top of page

ČESKÉ FIRMY MAJÍ NA VÍC. CHCI JIM POMOCI TOHO DOSÁHNOUT


Toto je rozhovor, který nedávno vznikl pro For Business Magazine společnosti Czech Cool Trade. Rád bych poděkoval zejména Martinu Kovalskému, díky kterému tento rozhovor vzniknul. Dostal jsem tak šanci vám o sobě a svém přemýšlení říct více. Pojďme na to ...



Zkušenosti nasbíral v korporátu a na mezinárodních trzích. Teď je předává malým a středním firmám v Česku. Skrze svůj podcast, networkingové akce, propracované inkubační a akcelerační programy, a hlavně díky osobní spolupráci. Povídali jsme si s Martinem Hurychem.


Martine, jaký byl váš první kontakt s podnikáním?

Podnikání nebo spíše podnikavost mám v krvi, protože z otcovy strany sahá podnikatelská tradice několik pokolení zpátky. Při studiu na vysoké škole jsem tak rodičům začal pomáhat ve firmě, což byl skvělý start. V devadesátých letech se majite­lé malých firem často báli předat zaměstnancům své know­how. Měli strach, že se jim odvděčíte otevřením vlastní praxe a přetáhnutím klientely k sobě. Proto jste se musel učit sám, opakoval jste stejné přešlapy a vaše učící křivka byla pomalá. V tomto jsem měl výhodu. Já slepá místa objevovat nemusel.


Rodiče tedy byli vašimi prvními mentory?

Dá se to tak říct. Když je s vámi někdo seniorní ochoten se podělit o know­how a názor na svět, můžete růst dale­ko rychleji, než když se v tom plácáte sám. Podobnou kliku jsem měl i v korpo­rátu. Můj šéf mi nechal velký prostor k rozhodování a měl ambici z celé naší skupiny vybudovat meziná­rodní management. Věděl, že aby byl úspěšným, musí být úspěšný i jeho tým. Díky tomu jsme během pár let vyrostli v mezinárodní divizní board, kde nejstarší měli kolem 35 let.


Řekněte nám více o své kariéře ve velké mezinárodní firmě.

Začínal jsem jako řadový obchod­ník v Česku, ale protože jsem neříkal ne a vždy se chopil výzev, rychle jsem dostával spoustu příležitostí. V našem týmu jsem byl nejstarší, i tak mi bylo pod 30 a měl jsem kliku, že jsem ještě studoval ruštinu. Proto jsem nejprve dostal na starost Kavkaz, poté střední Asii, Rusko, východní Evropu a dopra­coval jsem se k Emerging Marketsa nakonec krátce i ke Spojeným státům. Za všechny příležitosti jsem kor­porátu vděčný. Jak rostete hierar­chií, projdete si hromadou školení a neustále si rozšiřujete obzory. Většina těch, kteří se v korporátu vypracovali k řídící roli, vám potvrdí, že si odnesli spoustu pozitivního. Paradoxně právě díky tomuto vývoji dojdete do fáze, kdy začnete chápat, že některé věci nejsou v souladu s oficiálním pojetím byzny­su. Čím výše jste a chápete chod celé mašinerie, tím je pravděpodobnější, že vám to bude proti srsti.


Jak jste se k tomu stavěl vy?

Já vždy upozorňoval na palčivé otázky, proto mi říkali troublemaker. Fungo­val jsem jako jakési libero na pomezí byznys developmentu, produktového developmentu a inovací. Můj konec tak nepřišel jako blesk z čistého nebe, nao­pak jsem nějakou dobu cítil, že pode mnou někdo řeže větev. Jednoho dne jsem vešel do šéfovy kanceláře se záměrem řešit konkrét­ní problém, strhla se argumentační přestřelka a vycházel jsem bez zaměstnání. Bolelo to, ale brzy jsem věděl, že to tak mělo být. Že je čas jít dál.


Jít dál znamenalo začít podnikat?

