"Na konci se vždy rozhodne podnikatel. Ale při přemýšlení mu někdo může pomáhat. Tam přichází do hry interim manager, který podnikatele nebo majitele doprovází na cestě ke konečnému rozhodnutí."
Jsem podnikatel? Jsem manažer? Jsem leader? Jaké jsou mezi nimi rozdíly? Co si mám počít s firmou v jejím přelomovém okamžiku? Komu a jak mám předat firmu, abych si trochu odpočinul? Kdo mi v tom může pomoci?
Tyhle otázky teď rezonují mojí bublinou. Na spoustu z nich nemám úplně přesnou odpověď. A tak jsem se rozhodl zeptat se povolanějších. Jana Martinová, Managing partner CZ/SK společnosti Accord Group ECE, a Petr Ševčík, interim change manager na volné noze, výzvy zvedli a pozvání do podcastu přijali.
Co dalšího jsme diskutovali?
🔸 V které fázi života firmy je vhodné najmout interim managera? 🔸 Jak může interim manager pomoci v předání firmy další generaci? 🔸 Kde jsou nejtěžší překážky v najímání interim managera? 🔸 Jak rozdělit kompetenci interim managerovi a majiteli? 🔸 Co jako majitel musím mít rozmyšleno?
Samá otázka. Další, které vás mohou nasměrovat k právě těm vašim odpovědím, jsou v bonusu „Otázky pro majitele rodinných firem“, který oba hosté společně vypracovali. Stáhnout si jej můžete níže.
BONUS: OTÁZKY PRO MAJITELE RODINNÝCH FIREM (Kód bonusu: OPMRF)
JAK V PŘEDÁNÍ FIRMY POMŮŽE INTERIM MANAGER (PŘEPIS ROZHOVORU)
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Tento Zážeh budeme věnovat interim managementu. Jelikož zhruba před rokem jsme tu s hostem řešili, co to interim management je a k čemu se dá využít, dost teoreticky, tak dnes se na interim management podíváme hlavně z té praktické stránky. Pozval jsem si k tomu dva hosty, Janu Martinovou a Petra Ševčíka. Dobrý den.
Jana Martinová
Dobrý den.
Petr Ševčík
Dobrý den.
Jaké nekrásnější místo letos navštívili?
Martin Hurych
Jana je Managing partner České a Slovenské republiky ve společnosti Accord Group a Petr je Interim change manager na volné noze. Když jsem koukal na Vaši přípravu, tak mě tam zaujalo, že oba máte rádi kolo a hory, tak mě napadlo se zeptat na takovou trochu ošuntělou otázku. Kde jste tyto věci letos spojili a kam jste se podívali nejvýše a na nejkrásnější místa?
Jana Martinová
Teď jsem ráno přijela z Ruzyně do Modřan na kole a projela jsem si Prokopákem a zjistila jsem, že nejsem sama. Nejvýše jsem byla necelých 3 000 m nad mořem letos v přímořských Alpách, kde máme kousek rodinný dům a to jsme si s dcerou a manželem dali převýšení asi 2 000 m, ujeli jsme 26 km a potom to bolelo.
Martin Hurych
To máte můj obdiv. Petře?
Petr Ševčík
To je otázka přímo na solar, protože nejvýše jsem byl letos asi v Itálii na lyžích, ale hned první den dovolené mě na sjezdovce sejmul lyžař a já jsem si vykloubil rameno. Hor jsem si tedy moc neužil a v důsledku toho byl i opožděný start cyklistické sezóny, takže kolo s radostí, ale letos bohužel méně než obvykle.
Martin Hurych
Máte horská kola, nebo jezdíte na silnici?
Petr Ševčík
Já hledám ve všem optimální poměr cena/výkon, takže mám tzv. univerzální kolo. Je to cross, ani silnice, ani horské.
Jana Martinová
Mám to úplně stejně.
Jak se poznali a jaká byla jejich cesta k interim managementu?
Martin Hurych
Dnešek bude o interim managementu, tak mi pojďte říct, jak jste se dostali k sobě a co Vás na interim managementu baví.
Petr Ševčík
Já bych navrhoval, aby začala Jana, protože ona je jednou z těch matek, zakladatelek, jednou ze skupiny lidí, kteří interim management přinesli do Česka.
