top of page

102 | VLADAN HEJNIC | JAK PRODAT FIRMU STRATEGICKÉMU PARTNEROVI



Byla to jedna z jeho největších firem. Přesto, nebo právě proto, dospěl se spolumajitelem k rozhodnutí „poslat ji do světa“. Najít někoho, kdo firmu postrčí zase o kousek dál. Strategického parťáka. A dobrovolně se minimálně na 4 roky oddat jeho korporátním strukturám. Dohlédnout na to, že se jeho, teď už bývalá, firma dostane tam, kam si vzájemně dohodli.


To je jeden y příběhů Vladana Hejnice, sériového podnikatele, vlastnícího firmy v různých fázích podnikatelského cyklu. Tentokrát jsme se v našem miniseriálu bavili o společnosti VIVnetworks.com, která se nedávno stala součástí největší společnosti v dané oblasti, firmy Publicis.


No a protože jsem kdysi v nákupu firem pro korporát pracoval taky, zajímalo mne pár věcí. Třeba …


🔸 Co Vladana dovedlo k prodeji společnosti?

🔸 Jak důležitá je firemní kultura potenciálního partnera?

🔸 Jak vypadal prodejní proces?

🔸 Jak správně ocenit firmu?

🔸 Jak se prodej podepsal na jeho zdraví?



 


"JAK PRODAT FIRMU STRATEGICKÉMU PARTNEROVI" (PŘEPIS ROZHOVORU )


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude opět s Vladanem Hejnicem. Ahoj, Vladane.


Vladan Hejnic

Ahoj, Martine.


Martin Hurych

Dnes budeme společně s Vladanem pokračovat v našem miniseriálu o tom, jak podnikat od úplných začátků po prodej vlastní firmy nadnárodnímu hegemonu v dané oblasti. Protože je Vladan sériový podnikatel, tak dnes tady bude v roli CEO společnosti VIVnetworks. Já si nikdy nejsem jistý, protože těch firem máš hromadu. Můžeš nám tedy říct, v čem jsi v tuto chvíli namočen?


Vladan Hejnic

Ve VIVnetworks, jsem ve správní radě Targito, máme investice v prodeji městských kol Tokyobike, což jsou nádherná designová lehká kola, v Karlíně mají showroom. Dále máme své aktivity v Testuj.to, což je společnost na recenze, která už dnes v několika zemích realizuje profesionální recenze produktů. Máme společnost pro influencer marketing Contentiamo a to je snad všechno.


Jakou technologickou hračkou si naposledy pořídil?


Martin Hurych

Je vám tedy určitě jasné, že velmi pravděpodobně tady Vladan není naposledy. Než se pustíme do VIVnetworks, tak ty kromě toho, že jsi sportovec, motorkář, jsi o sobě do přípravy napsal, že jsi i technologický fanda. Napadlo mě tedy, jakou technologií sis v soukromém životě naposledy udělal radost?


Vladan Hejnic

Nevím, jestli je to radost, zatím je to spíše pronikání a trápení, protože jsem si pořídil malou fotovoltaickou elektrárnu, která se dává na střechu. Nejvíce mě fascinovalo, že to relativně rychle fungovalo a najednou jsem nepotřeboval od ČEZu žádnou kWh energie, takže mě to potěšilo.


Martin Hurych

Mně ji právě budují. Když jsem to konzultoval se svým švagrem, také nosíš po kapsách aplikaci a koukáš, kolik ti svítí a kolik vyděláváš?


Vladan Hejnic

No jasně. To je teď moje nejoblíbenější aplikace.


Co dělá VIVnetworks.com?


Martin Hurych

Tak jsem zvědavý, jestli mě to chytne také, prý je to lepší než Pokémoni. Zpátky k byznysu, pro ty, co neznají VIVnetworks, pojď nám popsat v pár větách, co VIVnetworks dělá.


Vladan Hejnic

VIVnetworks je největší affiliate síť ve střední a východní Evropě. Affiliate znamená provizní síť na prodej provizní reklamy. My provozujeme technologii, CJ, do které se připojují inzerenti, retailisté, e-shopy a na druhé straně blogeři, recenzní weby, kuponové weby, které využívají z té technologie všechny ty reklamní prvky. My potom měříme, zda daný návštěvník od toho blogera prošel až do toho e-shopu, co si koupil a následně dostává ten bloger svoji předem danou provizi za to konkrétní zboží. Děláme nejen to trackování, nejen ten obchodní vztah, že je propojujeme, ale děláme i to finanční vyrovnání. Někdo tomu říká ryze transakční byznys.