Jak jsem zmínil, podnikání či spíše pod­nikavost mám v krvi. I v korporátu jsem měl takovou roli; dnes tomu říkáme intrapreneur. Vždy jsem rozjížděl nové země a stavěl týmy. Musel jsem se o sebe umět postarat. Analyzovat, vybudovat, předat. A tak dokola. Po konci ve firmě mi došlo, že jsem v Česku nezaměstnatelný. Ale také jsem poznal, že o mé zkušenosti a ná­zory je velký zájem. To, co pro mě bylo samozřejmostí, bylo a stále je pro malé a střední firmy po hříchu často zcela neznámé.


A to?

Roky jsem rozvíjel expertízu, kte­rou v Česku známé nejčastěji jako konzultativní prodej nebo prodej s dlouhým cyklem. Možných názvů je více, ale ve světě existuje zavedený pojem komplexní prodej.


Proč komplexní?

Protože prodáváte výrobek nebo službu, kterou nákupní strana vnímá jako drahou a rizikovou, ať už stojí několik milionů nebo pár desítek ti­síc. Tudíž do rozhodování mluví hodně lidí a rozhodovací proces je dlouhý. Je komplexní, proto je takový prodej zároveň projektově řízená záležitost. Firmy u nás komplexní prodej většinou řeší intuitivně, vše nechávají na jednom kontaktu a nepracují systematicky.


Jaké to má následky?

Prodejní cyklus se neúměrně prod­lužuje, nedochází k řízenému budování vztahů mezi subjekty, a nakonec vám jako jediná manipulo­vatelná položka v boji proti konkurenci zůstane cena. V opačném případě dokážete pro­dejní cyklus významně zkrátit a zároveň zvýšit prodejní cenu ­ pro­dukt je často složitý a vy tak zároveň prodáváte i expertízu. Tímto stylem se prodává většina složitých tech­nických výrobků, ale také třeba hard­ware a software. A protože Česká republika je dlouhodobě technicky a výrobně orientovaná, je tu ohromný potenciál. My jej však nevyužíváme a bohužel často stále platí, že jsme spíše montovnou. Tento přístup vi­dím i u mladé generace podnikatelů; spousta startupů se spokojí s prvním prodejem, zprostředkováním lidí nebo aplikace do zahraničí, místo aby šli do nejistoty a zkusili vyvinout řešení na míru. A to následně pod svým jmé­nem prodávali dál. Vybavují se mi slova slavného českého designera Petra Novague, který tvrdí, že přidaná hodnota a bohatství se tvoří, když víte, co zákazník chce, a ušijete mu produkt na míru. My Češi jsme hodně šikovný národ. Ale zároveň máme rádi teplíčko a klid, proto podle mne disponujeme oproti jiným zemím průměrně na obyvatele jen hrstkou inovativních a expandu­jících firem. Všichni známe Rohlík, Kiwi, Productboard, ale takových firem by měly být stovky, tisíce. Proto se snažím pomáhat firmám, které věří, že máme na víc. Nejvíce mě těší, když se mohu podělit o své zkušenosti a pak pozorovat, jak fir­my dokáží pozitivní principy aplikovat a vyvíjet se. Pokud bych ke zmiňované tisícovce přispěl třeba jednou firmou, byl bych šťastný.


Přispěl sdílením svých bohatých zkušeností?

Založil jsem komunitu s názvem B2B Byznys Sféra, okolo které se nabalují mé aktivity; program B2B byznys inkubátor pro firmy začínající s obchodem, firemní workshopy, pod­cast Zážeh, do kterého si zvu seniorní experty, networkingy nebo osobní spolupráce. Připravuji i nový pro­gram B2B byznys akcelerátor, který bude zaměřen již na větší společnosti. A mám v hlavě jednu novinku, kterou si zatím nechám pro sebe. Nikdo nic tu takového nedělá a já jsem si jistý, že firmy to zcela bezpečně akceleruje. Snažím se budovat ostrůvek pozitiv­ní deviace pro všechny, kteří chtějí vpřed, ale z různých důvodů uvízli na mělčině. Třeba se jim nedaří a potřebují potlačit, nebo se jim nao­pak daří tak moc, že nestíhají a ví, že jim pomohou zkušenosti jiných. Chci skloubit zkušenosti, které si nesu z korporátu, s přístupem malých a středních firem k zachová­ní přátelských vztahů, jak tomu bývá v rodinných firmách. Jenže v těch se to děje na úkor rozvoje byznysu. Je třeba najít tu hranu, kdy si ucho­váme lidskost, a přitom dále děláme byznys. Bohužel má zkušenost říká, že čím menší firma, tím je řízena více pocitově bez ohledu na podložená data. Teď nemluvím pouze o obcho­du, ale celkově generálním manage­mentu.


