Když CEO začne brzdit růst firmy: Tomáš Braverman (#229)
- 7. 4.
- Minut čtení: 28
Růst firmy je zrádný. Na začátku ho chcete. Pak ho zvládáte. A pak vás začne přerůstat.
Většina majitelů si myslí, že největší problém je málo obchodních příležitostí, slabý tým nebo špatná strategie. Jenže v určité fázi se problém přesune jinam. Blíž. Nepříjemně blízko. Do vás.
Přesně tenhle moment jsme v tomto díle rozebrali do detailu. Moment, kdy CEO přestane firmu táhnout a začne ji brzdit.
Tomáš Braverman ví, o čem mluví. Stál za růstem Heureky, dnes vede Slevomat a scale-upy buduje opakovaně. Ne teoreticky. Prakticky. Na vlastních chybách. Viděl firmy růst. Viděl je zpomalit. A viděl, kde se to láme.
Proto jsem z něj tahal to podstatné:
🔸 Jak poznáte, že už jste bottleneck firmy
🔸 Co se ve firmě rozpadne jako první (a proč to nejsou čísla)
🔸 Kdy přestat řídit „punkově“ a začít systematicky
🔸 Jak nastavit OKR, aby nezůstaly na papíře
🔸 Jak dnes škálovat firmu bez navyšování lidí (AI realita)
Pokud firmu vedete a chcete růst, tohle není „nice to know“. Tahle epizoda vám ukáže moment, na kterém se láme, jestli vyrostete nebo rozpadnete.
Když CEO začne brzdit růst firmy
Většina z vás chce své firmy růst, většina z vás má nějaký cíl, vizi, sen, kam by své firmy chtěla dotáhnout. Každý z vás velmi pravděpodobně ví, že po té cestě bude mít hromadu trablů a já jsem se rozhodl, že vám dnes ukážu člověka, který si tím už před námi prošel a velmi pravděpodobně došel dál, než kam my kdy dojdeme. Napsal o tom knížku a dnes vám bude vyprávět o tom, jak ze startupu udělat scale-up.
Před znělkou jsem říkal, že tady mám hosta, který ze startupu vybudoval scale-up. Ono je to trošku jinak, on už ten scale-up buduje poněkolikáté a protože o tom napsal i knížku, která je plná jeho osobních zkušeností, tak jsem si dnes pozval Tomáše Bravermana. Ahoj.
Tomáš Braverman
Ahoj, Martine, zdravím všechny tvé posluchače a diváky.
Martin Hurych
Děkuji, že jsi přijal pozvání. Tomáš je bývalý CEO Heureky a aktuální CEO, spolumajitel a investor do Slevomatu. Tomáši, co jsi nikde nikomu o sobě ještě neřekl?
Tomáš Braverman
Kdyby něco takového bylo, tak to určitě neřeknu teď a tady. Já ti odpovím trošku oklikou, občas se mě někdo ptá, co v té knize, kterou jsem napsal, není, tak není tam špinavé prádlo, které se podle mě nemá prát na veřejnosti. Tím pádem samozřejmě v průběhu těch 10 let, co jsem tam byl, tam bylo x momentů takového osobnějšího rázu a ty tam nepíšu, to tam nepatří. Také je potřeba říct, že ta kniha samozřejmě prošla editací PPF i nějakým PR manažerem rodiny Kellnerů, takže i tam bylo pár věcí vyškrtnutých z pochopitelných důvodů. Já jsem s tím úplně v míru a rozhodně jsem tou knihou nechtěl být bulvární. Určitě je tedy o mně pár věcí, které by mohly být považované za bulvární, ale já si pořád myslím, že člověk má mít možnost si o sobě držet tajemství a tak je to správně.
Jaké to je probudit se s policií za dveřmi?
Martin Hurych
Tomáš napsal knihu, která se jmenuje Heuréka!, o své misi nejen v Heurece. Musím říct, že já jsem se ještě nedostal na konec, ale ta knížka mě zaujala tím, že je velmi příběhově psaná, že to není suchá byznys knížka. Jaké to je, když člověku zazvoní na dveře policie?
Tomáš Braverman
Než ti odpovím, tak bych chtěl okomentovat tu příběhovost. To je za mě hrozně důležité, protože já samozřejmě mám rád byznys knihy, čtu je, prokládám je beletrií, ale velmi často čtu byznys knihy, které za mě jsou strašně moc obsáhlé. To, co normálně by mohlo být na stránce, je na 10 a to jsem nechtěl. Já jsem chtěl, aby to bylo hutné, aby to nemělo balast a tím pádem si troufám tvrdit, že ho nemá.
Druhá věc je ta příběhovost, kterou jsem tam chtěl dát. Já musím říct, že s tím mi moc pomohl můj kamarád Marek Dobrý, který mi dělal editora. On je sám autor, takže mi velmi pomohl s tou strukturou, ale i s tím, že mě kopal do zadku, abych tam tu příběhovost dodal. Na začátku kapitoly mi tam vždy dal comment, příběh, vykřičník, vykřičník, vykřičník, a já jsem si na nějaký musel vzpomenout. Knížka je tedy praktická, nikoliv teoretická a příběhová, aby byla čtivá. Ty feedbacky jsou takové, že skutečně je, ale je to tedy zásluhou i toho mého kamaráda.