Jana Martinová
Já se managementem a manažery zabývám asi 20 let a snažila jsem se vždy vidět trošku dopředu, co se bude dít dále na tom trhu. Někdy kolem roku 2008 jsem viděla fenomén, že poprvé v České republice bylo více připravených manažerských kapacit, než byla aktuální nabídka. To bylo v době, kdy byla poměrně veliká krize a stáhlo se hodně lidí, kteří byli z Čech vysláni více na východ, nebo na západ a vraceli se na ten trh. Najednou ale zjistili, že v těch místních korporacích a místních pozicích v podstatě nebyla ta správná výzva. Na druhé straně byla krize a bylo vidět, že firmy dlouhodobě posouvaly problémy, které se musely řešit, až na samý okraj toho času, kdy už bylo skoro pozdě. To vytvořilo ideální podmínky pro to, aby ti připravení manažeři mohli fungovat jako interim manageři a naskočili do situací, které už v životě předtím zažili a dokázali je proto řešit.
Samozřejmě jsem se podívala kolem, podívala jsem se do Beneluxu, kde ta forma spolupráce mezi manažery a firmami už existovala. Dívala jsem se do Francie, kde to bylo hodně omezené, a přesto se to hodně vyvinulo. Dívala jsem se do Německa, kde to fungovalo v trošku jiné podobě. Dívala jsem se také do UK, kde jako vždy z toho už měli poměrně zajímavé transakční podnikání. Snažili jsme si tedy formulovat jakési předpoklady, za kterých by to v České republice mohlo fungovat. V té době se hodně ještě deklinoval švarcsystém, což byly takové zábrany ze strany manažerů, ale časem se to vyčistilo. Já musím říct, že jsem na začátku měla takový puristický a puritánský přístup k tomu, kdo je interim manager a kdo není interim manager. Jak jde ale čas, tak si uvědomuji, že důležitější je ten přínos těch lidí do těch firem a to, co tam dokáží udělat, než ta forma té spolupráce.
Martin Hurych
Jak jste se tedy Vy dva dali dohromady?
Petr Ševčík
Ono to navazuje, protože já jsem někdy před 13 lety byl odejit z korporace, což nebyla úplně příjemná zkušenost. Když jsem ale tu hořkou pilulku skousnul, tak jsem se začal rozhlížet na trhu a říkal jsem si, že ve své tehdejší profesní minulosti jsem pořád řešil nějakou změnu, krizi, rozvoj firem. Tenkrát se v Česku objevil interim management jako koncept. Byla už založena Asociace interim managementu, kam jsem se coby zelený interim manager přihlásil. Tam jsme se potkali a AGIM, Accord Group Interim Management, byl jeden z prvních kontaktů, kam jsem přišel, zaťukal a řekl, že bych chtěl být interim manager.
Jana Martinová
Tu asociaci jsme založili z toho důvodu, že jsme chtěli vytvořit jakýsi stav interim managera, aby ti lidé, kteří se tím chtějí zabývat, měli své zastoupení a dokázali zformulovat, v čem je jejich přínos. Od samého začátku jsme si vybrali roli zprostředkovatele, nikoliv interim managera. Já jsem jako interim manager fungovala možná jednou, dvakrát ve své oblasti, což je HR. Bylo tedy potřeba mít asociaci, která zviditelní jedince, kteří se tím zabývají.
Co je baví na interim managementu?
Martin Hurych
Vykopávat cokoliv z nuly na světlo boží je dlouhodobá práce. My jsme se tady o tom bavili minule s Petrem, kdy jsme říkali, jaká je historie interim managementu a jak se mu daří v Čechách. Co Vás vůbec na začátku na interim managementu tak bralo kromě trhu, o kterém jsme se tady bavili, že jste si vybrali právě tuto disciplínu?
Petr Ševčík
Je to průnik toho, co to obnáší, s osobnostním nastavením a profesní zkušeností. Někdo je takového založení, že chce být 20 let v jedné firmě, dělat svoji práci, zlepšovat se v ní a být nezastupitelným expertem. Někdo zase rád zkušenosti přenáší z jedné firmy do druhé, z jednoho oboru do druhého a interim manager má z definice takové osobnostní založení, že je ten přenašeč zkušeností a dovedností. Mě to oslovilo, mně to vyhovuje, protože já nevydržím sedět 20 let v jedné firmě. Další důležitý aspekt je potom věcné zaměření. Daleko méně, pokud vůbec se zabýváte interní firemní administrativou, případně i politikařením a zabýváte se opravdu věcnou podstatou, což mi také vyhovuje.