Ale obchod je vaše doména.

Ano. Obchod je jediná aktivita, která je schopna do firmy stabilně přinášet pozitivní cashflow. Zbytek jsou nák­lady. Možná kontroverzní, já to tak ale položené mám. Nicméně to není jediná oblast, kterou musíte vyla­dit, aby firma fungovala. Obchod nemůže fungovat bez personální­ho, marketingu, plánování výroby a dalších. Když nedodáte výrobek včas, v ceně a v kvalitě, kterou obchodník slíbil, tak už nakupujícímu nikdy nic neprodá. To je jasné. Poslední léta poukázala na důležitost obchodu. Žili jsme v dlouhé době konjuktury, firmám se dařilo a zcela odvykly akvizičnímu obchodu. Když se vše zastavilo, musely nastartovat obchodní týmy. Akviziční obchod je ze své podstaty těžký a nepříjemný, proto jsou akviziční obchodníci tak vzácní, a tak královsky placení.


Martine, natáčíte podcast s příhodným názvem Zážeh. Je to čistě podnikatelský nástroj nebo zábava?

Na začátku byl upřímně čistým PR a marketingovým nástrojem a velkým vystoupením z komfortní zóny. Dnes je Zážeh mou zálibou, ta­kovým druhým MBA. Každý příběh je totiž originální; můžete mít 30 různých hostů z IT sféry, ale každý bude mít svou unikátní cestu. Baví mě se od mých hostů učit a věřím, že mají co dát i těm, kteří Zážeh poslouchají nebo sledují.


A co networkingové akce, ty jsou také nástrojem k učení?

V podnikatelských začátcích jsem na networkingu potkal člověka, který mi zprostředkoval mou na dlouhou dobu největší zakázku. Vše se událo jen díky otevřenosti a chuti si navzájem pomoci. To mě nakoplo. Vždy jsem měl rád setkávání a potkávání lidí napříč zeměmi a obory. Proto když jsem začal budovat B2B Byznys Sféru, chtěl jsem, aby se podnikatelé a manažeři mohli potkávat a poznávat. Jsou dvě chyby, které lidé na net­workingu někdy dělají. Buď jdou vyloženě prodávat nebo naopak zcela bez cíle. Ale váš cíl by měl být naslouchat a poznávat. Protože nikdy nevíte, kdo má jaké pozadí a kontakty. Zjistíte to jen otevřeností a zároveň ochotou pomoci. Ono se vám to vrátí. A byznys se tam opravdu gene­ruje. Mám to podloženo daty.


Martine, na závěr nám zkuste shrnout vaši podnikatelskou ambici.

Chci být a doufám, že jsem někým, kdo akceleruje rozvoj firem. Především technologických a výrobních. Může to být miliardová firma nebo malý start up. Chci být ten, který pomáhá ve firmách bourat zavedené pořádky, vyvádět lidi z komfortní zóny, a tím jim otevírat nové netušené možnosti. Všechny oblasti podnikání samozřejmě neobsáhnu sám. Dokážu však posklá­dat týmy tak, abychom firmě pomohli, ať se nachází v jakémkoliv bodu své­ho rozvoje. Od nastavení základních procesů až po konzultace při sestavová­ní správní rady. Všem firmám s chutí po­souvat se dále nabízím své zkušenosti a síly.



Originál článku i celý časopis si můžete stáhnout zde

For Business Magzine 2022-2023
.pdf
Download PDF • 63.39MB

Za foto velké díky Bohemia Werbung