Co ho dovedlo k prodeji společnosti strategickému partnerovi?


Martin Hurych

Vladan dělá primárně v B2C, ale dál už se B2C věnovat nebudeme, já jsem si Vladana pozval kvůli úplně jiné věci. Vladan relativně nedávno dovedl svoji bývalou teď už největší firmu do náruče hegemona v dané oblasti společnosti Publicis. Odteď už ho tedy budu zpovídat ohledně tohoto procesu a toho, jak se jako bývalý soukromý podnikatel cítí jako nový korporátník. Proč ses vůbec rozhodl k prodeji? Ty důvody na trhu, co tak slyším, jsou různé, co k prodeji dovedlo tebe?


Vladan Hejnic

Lehce poopravím, my jsme dva společníci, Robert Studený a já, takže veškerá ta rozhodnutí jsou samozřejmě společná. My jsme věděli, že v určité fázi toho podnikání a velikosti toho byznysu, abychom udrželi ten růst a dali i našemu týmu nějakou další perspektivu, je třeba se s někým spojit. My jsme vyloženě nepřemýšleli o prodeji, ale vyloženě o spojení s nějakým strategickým partnerem. Záměrně neříkám investorem, protože ten byznys byl velmi rychle profitabilní a my jsme nepotřebovali žádné investice na rozvoj. V minulosti za námi i chodili finanční investoři, pro které bylo zajímavé cash flow, které jsme generovali, ale to nemělo pro nás to řešení, kam bychom tu firmu mohli posunout.


Jak si vybírali potenciální kupce?


Martin Hurych

Hledám tedy někoho, kdo mi pomůže expandovat a růst. Podle čeho jsi toho parťáka začal se svým parťákem vybírat? Co pro vás bylo důležité a jak vlastně vypadal ten první screening?


Vladan Hejnic

My pracujeme v relativně niche oblasti v tom affiliate marketingu, kde je zde několik světových hráčů, tedy nejblíže nám je někdo, kdo rozumí našemu byznysu. Jak jsem zmínil, k nám chodili i finanční investoři, ale oni tomu opravdu nerozuměli, takže by nám nepomohli. Jeden ten typ je tedy ten, kdo ti nejlépe rozumí a buď má nějaký komplementární produkt, podobné pokrytí, nebo má klienty, které ty chceš ještě teprve získat. To jsou asi ty hlavní parametry, když vůbec ještě neznáš kulturu té firmy, jen někoho hledáš.


Jak důležitá je firemní kultura potenciálního partnera?


Martin Hurych

Ty jsi narazil na kulturu, já už jsem tady několikrát v podcastu říkal, že jsem v jisté fázi svého korporátního života skautoval technologie pro korporát a tam byla kultura téměř první parametr, který se kontroloval. Jak jste tedy z hlediska kultury vybírali toho budoucího potenciálního spojence vy? Je to pro tebe něco, co je důležité, nebo je ti jedno, jestli s tou firmou nějak souzní, protože byznys je tvrdá věc, přes kterou nejede vlak?


Vladan Hejnic

Kultura je velmi důležitá. Problém je, že ty ji nedokážeš odhadnout, pokud s tím budoucím kupcem nepracuješ nějakou dobu. My jsme měli velikou výhodu, že Publicis Groupe, který nás dnes stoprocentně vlastní, už skoro tři roky vlastní i CJ, což je největší affiliate platforma na světě, se kterou exkluzivně pracujeme 13 let. Pracovně ty lidi známe už skoro 13 let, ale vlastníka jsme neznali a samozřejmě ten vlastník tam potom přináší část své kultury, svoje požadavky na reporting a podobně. Ty to tedy dopředu nemůžeš moc zjistit, my jsme měli to štěstí, že s těmi lidmi, se kterými jsme dennodenně pracovali už mnoho let, jsme zhruba tušili, věděli jsme.


Martin Hurych

Kdybys netušil, otevřel bys těch jednání najednou více, nebo bys to risknul s někým, kdo ti je na první pohled nejsympatičtější, nějakou dobu byl a potom to jednání raději zavřel, kdyby to vypadalo špatně?


