jednu věc, takový evergreen, když tady mám někoho z IT. Jak se plánují prodeje versus výroba? Podle mě na to totiž zatím nikdo nenašel úplně žádné vzorce a žádné aplikace na to neexistují.
Martin Palička
To je alfa a omega, souhlasím. Možná narážíš na to, jak jsem dělal přípravu na loňský rok, kdy jsme se snažili vyjít vstříc klientům a naplánovali jsme tam větší projekty, které se navzájem začly ovlivňovat. Bylo velmi náročné to celé zkombinovat, protože vždy vám ta firma stojí nakonec na určitém počtu klíčových lidí a ve chvíli, kdy jich máte omezený počet a ten počet projektů přeroste nějakou optimální míru, tak už vám to začne ujíždět. Vloni jsme tedy měli docela veliký problém to celé poskládat tak, abychom byli schopní tu kvalitu doručit a ve chvíli, kdy chcete doručit kvalitu, tak se vám to logicky začne protahovat. My totiž nejsme schopní dělat kompromisy v kvalitě. My spíše jdeme tou cestou, že to bude trvat, protože to má nějaké náležitosti a my to jinak neuděláme kvalitně. Bylo to složité a je to nějaká alchymie, je to samozřejmě dostatek správných otázek.
Když se dělají alokace, tak tam máte vstupy z obchodů, z projektového vedení a občas se některé informace braly skoro jako potvrzené a potom zjistíš, že to je půl na půl. Je obrovský problém, když to potom nevyjde. Když si naopak zase budu myslet, že to spíše nevyjde a ono potom všechno vyjde, tak se firma totálně přehltí. Je to tedy o dlouhodobých zkušenostech těch lidí, kteří to dennodenně řeší, aby se uměli správně doptat a dát tam ten odhad, jak hodně tomu věří.
Druhá věc jsou posuny v čase. Ne vždy ty projekty musí začít tak, jak se říká. Vždycky jsem prosil kolegy, aby když už se nám to posouvá, aby hned od začátku s tím klientem řešili, jestli je opravdu tento termín must. Někdy je must, protože je na to nějaká marketingová kampaň a ten termín je zásadní, ale někdy to je jenom o tom, že pan majitel někde řekl 10. 4. a všichni to berou jako must. Potom se ale zjistí, že je úplně jedno, jestli to bude 10. 4., nebo 30. 5., ale když se o to alespoň nepokusíme, tak si sami na sebe ušijeme bič. Je to tedy maximální práce s daty a dívání se za roh. Tohle je zase o zkušenosti obchodníků a dostatečné komunikaci, protože někdy se ty informace dají vzít velmi rychle a útržkovitě a vznikají z toho naprosto mylné závěry.
Martin Hurych
Zároveň v té přípravě máš, že kdybys to řešil zpětně, tak bys vyškrtal více projektů.
Martin Palička
Já jsem tenkrát byl ten, který dělal ta nepříjemná rozhodnutí, že jsme měli vyhraná výběrka a já jsem řekl, že do nich nejdeme, což se nám v minulosti snad nestalo. Tenkrát jsem to tak cítil a když jsem o tom přemýšlel, tak si zpětně vyčítám, že jsem měl dát na svůj instinkt a do té firmy pustit ještě o jeden větší projekt méně.
Martin Hurych
Mě na tom zajímá ta sada parametrů, na základě kterých se rozhoduješ, nebo jste se rozhodovali, co dovnitř pustit a co případně ne.
Martin Palička
Je to samozřejmě typ toho klienta. Když tam budu mít klienta s nějakou vnitřní kulturou, která mi je hodně blízká, a vedle budu mít naprosto chladně zadanou zakázku z korporátu, tak je to jasné. Já vždycky říkám, že to není o klientovi, ale o lidech. My děláme samozřejmě s korporacemi a je to naprosto v pořádku, ale je to o tom týmu s těmi lidmi, co děláme. Když to jsou lidé, kteří s námi
fungují transparentně a férově v tom prostředí, ve kterém mohou, a je vidět, že se maximálně snaží vyjít vstříc, tak je to super. To člověk bere jinak, než když je to nějaké formální výběrko, kde bychom třeba vyhráli, ale je vidět, že je jedno, jestli to budeme my, nebo to bude někdo jiný.
Potom je samozřejmě potenciál toho klienta. Někde to je taková jednorázová zakázka, kdy se vyčerpají na tři roky, protože je to za x milionů. Potom to může být klient, který jde do digitalizace naplno a tohle je jeho první projekt, ví, co chce dělat potom a to rozhodnutí je opět jasné. Když se tedy tyto věci poskládaly, tak z toho vypadlo, co má ten nejmenší efekt.
Potom tam může být ještě třeba technologická zajímavost, což je zase ten pohled lidí, kteří se na to dívají z technické stránky. Ve chvíli, kdy tam je nějaká výzva a ta se samozřejmě pojí s větším rizikem, to je přesně, co nás oběhlo vloni. My jsme zvolili jeden projekt, který jsme dělat neměli, kde sice ty technologické výzvy byly, ale byly násobně větší, než v tu chvíli si ti lidé představovali, což nás stojí obrovské peníze.