Jana Martinová
Mě baví změny, řízení změny a přinášet řešení, která ty změny umožní. V interim managementu takováto možnost je a myslím si, že to spojuje všechny lidi, kteří pracují kolem interim managementu, protože věří, že dokáží způsobit pozitivní změnu v nějaké organizaci.
V které fázi života firmy je vhodné najmout interim managera?
Martin Hurych
To zní tak, že interim manageři nemají rádi lehký život. Minule jsme se tu bavili s Petrem i o tom, co změna vyvolává v lidech, jak ji řídit a tak dále. Já už jsem na začátku v úvodu říkal, že bych to rád dnes pojímal trochu prakticky. Vezměme životní cyklus organizace, mám někde úplný začátek a mám rozvinutou firmu, která je na trhu desítky let. Kde během těchto jednotlivých fází rozvoje Vy vidíte nejčastější možné nasazení interim managerů?
Petr Ševčík
Když začneme u těch startupů, tak moje oblíbené téma je transformace punkové firmy na systémově řízenou organizaci. Já jsem tu minule zmiňoval, že kdysi dávno jsem hrával v kapele a když jsme ještě neuměli hrát, tak jsme začínali punkem. Pro mě punk má tři definiční znaky, hodně energie, silná message a relativně málo řemesla. Kdysi se říkalo, že když umíš tři akordy, tak běž a založ punkovou kapelu. Punkové firmy mají obvykle velmi silnou message, svůj produkt, nebo službu, které hodně věří, mají hodně energie, hodně nadšení, tou energií hodně věcí urvou, ale pak se dostanou do fáze, kdy začnou zahlcovat sami sebe. V určité fázi ta firma potřebuje přejít na systémové řízení.
Když půjdeme dále v životním cyklu firmy, tak máme případy, kdy vypadne manažer, manažerka z jakýchkoliv důvodů, rychlý odchod, nemoc, odvolání a podobně. V tu chvíli je tzv. temporary replacement, kdy interim manager je schopen naskočit velmi rychle a převzít zodpovědnost za dané oddělení.
Pak máme situace změnové a ač je nechceme, tak i krizové, kdy firma potřebuje projít řízenou transformací. Už máme systémově řízenou firmu, ale dostala se na hranu, nefunguje strategie, případně už jsme se dostali do fáze, kdy nám nerostou prodeje, ztrácíme zákazníky, nebo naopak firma příliš rychle vyrostla a potřebuje dobudovat vnitřní infrastrukturu. Tady jsme ve fázi systémové změny, kdy firmu potřebujeme zase posunout někam dále. Pakliže jsme v krizi, tak tam už je to vyloženě job pro krizového manažera, který typicky funguje na interim bázi, protože to je velmi specifické řemeslo, velmi specifická situace.
Jana Martinová
Já bych to možná zevšeobecnila. Když organizace, nebo ten management potřebuje silný impuls zvenku, tak se hodí interim management.
Petr Ševčík
Když na to ještě naváži a půjdeme dál tím životním cyklem firmy, tak se dostáváme do fáze, kdy nastává generační obměna v rodinných firmách, nebo původní zakladatelé dojdou do bodu, kdy chtějí exitovat. Chtějí firmu prodat a užívat si plodů své práce. Když se bavíme o přípravě firmy na prodej, tak to je typická situace pro interim managera. Generační obměna je také změna jako hrom a tam může interim manager velmi pomoci.
Mám hledat univerzálního interim managera, nebo odbornost?
Martin Hurych
K tomu se určitě dostaneme, protože to je momentálně pro mě veliké téma. Když jsem poslouchal ty jednotlivé fáze a některé konkrétní body, tak mě napadla další otázka. Měl bych hledat primárně interim managera jakožto profesi, nebo bych měl hledat křížence interim managera s tou odborností, kterou potřebuji měnit?
Jana Martinová
K tomu bych řekla něco já. Interim manager a priori pro všechna použití neexistuje. Podstata interim managementu je v tom, že přicházíte do nějakého domu a víte, kde je výtah, první patro, vlevo, vpravo. Jedno, nebo vícero řemesel je naprostý základ pro to, aby interim manager mohl fungovat. Já bych Petra nemohla poslat do fabriky, aby zavedl lean, to je nesmysl. On umí sales, marketing, umí řídit firmu, vím to o něm a budu se na něj obracet, pokud budu mít takového zákazníka, který bude mít přesně tuto potřebu. Interim manager per se neexistuje.