Vladan Hejnic

My jsme vlastně netušili ani u toho Publicisu, a proto možná ta jednání trvala skoro rok, i když dopředu jsme si řekli, že to bude pár měsíců, protože se známe. Známe byznys, evaluace byla celkem od začátku jasná, v tom jsme byli zajedno, ale proto to trvalo tak dlouho, protože jsme chtěli, aby ta firma zůstala dostatečně flexibilní. Chtěli jsme, abychom mohli dále růst tím tempem, co jsme chtěli a abychom byli svobodní v tom, jaká rozhodnutí kdy budeme dělat. Tam byly i takové body, že se nechceme stěhovat z našich kanceláří. Jsme totiž na Jungmannově náměstí, to je krásné místo a i z nějakých feedbacků nám vycházelo, že to zaměstnanci brali jako veliký benefit, že mají kanceláře na takovém místě, než se stěhovat do nějakého skleněného pekla. Proto ta jednání trvala tak dlouho, my jsme si s nimi vyjasňovali, kde oni jsou ochotni nám tu flexibilitu nechat a kde ne.


Martin Hurych

Bylo tam něco dalšího, přes co by ses nepřenesl?


Vladan Hejnic

Kdyby během těch jednání se ty podmínky měnily tak, že by nás v něčem buď více omezovaly, nebo by tam byly nějaké skryté záměry. Kdyby mi na začátku někdo řekl, že budeme nějakým způsobem spolupracovat a postupem času by se tam objevila nějaká podmínka, která by negovala to, co jsme si řekli v letter of intent, tak by bylo něco špatně. My jsme například letter of intent domlouvali čtyři měsíce, což není obvyklé a oni už byli na vážkách, jestli to opravdu chceme prodat. Oni jsou totiž zvyklí, že během dvou měsíců je podepsaný letter of intent a jde se do procesu. My jsme ale chtěli už v tom letter of intent vydefinovat plno podmínek právě proto, abychom se nedostali do běhu událostí a potom už natěšení na tu budoucnost jsme slevovali ze svých požadavků.


Martin Hurych

Máš pocit, že to tedy byl clash národních kultur, nebo jsi byl jen bezpečný?


Vladan Hejnic

My jsme asi byli příliš konzervativní, opatrní, chtěli jsme mít plno věcí dopředu vyjasněných, i když to nebylo typické pro tu fázi toho jednání, nebo minimálně to nebylo typické pro ně. U nich třeba oceňuji to, že byli trpěliví, že stále ty věci probíhaly, jak měly a že nám dali ten prostor, abychom ty všechny podmínky tam nechali dát.


Kdo koho na začátku oslovil jako první?


Martin Hurych

Na tom úplném začátku oslovoval kdo koho?


Vladan Hejnic

To je jedna z výhod, když za tebou přijde firma a řekne, že jsme udělali obrovský kus práce a oni by chtěli tu firmu koupit.


Martin Hurych

To znamená, že ty jsi někoho hledal, ty jsi vysílal signály a shodou okolností se to potkalo, nebo jak to bylo?


Vladan Hejnic

Já to uvedu na pravou míru. My jsme o něčem podobném sami uvažovali už v roce 2019, dokonce jsme objeli všechny konkurenty i CJ a bylo pro nás to cvičení docela zajímavé. Měli jsme na to jak právníka, tak poradce, poradce M&A a dokonce i ten střet kultur těch jiných firem byl okamžitě vidět. Dnes tedy mohu říct, že jsem věděl, že tudy cesta v žádném případě nevede.

CJ řekl, že o to má zájem, kdy v té době ještě nebyl vlastněný Publicisem, což bylo na podzim roku 2019, ale najednou potom řekl, že o tom nemůže jednat a za pár týdnů jsem se dozvěděl, že celá jejich skupina byla prodána Publicisu. Oni tedy měli uzamčenou tu periodu, kdy vůbec nesměli jednat o žádných akvizicích. V tu dobu ale začal Covid, my jsme se rozjeli a za dva roky jsme byli dvojnásobná firma než předtím, což bylo pro nás dobré.


Jak vypadá prodejní proces?