Jak začít budovat firmu na svobodných principech?
Martin Hurych
Abychom to dnes nějak zabalili, protože s tebou by se povídalo další hodiny, třeba se mi tě podaří ukecat zase někdy příště na další kolo, pojď to zabalit do nějakých pár vět. Co bys doporučoval lidem, kteří se třeba chtějí v rámci stylu managementu vydat vaší cestou?
Martin Palička
Já nemám rád knížecí rady od stolu, ale budu se snažit být co nejkonkrétnější. Za prvé, když jsem se o tom vždy bavil s lidmi z větších firem, tak jsem jim říkal, ať najdou takový ten ostrůvek pozitivní deviace. Není to tak, že jdu změnit všechno. Najděte si jeden tým, jednu pobočku, kde zkusíte pár věcí, které vám vnitřně přijdou správné. Když je to firma, kde je to o majiteli, tak je to mnohem jednodušší, protože většinou ta změna jde ze shora. Ve chvíli, kdy majitel řekne, že chce ty principy zkusit, tak o tom většinou přesvědčí management a je to ta nejjednodušší cesta. Já se spíše potkávám s těmi cestami, že se to někomu v té větší firmě líbí a řekne, že u nich to nemůže projít. Ve chvíli, kdy ale přesvědčí třeba svého šéfa, že začnou fungovat trochu otevřeněji v rámci třeba transparentnosti platu, tak to může fungovat. Vždycky říkám, že to není revoluce, ale evoluce. Musí to být velmi s rozmyslem a hodně vysvětlování, protože kdo si myslí, že si poslechne pár podcastů a bude vědět, jak na to, tak je na cestě do pekel. Stojí to hrozně energie, my tou cestou jdeme 12 let a udělali jsme hromady chyb. Člověk se ale nesmí bát chyb.
Já si pamatuji, že jsou blbé příklady toho, že jde lídr na nějakou konferenci, ten tým to během tří dnů pozná a on to začne rychle aplikovat. Tam je důležité, aby to bylo konzistentní, aby ti lidé viděli, že to není tím, že byl lídr na nějaké konferenci. Potom ta důvěra hrozně opadá, protože ti lidé mají pocit, že to přejde, uplyne měsíc a zase půjde na jiné školení. Je to hodně o té vnitřní integritě, aby tomu člověku lidé věřili, co říká. Po těch pomalých krůčkách věřím, že to funguje a hodně super jsou na to MasterMindy, kde se ti lidé potkávají a ladí se navzájem. Já jsem mnoho let v MasterMindu a vím, že to je super.
Martin Hurych
Ty jsi pro posluchače a diváky připravil skvělý bonus. Je fakt dobrý a mně se líbí, že je i netradiční. Můžeš tedy říct, co jsi tady pro diváky připravil?
Martin Palička
Děkuji za uvedení. Já jsem přemýšlel, co bych mohl nabídnout, aby to mělo nějaký praktický dopad a jak vidíš, jsem hrozně ukecaný, rád si povídám. Pokud tedy někdo tyto principy už zkoušel zavádět a nejde mu to, nebo je na začátku a chce se pobavit, jak do toho, nebo by s něčím chtěl poradit, tak mám nabídku až pro tři firmy. Minimálně jednu až dvě firmy mohu garantovat, kteří by se ozvali s nějakým krátkým příběhem, abychom se mohli rozhodnout, které nám dávají největší smysl. Chtěl bych jim nabídnout nějaký tří, čtyřhodinový workshop, kde bychom se na ty věci podívali a snažil bych se co nejvíce prakticky přispět k té konkrétní debatě v té dané firmě. Snažil bych se přenést ty zkušenosti, které snad z té cesty mám, a pomoci vyřešit nějaký problém v dané firmě, nebo nějakou výzvu, aby to bylo maximálně konkrétní. Pokud by tedy někdo měl zájem, tak se rád o tyto zkušenosti podělím.
Martin Hurych
Skvělé, děkujeme moc. Jednak děkujeme za bonus a já děkuji za to, že jsi se na nás přišel podívat, děkuji za tvůj čas a přeji, ať se ti v nové pozici daří, ať si rychle najdeš svoji parketu.
Martin Palička
Děkuji a děkuji za pozvání.
Martin Hurych
S vámi už mi nezbývá než se rozloučit a zopakovat pár věcí. Bonus i s bližšími podmínkami bude jako tradičně na mých webovkách, www.martinhurych.com/zazeh. Určitě likujte, sdílejte, odebírejte, budujte svobodné firmy, protože podle mě to je sice těžší, ale udržitelnější cesta. Nikdo z nás už nechce být jenom za kamínek v soukolí, ale chceme se cítit v podnikání i za lidi, takže je tato cesta určitě minimálně k prozkoumání. Já vám v tom budu držet palce a přát úspěch, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)