Petr Ševčík
Interim je platforma, to je metoda, jakým způsobem pracujete, jaký máte smluvní vztah, ale není to specializace.
Jak může interim manager pomoci v předání firmy další generaci?
Martin Hurych
To znamená, že když jsme mluvili o dočasné ztrátě CEO, ať už z důvodu nemoci, nebo čehokoliv jiného, tak v ten moment hledám interim CEO, nikoliv pouze interim managera. Musím tedy znát své zadání pro toho manažera, kterého najímám, jako kdybych nabíral někoho na stálý úvazek. Stejně tak se k tomu dotyčnému chovám, jen mi ten dotyčný má pomoci po nějakou omezenou dobu.
Mně tam hodně zarezonovalo to téma předání rodinných firem na někoho, schválně nebudu říkat na koho. Když jste mi v přípravě specifikovali to, s čím se potkáváte, tak se přiznám, že jsem se neubránil cukání koutků, protože to je moje dennodenní realita momentálně. To, co potkávám já, je manažer, který vybudoval velmi úspěšnou firmu, která je na trhu 20, 30 let, nicméně dotyčný manažer je ve stavu opotřebovanosti a už by si chtěl dopřát výdobytky své dlouholeté práce. Ve firmě však není nikdo, komu by se firma dala předat. Management je neproaktivní a čeká na zadání majitele, rodina buď není ještě ve fázi, že by firmu mohla převzít, nebo ji převzít nechce a ta dotyčná osoba trpí tím, že úplně jasně neví, kudy kam. Co mu nabídnete Vy?
Petr Ševčík
Já bych se ještě vrátil k tomu termínu, že je to manažer, protože my jsme zrovna o tom nedávno jeli debatu. Obvykle to nebývá manažer, ale podnikatel a to jsou poměrně zásadně rozdílné role. Když často sedíme na poradě v zasedačce a odejde majitel, který zadal několik kreativních myšlenek, tak mi kolegové říkají, co si to zase vymyslel. Já jim říkám, že je to podnikatel, on má tu firmu a my máme hypotéky, v tom je ten rozdíl. Podnikatelé jsou tvůrčí, proto měli ten nápad na začátku, mají odvahu, mají daleko nižší averzi k riziku a pouštějí se do věcí, do kterých se korporátní manažer nepustí. Díky tomuto nastavení a díky usilovné práci se jim povedlo vybudovat tu firmu. Manažer je ten, kdo umí efektivně řídit, umí pracovat s lidmi, umí se dívat na cost-benefit analýzu a tak dále. Je ideál, když se to kombinuje, ale obvykle ti otcové, zakladatelé jsou podnikatelé, ale nejsou manažeři a z toho pramení spousta nedorozumění.
Jana Martinová
Já bych úplně volně navázala na ten Váš situační popis. Je to evoluční, k tomuto bodu musí dospět každý podnik, který byl založen, protože všichni stárneme, všichni se vyvíjíme a všichni máme svoje hranice. To je důležité si uvědomit. Management je nějaká metoda řízení a tady se potkají dvě věci, co se stane v životě firmy dále a jak by se jakákoliv firma měla řídit. Na konci vždy rozhodne ten podnikatel, ale při tom rozhodování mu někdo může pomoci. Myslím si, že tam přichází do hry interim manager, který doprovází toho podnikatele, majitele na té cestě k nějakému konečnému rozhodnutí. Myslím si, že ten interim manager může pomoci předejít několika karambolům, protože ta naše zkušenost je, že když se do toho pouští ten majitel sám, tak je to taková cesta trial and error a bolí to. Bolí to toho podnikatele, bolí to jeho rodinu, bolí to jeho kolegy v práci, když se vydá nějakou slepou cestou a musí se vracet. Tam může být to dočasné řešení zajímavé a podnětné a povede snad k větší úspěšnosti toho předání a přinejmenším k takovému více uvědomělému postupu.
Co si musím rozmyslet před najmutím interim managera?