Martin Hurych

To jsi je přišel řádně draho. Každopádně když se vrátíme zpátky k tomu procesu, nějakým způsobem jste se oslovili, jak za tebe vypadal ten proces od začátku do konce, než jste podepsali prodejní smlouvu?


Vladan Hejnic

První, co tě zajímá, je, za kolik by se měla firma prodat. Řekli jsme si s Robertem, co je ta minimální částka, aby nás to zajímalo a musím říct, že Publicis i nabídl velmi zajímavý motivační model, jak to spočítat a jak nás motivovat na budoucích výsledcích. Šlo to ruku v ruce, my jsme hledali strategického partnera, který nám pomůže udržet růst okolo 30, 40 %, a oni vymysleli model, který nás k tomu motivuje. Dokonce i během toho jednání jsme se domluvili, že v té firmě zůstaneme ještě o rok déle. Ta první část byla tedy finanční, kdy bych řekl, že jsme byli relativně rychle domluveni, tam nebylo moc o čem diskutovat.

Druhá část byly právě ty podmínky, co bude s našimi zaměstnanci, co budeme muset splňovat, co nám nařídí a tak dále. Některé oblasti nebyly úplně rozkryté do detailů, asi aby nás nevystrašili, ale já jsem měl už nějakou zkušenost s korporátem, takže jsem tušil, o co půjde. Celých dalších x měsíců probíhala jednání o jednotlivých kapitolách SPA smlouvy, což je smlouva o převodu akcií, prodejní smlouva.

Potom do toho vcházelo i v nějakou chvíli due diligence, kde jsme měli jak právní, tak finanční, kde to dělal Ernst & Young a PRK. Tam jsme hodně naráželi na to, že Ernst & Young neznali ten transakční byznys a bylo to docela dlouhé jim vysvětlovat, proč ty věci takto děláme a jak máme zpožděné platby. Je to dost specifický byznys a často ho takto neprověřují. Tam jsme se trošku zadrhli, tam to bylo delší, než asi všichni čekali. Potom se kontrolovaly právní věci, jestli máme v pořádku smlouvy, jak to je například s lidmi na HPP versus na IČO, což je česká specialita, že všichni a hlavně v marketingu pracují na IČO. To byla jedna z velikých výhod, že my opravdu většinu lidí máme na HPP, máme to takto s Robertem eticky nastavené. Myslím si, že to takto má být, chrání to tu společnost, ale řekl bych, že je to i fér vůči těm zaměstnancům, takže u nás je 90 % lidí na HPP.

My jsme nějakou prvotní nabídku dostali na konci roku 2021, během roku 2022 probíhal celý ten proces a potom začalo letní období. První část července mají většinou právníci a jiní lidé v Česku prázdniny a v srpnu jsou francouzské prázdniny, takže tam jsme se zadrhli. Pro nás bylo důležité, abychom tu novinku na ten trh mohli uvést začátkem podzimu, kdy i začínají dojednávání budgetů a abychom mohli využít těch synergií a trhu Publicisu. Bohužel se nám to ale protáhlo do nějakého 10. listopadu. Zpětně mi plno právníků řeklo, že každý dobrý deal se dělá rok, ale na to nás nikdo nepřipravil. Musím říct, že byly i chvíle, kdy jsme si s Robertem říkali, že na to kašleme, protože to nikdy nedopadne. Čím déle to trvalo, tím více jsme ztráceli energii. V září jsme i začali tlačit na právníky, kteří tedy byli skvělí, protože mi večer posílali podklady a ráno byli opět na značkách. Dennodenně jsem to tedy tlačil, až se to dalo nějakým způsobem dohromady a myslím si, že kdybych to neudělal, tak by ten proces byl ještě mnohem delší.


Jak se prodej podepsal na jeho zdraví?


Martin Hurych

Jak se to podepsalo na tvém zdraví?


Vladan Hejnic

To je temná stránka, kterou se dozvídám až zpětně. Myslel jsem si a měl jsem na to plno tréninků a školení, že umím zvládat stres, ale protože jsem hodně zaměřený na to, aby všechno bylo dokonalé, aby všechno bylo včas, tak se to na mně projevilo. Musím říct, že od konce roku jsem začal pociťovat nějaké změny, špatná krev, špatné hodnoty a najednou dnes beru tři prášky, protože mám náběhy na plno civilizačních nemocí. Určitě polovina z toho je právě ten stres, který tam byl nahromaděný. Od ledna skoro abstinuji, nejím skoro maso a snažím se dostat to tělo do nějaké formy.