Martin Hurych
Když už jsme tu definovali manažera a podnikatele, tak u těch podnikatelů dost často vidím, že jednají tak, že mají nějaký nápad a hned ho jdou řešit. Mám nápad si vzít interim managera, jdu to řešit. Tak by to asi být nemělo, abychom dospěli k nějakému úspěšnému konci. Co bych si tedy já jako podnikatel, majitel firmy měl v hlavě urovnat předtím, než se rozhodnu pro cestu s interim managerem?
Jana Martinová
Já si myslím, že to nejdůležitější je vždy si nějakým způsobem říci, jaké role plním v tom životě a jaké role mi plní ten podnik a jak to souvisí s mými ostatními rolemi v životě. Když dochází podnikatel k tomuto bodu, tak se mu vždy setkají osobní život, nějaký rodinný život a pracovní život. Myslím si, že ten první krok je si to uvědomit a s někým si sednout a říct si, jaká jsou ta očekávání od každé role. Někdy je totiž příliš složité si v tom udělat pořádek, proto je dobré to probrat se stakeholdery, rodinou a kolegy. Každý se na to může dívat jinak, takže je dobré si zformulovat nějaké společné zadání, se kterým samozřejmě v první řadě musí souhlasit ten dotyčný, který o tom rozhoduje. Zároveň to ale musí být přijatelné pro ty lidi v jeho okolí, aby to nespustilo celou další řadu karambolů.
Petr Ševčík
Potom se dostáváme na další milník, co je cíl, která je ta správná cesta. Mám už rozváženo, jestli chci předávat v rámci rodiny, nebo profesionálnímu managementu, nebo chci firmu prodat, pokud chci prodat, mám už kupce, nemám kupce, má to být strategický investor, finanční investor? To je ta další křižovatka, kdy si musím uvědomit, jestli potřebuji někoho, kdo mi poradí s tím rozhodováním. Pak totiž hledám zase někoho, kdo už to řešil a kdo je schopen mi pojmenovat výhody, nevýhody, případně doporučit další partnery. Pokud už vím, jakou cestou jít, tak se dostávám zase o krok dál a mám další specifikaci, kdy si říkám, jak to bude pokračovat. Pokud je scénář předání v rámci rodiny, tak si musím uvědomit, jak jsou na tom moji potomci, co se týče zkušeností, dovedností a mentálního nastavení. Jsou připravení, nebo nejsou, budu potřebovat nějaké přechodové období, nebo to půjde rychleji? Pokud předávám profesionálnímu managementu, tak si opět musím říct, jestli na to mám lidi, nebo nemám. Když jdeme krok za krokem od té úplně nejvyšší úrovně, kterou pojmenovala Jana velmi pěkně, tak se dostávám na další křižovatky, které mi zase upřesňují to zadání, koho vlastně chci.
Martin Hurych
Dokáže s tímto vyjasňováním si věcí pomoci interim manager?
Jana Martinová
Já si myslím, že právě tam do toho vstupuje nějaká specializace. Vy jste se předtím zeptal na toho interim managera per se a já jsem řekla, že neexistuje. Myslím si, že mohou být lidé, kteří pracují v oblasti interimu, kteří se zaměřují na rodinné firmy, už to jednou prožili a už se jednou spálili. Ta cesta je neúspěchem daná a pomáhá se dát s někým dohromady. Je potřeba ten technicistní přístup s trošku psychologizujícím způsobem, protože obojí tam má své místo a podívat se na to úkosem z jedné a z druhé strany.
Další věc, kterou bych chtěla říci, ono někdy na začátku ještě nevíte. Já znám jednu velikou organizaci, která už třikrát, nebo čtyřikrát připravila nějaké IPO a nikdy do toho IPO nakonec nešla. Na té cestě k tomu IPO musela udělat předtím spoustu kroků a ty kroky byly dobré pro tu organizaci, větší transparence, jasnější procesy a tak dále. Já si myslím, že IPO je veliká záležitost, ale myslím si, že v té rodinné firmě je to tak trochu podobné. Aby se ta změna udělala, musí se udělat předtím spousta kroků a už ty kroky jsou velikým úkolem pro interim managera, který umožní tu konečnou změnu. Jestli to bude na konci té ulice doleva, nebo doprava, není tak úplně důležité, důležitá je ta cesta.
Kde jsou nejtěžší překážky v najímání interim managera?
Martin Hurych
Evidentně tohle neřešíte poprvé, máte za sebou zkušenosti. Kde většinou tyto procesy narazí? Kdybych se teď rozhodl si vzít tady Petra, aby mi moji one man show převedl na někoho, kde bych mohl narazit na ty nejtěžší překážky?
Petr Ševčík
Tu největší překážku uvidíte, když se podíváte do zrcadla. Tam já mám oblíbený citát egyptologa Miroslava Bárty, že civilizace zanikají stejnými principy, díky kterým se dostaly na vrchol. Ta změna role toho otce, zakladatele, nebo matky, zakladatelky vyžaduje, aby změnil svůj způsob fungování a ve chvíli, kdy nějak fungujete 20 let, to není úplně jednoduché. Tam je největší překážka, alespoň z mé zkušenosti, že mohou být dobré úmysly, ale pak ta realita je jiná, že formálně to předání může proběhnout, ale v reálu to vypadá úplně jinak. To vnímám jako poměrně zásadní věc a je to opravdu těžký životní krok, já to nechci vůbec zlehčovat, ale je to zásadní bod, se kterým je potřeba počítat.
Jana Martinová
Já si myslím, že tomu se dá předejít určitou flexibilitou přístupu. Šikovní manažeři mají často představu, že několika kroky se doberou nějakého výsledku. Já jsem párkrát viděla tady v tomto předání, že se vykročilo na nějakou cestu a najednou ten majitel už to nekupuje, najednou v sobě najde nějakou překážku, že tam už nechce dojít. Tam je poměrně veliké nebezpečí, že manažer, který ví, že to takto má být a že ten model takto musí fungovat, to tlačí dále a ten podnikatel, majitel tomu dá stopku a interim manager je venku. To jsou takové slabé signály a při tom se musíte dívat, jestli náhodou jste něco nepřehlédli, něco úplně zásadního a pak to musíte říct a musí se jít zpátky k tomu začátku a zkusit to jinou cestou. To nemusí být neschopnost toho interim managera, jen si to musí obě strany vykomunikovat, že společně něco nebraly dost vážně. To může být něco vztahového, nebo nějaké riziko, které ten podnikatel už není ochoten vzít na sebe, nebo nějaká osoba, která zatím byla ve stínu, ale má poměrně veliký vliv. Myslím si, že to nejdůležitější je na každém kroku se dívat, jestli ještě mám ty tři pevné body, nebo jestli už visím jenom na jedné ruce.
Jak rozdělit kompetenci interim managerovi a majiteli?
Martin Hurych
Takže i tady neustále mapovat mapu v rámci té organizace, ve které působím jako interim manager. Vy jste mi teď krásně nahrála na jednu otázku. To, co já vidím v těch firmách, je mnohdy to, že ten majitel, byť má dobré úmysly, ale protože to je opravdu veliká změna, si neodpustí do těch věcí těm novým lidem kecat. Jak tedy z pozice interim managera si připravit to hřiště, abych minimalizoval to, o čem jste teď mluvila Vy? Jak si třeba rozdělit kompetence hned na začátku, co dělám já, co děláš ty, co se čeká ode mě, co se čeká od tebe, jak těm failům na cestě předcházet?
Petr Ševčík
Já jsem případ toho věcného technicistního manažera, na kterého poukazuje Jana, já se vždy na začátku snažím tyto věci pojmenovat, popsat a dát do kodifikované podoby. Kde jsou hranice, jaká jsou pravidla hry mezi majitelem a managementem, jaké jsou hlavní firemní funkce a procesy a kdo je garantem, kdo je vlastníkem, kdo za co zodpovídá a pak jít na úroveň jednotlivých procesů. To je mimochodem častý případ v těch rychle rostoucích firmách, že tak nějak všichni děláme všechno a všechno si to řekneme, ale když se ptáte, kdo je garant, tak vlastně všichni a nikdo. Já se tedy snažím ty věci pojmenovat a potom se na ně odvolávat. Je ale zároveň dobré a doporučené tomu majiteli, předávajícímu, podnikateli přivést průvodce, kouče, který ho provází i na té cestě a může s ním diskutovat. Není to jen o té věcné rovině, je to i o dalších parametrech té transformace.