Jak správně ocenit firmu?


Martin Hurych

Jestli tedy chcete pořád kouřit doutník a pít červené víno, neprodávejte firmy. Vrátím se o kousek zpátky, spousta startupistů o tomto momentě sní a téměř každý majitel firmy o tom nějakým způsobem přemýšlel. Nicméně když to děláš, tak to děláš velmi pravděpodobně poprvé v životě, možná i naposledy, jak se oceňuje firma?


Vladan Hejnic

Ačkoliv jsem hledal všude na internetu různé modely a bavil se s jinými podnikateli, tak jsem moc dopředu neměl žádný model, protože jsem nenašel tu informaci, jak to zjistit. To, co kupující nabídl, bylo transparentní, jasné, motivační a ta nabídka byla vyšší, než byl náš limit. To první zklamání, které se stalo mnoha mým kamarádům, je, když máš nějakou představu a někdo ti nabídne polovinu, to je opravdu frustrující. Ta protistrana ti tím dává najevo, že si tě neváží, nemyslí si, že jsi něco dokázal a to je strašně špatný začátek. Ponaučení tedy zní, že je dobré si nějakým způsobem nacítit, kde se asi budeme pohybovat, protože to zklamání je frustrující pro kohokoliv, kdo něco vydřel z nuly.

Druhá odpověď je, že já si myslím, že i my jsme byli v situaci, kdy ta firma byla dlouhodobě profitabilní, byli jsme úspěšní, tu firmu jsme nepotřebovali prodat a ani to nebyl náš cíl. Zkrátka jsme jen dospěli do nějaké fáze, že je dobré pro tu firmu, aby spadla pod někoho, kdo jí dál pomůže. Pokud je hlavním cílem ten cíl finanční, tak to většinou končí zklamáním.


Martin Hurych

Zpětně vzato, podle toho, jak probíhalo vyjednávání o ceně, neprodali jste levně?


Vladan Hejnic

To si nemyslím. My jsme se báli, abychom toho nelitovali. Báli jsme se, že nedosáhneme i po nějakých letech té finální částky, nebo se neposuneme dál a nebudeme růst, což se ale nestalo.


Martin Hurych

Ty jsi říkal, že součástí ceny, kterou tady z jasných důvodů z tebe tahat nebudu, je motivační složka. Dá se říct, jak veliká ta motivační složka je v procentech? Ty jsi říkal, že to máte v tuto chvíli na čtyři roky od momentu prodeje. Jak veliká byla ta motivační složka?


Vladan Hejnic

Ta motivační složka může být podle tohoto modelu až třeba 2/3 té celkové částky. Přestav si, že máš evaluaci té firmy podle nějakého modelu každý rok a to se odečítá od toho, co ti už někdo zaplatil. Ještě k tomu zmíním, že i když se zdá, že jsme technologická firma, což v poskytování služby jsme, tak ale ten software nevyvíjíme. My jsme typ firmy, která poskytuje služby, takže ten model, který je použit u nás, je pro firmy, které dělají služby. My máme ještě další společnosti, jako je třeba Targito, kteří vyvíjejí tu technologii a dost často jsou i třeba dlouhodobě ve ztrátě, protože investují do vývoje. Targito tedy není, Targito bylo vždy ziskové, ale ta evaluace tam určitě proběhne úplně jinak. Oddělí se ta část, co jsi vyvinul za technologii, jak ji můžeš třeba aplikovat v budoucnu na trhu a jaký třeba generuješ profit ze služeb, které jsou s tím spojené. Je tedy ještě třeba přemýšlet nad charakterem toho byznysu.


Jaké možnosti má doručit domluvené výsledky?


Martin Hurych

Já jsem skautoval firmy, takže vím, jak to vypadá z pozice korporátu, ale zajímal mě tvůj názor. Zajímalo by mě i motivační schéma. Ty jsi říkal, že jste ve firmě chtěli zůstat, věříte byznysu, myslíte si, že toho dosáhnete, chcete u toho být, máte to rádi, koneckonců jste to založili a oni vám věří, že toho všeho opravdu dosáhnete. Jaké páky na to máš v rámci společnosti o hodnotě 11 miliard euro opravdu doručit ty výsledky a jaké jsou záruky, že ti do toho někdo nezačne kafrat?