Jana Martinová
Myslím si, že nejhorší případ a ten nejčastější je, že ten majitel je vyčerpaný, na nějakou dobu zmizí na dlouhou dovolenou, kterou si zasloužil a vždy si přál, a potom přichází a všechno je jinak. Myslím si, že jeden z těch předpokladů, když to interim manager chce, je, že ho nenechá v klidu, že ho nutí, aby se pravidelně scházeli a pravidelně hovořili, i kdyby byl v Karibiku. Ta pravidelnost té výměny a ta informovanost si myslím, že je předpokladem a to je jedno z těch pravidel, které by si měl vynutit ten interim manager. To není tak, že bude mít klid a 6 měsíců bude pracovat a potom se ten dotyčný vrací, přichází a všechno smete ze stolu. Tam se stala chyba v tom, že nebyl vtažen do těch jednotlivých kroků a to bych si kladla jako podmínku, že o tom bude vědět průběžně.
Měl by interim manager řídit budoucnost toho, kdo ho najal?
Martin Hurych
To mě vrací zpátky k našemu prvnímu dílu s Petrem, kdy jsme měli změnovou křivku. Interim manager musí řídit změnu podnikatele na důchodce?
Petr Ševčík
On to nemusí být nutně důchodce. Já jsem slyšel nedávno velmi pěkný termín, place to land, místo, kde by ten člověk měl přistát. Ono to může být i nové podnikání, že toho zakladatele už nebaví ta původní firma, protože je třeba příliš veliká, je s tím příliš administrativy a on se chce vrátit ke kořenům, našel si něco nového a tam se realizuje.
Jana Martinová
Pokud je to ale někdo takový, tak to není ten, kdo potom zlobí. Pokud to někdo za sebou uzavřel, tak do toho nebude zasahovat. Zasahovat bude ten, který přišel o svoji životní misi.
Co jako majitel musím mít rozmyšleno?
Martin Hurych
Když jsme se tady bavili o tom, jaké má být zadání toho podnikatele pro interim managera, tak Vy jste, Jano, říkala, že do značné míry není důležité vědět, jak to doopravdy skončí, důležité je vědět tu cestu. Co se tedy vlastně očekává od majitele, co musím mít doopravdy rozmyšleno, abych si mohl vzít interim managera a mohl mu předat ten projekt? Já chápu, že když mám v rodině plus minus stejně staré děti a ještě nemám rozmyšleno, komu to dám, tak je do značné míry jedno, co se na té cestě dlouho bude dít. Na druhou stranu, když je mi jasné, že děti do firmy jít nechtějí a já to musím předávat profesionálnímu managementu, nebo tu firmu musím transformovat jinak, tak je to jiné zadání pro interim managera. Co já tedy musím vědět úplně na začátku krystalicky jasně, než se s interim managerem domluvím na té změně?
Jana Martinová
Já si myslím, že vůbec nic. Ta první diskuse by měla být s těmi členy té rodiny. Pokud jsem na této cestě, tak bych měl být připraven ty lidi přivést kolem jednoho stolu a zjistit, jak se vůbec dívají na tu věc. Já nemohu rozhodnout o tom, že syn převezme za 5 let firmu, když ten syn nechce. Je důležité si uvědomit, že nastane období, ve kterém nebudu mít všechno pod kontrolou. Pokud na to nebudu připraven, tak jediná možnost je tu firmu prodat.
Petr Ševčík
Moje osobní zkušenost je taková, že na začátku je to zadání relativně nejasné. Mám problém, něco mě pálí a to přesné zadání vykrystalizuje v průběhu první fáze spolupráce té tzv. diagnostiky neboli business review. Interim manager udělá analytiku firmy, prozkoumá stav té firmy, přijde zpět k majiteli a velmi často se stává, že i tomu majiteli řekne věci, které on sám nevidí ze své pozice. V tu chvíli ve vzájemném dialogu se vykrystalizuje to zadání, k čemu vlastně by ta transformace měla vést. To je moje opakovaná zkušenost, že takto to probíhá, na konci diagnostiky si řekneme, jaká jsou ta očekávání.
Jak při předávání firmy pracovat s původním týmem?
Martin Hurych
Vy jste si během rozhovoru dělal poznámky. Zapomněli jsme na něco, Petře?
Petr Ševčík
Já bych zmínil jednu hrozně důležitou věc, o které jsme se zatím nebavili, a to jsou lidé uvnitř té dané firmy. V těchto firmách s tím otcem, zakladatelem, který začal někde v garáži od nuly a pak vybudoval firmu s desítkami, stovkami zaměstnanců, byl obvykle nějaký styl vedení. Já tomu říkám styl charismatický lídr a ten styl má nějaké konsekvence. Obvykle tam jsou lidé, kteří jsou velmi loajální k tomu lídrovi, zároveň jsou ale zvyklí na to, že ten lídr přináší nápady, říká jim, co mají dělat a opravdu je vede. Pokud chcete tu firmu transformovat do podoby, že tam těch lídrů bude 5, tak je to zase poměrně náročný krok. Když tam máte skupinu srdcařů, kteří s tou firmou vyrostli, mají ji rádi, jsou velmi loajální, ale obvykle jsou limitováni ve svých manažerských dovednostech, tak jim buď pomůžete tu odbornost dohnat, nebo jim najdete tu správnou roli pro budoucnost. To je téma, se kterým se opakovaně potkávám, že je potřeba to brát do úvahy a zejména u nových firem je otázka zapadnutí nových lidí. Ten organismus rodinné firmy je totiž velmi specifický, je to jiné než korporace a když tam přijde člověk zvenčí, tak je potřeba si pohlídat, aby kulturně zapadal do toho prostředí, kam přichází. Když tam totiž přijde někdo, kdo strávil celý profesní život v korporacích, tak to obvykle buď nefunguje, nebo to alespoň na začátku drhne. To jsou velmi důležité body, se kterými je potřeba počítat, pracovat s nimi a věnovat jim pozornost.
Jana Martinová
Já si nejsem úplně jistá, jestli interim manager nastoupí, aby změnil firemní kulturu, protože o tom tady vlastně hovoříme. Myslím si, že ji může popsat, nějakým způsobem navnímat, ale kdybych teď trochu vzala biblický příměr, on je takový Jan Křtitel. On je ten, kdo to připraví a může říct na té cestě, s kým by to fungovalo nadlouho. Změnit firemní kulturu se mi zdá jako přespříliš veliký úkol.
Petr Ševčík
Vy to jako interim manager můžete iniciovat, můžete tam dát ten zážeh a směr, ale musíte mít v hlavě a vydiskutovanou s těmi klíčovými stakeholdery, jak má ta kultura vypadat do budoucna a už na tom začít pracovat. Je fakt, že kultura se buduje dlouho, to není po dobu interim kontraktu.
Martin Hurych
Mě teď napadlo, protože já jsem si něčím podobným prošel, neměla by to být už věc toho stálého řešení, ať už je to dcera, syn, nebo stálý CEO, vybudovat si firmu do značné míry k obrazu svému?
Petr Ševčík
Ano, ale myslím si, že interim manager má být ten, kdo to téma otevře, pojmenuje a začne ho řešit.
Co najdete v bonusu?
Martin Hurych
Tomu rozumím. Vy jste nám připravili i bonus, tak nám jednou větou řekněte, co najdeme v příloze tohoto podcastu.
Petr Ševčík
V příloze je nejdříve naše pocta podnikatelům, protože my si jich nesmírně vážíme. My se potkáváme s lidmi, kteří před 20, 30 lety začínali a vybudovali ty firmy, které dávají práci a které vytvářejí hodnoty. Pro nás to jsou hrdinové, opravdu budovatelé. Je tam tedy vyjádření úcty podnikatelům a potom je tam sada otázek, pokud zvažují předání firmy, tak nad čím by se měli zamýšlet.
Jana Martinová
Je to součást evoluce firmy. Každá firma se s tím potká a každá firma to musí řešit, a proto to není nějaký projev slabosti, nebo něčeho takového. Je to vývojové stádium firmy a je normální se poradit.
Martin Hurych
Lepší závěr bych nevymyslel. Děkuji moc oběma za to, že jste tady byli.
Petr Ševčík
Děkujeme za pozvání.
Jana Martinová
Děkujeme.
Martin Hurych
To byl další díl o interim managementu. Pokud jsme do vás zaseli pár myšlenek, pokud možná nevíte, kam dál s firmou a možná jsme alespoň náznakem naznačili, kudy zažehnout vaše pochody, tak jsme udělali naši práci dobře. V tom případě likujte, sdílejte, komentujte podle toho, co vám vaše platforma, kde nás právě posloucháte, nebo se na nás koukáte, dovolí. Určitě stahujte zmíněný bonus, kde pro vaše zamyšlení máme pár otázek, který najdete na www.martinhurych.com/zazeh, koneckonců jako všechny ostatní epizody. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)