Vladan Hejnic

Jedny z těch záruk mohou být ta veto práva, která jsou v našich smlouvách, myslím si, že jsou i veřejně dostupné na Justici. To je spíše část, která se týká nějakého udržení kultury a trochu té nezávislosti firmy. Potom už páky nemáš de facto žádné než nějaké tvé umění osobnosti umět s těmi lidmi jednat. Opět ale řeknu, že u nás je to jednoduché, protože my CJ známe 13 let, já ty lidi znám a zná je i náš tým. Na druhou stranu i po těch 6 měsících mohu říct, že i když nemám žádné záruky, tak ta kultura toho jednání mě překvapila. Já jsem nečekal, že ta organizace bude tak otevřená a to musí jít někde ze shora, jak se říká, ryba smrdí od hlavy, že ti CEO těch jednotlivých poboček v těch zemích jsou lidé jak z jednoho těsta. Velmi vřele nás tedy přijali, chtěli vybudovat společnou pipeline a už nás nabízejí klientům, už s nimi máme první projekty, takže to je pozitivní.

Samozřejmě ty se ptáš i na ty negativní věci, pro které já mám tedy pochopení, ale takto obrovská struktura firem je na burze a oni potřebují mít velmi rychlý a dost precizní reporting. My děláme skoro dvojí účetnictví, jedno pro ten rychlý reporting a druhé pro naši legislativu. To je hodně práce a nás je necelých 60, takže tam není nikdo, kdo by měl třetinu úvazku, že by nevěděl, co s tím, tam všichni dělají na více jak 100 %. S tím se tedy hodně potýkáme a musíme jim vysvětlovat, že koupili firmu, která má 55 lidí, a ne firmu, která má stovky lidí, takže tady ta zastupitelnost taková není.

Další věc se týká hirování nových lidí, protože oni nám to povolují podle toho, jestli plníme budget. Potom si tedy musíme někdy vyjasňovat, že u někoho vidíme nějaký potenciál a chceme ho schválit, aby mohl růst. Ti lidé na druhé straně ale nejsou zabednění, rozumí tomu byznysu a jsou neskutečně orientovaní na byznys pro klienta. My toho nezneužíváme, ale jakmile řekneš, že v tom případě nemohu poskytnout tak dobrou službu klientovi, nebo mi může klesnout revenue, nebo ztratím klienta, tak jsou ochotní to hned řešit. Je to velmi racionální a fér diskuse.


Jak důležitá je vnitro-korporátní diplomacie?


Martin Hurych

Když jsme začleňovali někoho do struktury my, tak ten dotyčný, který nám firmu prodal, se minimálně dalšího půl roku staral primárně o diplomacii a o představování firmy v rámci korporátu. Řekni mi, kolik korporátních večírků a mítinků už jsi zažil ty.


Vladan Hejnic

Večírků snad jenom pár. My jsme firmu prodali v listopadu, takže mě čekaly ty Christmas party, na nějakých jsem tedy byl. Je to jedna z těch klíčových rolí, kterou jsme si i s Robertem domluvili, že já jsem ta tvář a možná i ten trpělivější, který jedná s kolegy ze zahraničí. Proto třeba jsem se i stáhnul více z Targita a proběhlo to předání Martinovi Štěpáníkovi, protože jsem viděl, že na to budu potřebovat čas. Nebyl vůbec problém se relativně okamžitě potkat s jakýmkoliv CEO Publicisu, nebo některých z jejich firem, kde jsme cítili, že máme společné klienty, nebo společný byznys. Každý ten trh je jiný, někde je Publicis více zaměřený na kreativní marketing, někde více na mediální, někde více na performance, takže ty trhy a ty spolupráce se i podle toho vyvíjejí. Samozřejmě to celé potom propadá i do těch týmů a to si prostě musíme odmakat a to si musí odmakat i moji kolegové. Když já nastavím nějaká pravidla, nějakou dohodu, tak oni to houževnatě i s tím protějškem musí dotahovat.


Kde má být VIVnetworks za 4 roky?


Martin Hurych

Když jste spolu začali mluvit, tak ty jsi říkal, že jsi nechtěl peníze, ale strategického parťáka. Pojď nám říct, co jste si namalovali, co se za ty čtyři roky má stát, kam máte společně VIVnetworks dovést oproti tomu výchozímu stavu.


Vladan Hejnic

Řeknu to čistě finančně, což jsme si řekli interně, to nemáme s Publicisem nějak vykomunikované, oni to po nás ani nežádají. Náš cíl je z firmy, která loni měla asi 380 milion obratu, udělat miliardovou firmu do toho roku 2026. Chceme tam mít to číslo, vědět, jakými kroky a přes jaké trhy se tam dostaneme a potom tyto jednotlivé kroky komunikovat směrem do Publicisu. Například to může být informace, že Polsko bude do dvou let náš největší trh. Dnes máme 65 % obratu z Česka a Slovenska, takže to musíme otočit, Polsko máme asi 12%. Publicis má 55 % trhu komplet mediálního, má tam asi 1 900 lidí v kanceláři, my tam máme pár velmi důležitých klientů, ale máme tam veliký potenciál růstu. Je tam i silná zahraniční konkurence, ale věříme, že tímto společným působením to Polsko dokážeme rozvinout. Něco podobného je třeba v Rumunsku, potom dále investujeme do dalších trhů, jako je Bulharsko, Řecko, Maďarsko a do celé bývalé Jugoslávie.

Jak jsem na začátku zmínil, že Publicis koupil VIVnetworks pro CJ, tak my jsme byznysově nejvíce propojení se CJ, ale ve východní Evropě máme velikou spolupráci právě s Publicisem, protože je tady velmi silný. CJ má jednu skvělou věc, ty to oceníš z korporátu, CJ má jedno PnL přes celý svět. To je super věc, protože to znamená, že se nemusíte dopředu dohadovat s jinou pobočkou, jakou část dostanete ze společného klienta. Teď jsme měli například call s Grouponem, Groupon je teď veden Dušanem Šenkyplem a lidmi z PFC, s Dušanem jsme si zavolali, jak jim můžeme pomoci a už jsme nějak domluvení. Mezitím 2/3 byznysu běží v Severní Americe, takže se spojíme s kolegyní v Americe, kde mají skvělý vztah, poskytují jim skvělé služby a vytvoříme mezinárodní tým, kde tomu Grouponu skvěle jednotně pomůžeme. Tohle je v jiných i konkurenčních světových firmách, kdy oni jsou na extra PnL, veliký problém.


Plánuje odchod z firmy, nebo plánuje svoji budoucnost v korporátu?


Martin Hurych

Pak si hraje každý ve vlastní kapse. Vladane, poslední otázka, máš to nalajnované do roku 2026, co tě k tomu rozhodnutí vedlo? Ty jsi říkal, že tě to baví, byznysu věříš, poroste to, proč plánuješ odchod?


Vladan Hejnic

Já jsem neřekl, že plánuji odchod. Ono to z toho může vyplývat, ale my jsme domluvení s Publicisem a jednáme třeba i o jiných spolupracích v jiných oblastech. Pokud ty kultury budou fungovat, ti lidé si budou důvěřovat a budou vidět navzájem v sobě tu hodnotu, tak jsme i s Robertem domluvení, že po roce 2026 nemusí nic skončit. Můžeme pokračovat v jiné oblasti, může to být dále ve VIVnetworks a podobně.


Martin Hurych

Rozumím. V tom případě bych ti přál doopravdy tu miliardu euro. Děkuji za návštěvu a až se u vás zase ve firmách něco stane, tak budu skromně doufat, že nám o nich přijdeš povídat.


Vladan Hejnic

Budu moc rád.


Martin Hurych

Díky moc, ať se daří.


Vladan Hejnic

Děkuji, Martine.


Martin Hurych

To byl třetí díl s Vladanem o podnikání, dnes v trochu větších rozměrech. Pokud se tedy chystáte prodat firmu, doufejme, že jsme vám ukázali, jak se to dá udělat velmi elegantně a na co si dát pozor. Doufám, že jsme vás trochu inspirovali a informovali, pokud ano, tak určitě sdílejte, likujte, dávejte o nás vědět kamarádům, známým, ztraťte o nás slovo, protože jinak se o nás svět a algoritmy nedoví. Mně zbývá už jen popřát vám úspěch a držet vám palce, díky.


(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)



Comments


bottom of page