Zpátky k tvé otázce, to je jedna z prvních kapitol, kterou tam mám, kdy jsem si zažil 2 krušné roky, možná i nejkrušnější roky v mém životě, co se týče mého psychického zdraví. Ve 4 ráno mě přišla vyzvednout Policie ČR a to proto, že jsem se ještě před Heurekou zapletl do daňového podvodu ruské mafie, přičemž to, že to je daňový podvod ruské mafie, jsem tehdy nevěděl. Já jsem měl čisté svědomí, nijak jsem se neobohatil, ale udělal jsem pár chyb, zejména z pohledu byrokracie nebo administrativy. Bylo to v Německu, kdy jsme se zapojili do podvodu s DPH, protože v rámci Evropské unie můžeš vyvážet bez DPH, ale musíš to přihlásit v té zemi, kam to zboží přivážíš. Nám chybělo pár administrativních dokumentů, které by nám nad tím myly ruce. Byly to tedy 2 roky vyšetřování, kdy jsem opravdu musel vypovídat policii, která pomáhala německému daňovému úřadu, a bylo to strašně nepříjemné.
Martin Hurych
Co si člověk myslí v ten moment, kdy opravdu koukneš tím kukátkem a za dveřmi stojí Policie ČR?
Tomáš Braverman
Já to popisuji v té knize, já jsem si myslel, že někdo umřel, protože když ti ráno zazvoní policie, ty máš čisté svědomí, nejsi na hraně zákona, tak je to v uvozovkách jasné. Naštěstí to tak nebylo a nikdo neumřel. Přesně tohle se totiž stalo mé ženě, když byla malá, že na ni zazvonili policisté a umřel jí tatínek. O to více jsem nepochyboval o tom, že se stala takováto tragédie, která se naštěstí nestala. Když nejde o život, tak jde o hovno.
Jak poznáte, že už pod sebou nemáte startup?
Martin Hurych
Abychom se tedy otočili na to, čím sis během budování všech těch projektů, ve kterých jsi byl, prošel a začali jsme od těch nejmenších fází, jak poznáš jako šéf firmy, že už pod sebou nemáš startup?
Tomáš Braverman
Na to není jednoduchá ani jednoznačná odpověď, ale možná se dá říct, že ten klíčový moment je, kdy se stáváš brzdou. Ono to zní jako klišé, ale je to tak. Když nemáš ty lidi kolem sebe v jedné místnosti, když nedokážeš být nositelem, ale i předavatelem toho, co se má dělat v rámci řízení toho, kdo na tom dělá, jak se na tom dělá, jak se to posouvá, tak v ten moment se staneš brzdou. To je ten moment, kdy se musíš soustředit na to dostat ten byznys z toho módu startupu do scale-upu. Ono to samozřejmě souvisí s růstem té firmy z pohledu organizace, většinou tento přerod bývá, když je na tom pomezí 50 lidí. Záleží na konkrétní firmě, ale když už to jde do těch vyšších desítek, tak většinou je to ten moment, kdy musíš začít dělat něco pro to, abys byl ten scale-up, což je přesně to, co popisuji v celé té knize.
Souvisí to s mnoha věcmi, o kterých se tady ještě určitě budeme bavit, ale ještě jsem možná chtěl říct jeden point. Díky AI už se dnes toto paradigma malinko mění, protože dnes se dá velmi dobře škálovat nejen přes růst organizace. Dnes ve Slevomatu mojí ambicí je růst, protože kdo neroste, podle mě umírá, ale už nerůst přes počet lidí v organizaci, ale růst přes know-how, přes senioritu v kontextu používání AI. To je to, co se dnes mění, ale to neznamená, že to jde jen a pouze, pořád musíš škálovat firmu z pohledu lidí a seniority. To souvisí s mnoha různými projekty a procesy, které do té firmy musíš dostávat na tom přerodu.
Co se ve firmě zaručeně sesype jako první při velkém růstu?
Martin Hurych
Když se vrátím ještě na začátek, co se vysype první ve firmě v tom přechodu startup→scale-up?
Tomáš Braverman (Host)
Já myslím, že nejdříve se vysypou ti lidé, protože typicky když rosteš v organizaci a jsi startup a ne scale-up, tak nemáš žádné procesy, nemáš postupy. Už to nedokážeš ohlídat sám, nabriefovat sám, naonboardovat sám, takže ti lidé vlastně nevědí, co mají dělat a jsou zmatení a frustrovaní, takže se ti začne zvedat fluktuace a zmenšovat jednotková efektivita, revenue per head a podobné věci. Potom se ti začnou sypat čísla samozřejmě, protože snižuješ efektivitu, nerosteš, jak bys mohl, nerosteš, jak sis naplánoval, protože nemáš ty procesy, které ti v tom růstu pomáhají. Třetí věc, která se začne sypat, jsi ty sám, protože když se ti sypou čísla a lidé, tak jsi z toho samozřejmě frustrovaný ty. Můžeš potom dojít do nepříjemných momentů, kdy jsi nejen brzdou, ale jsi reálně průšvihem, protože vyhoříš nebo jsi blízko vyhoření.
Martin Hurych
Stalo se ti to?
Tomáš Braverman
Zpětně si myslím, že úplný burnout jsem neměl, neskončil jsem v Bohnicích, protože úplný burnout je opravdu šílený stav, alespoň co já vím z vyprávění, kdy opravdu skončíš v nemocnici. To se mi nestalo, ale určitě identifikuji pár momentů, kdy typicky otevřeš notebook a nejsi schopný nic dělat. Byly 2, 3 takové momenty, kdy se sesypalo x věcí najednou, špatná čísla, do toho nějaký průser z trhu, měli jsme tam i nějaké kauzy. Mně na to nejvíce pomáhá čas a vypnout se. Nikdy se mi nestalo, že bych se z toho nevyhrabal a dokonce to aplikuji, když za mnou někdo přijde, že je na tom špatně a popíše ty momenty, že už nemůže otevřít notebook. Občas za mnou lidé přijdou i s výpovědí, že už to nedávají a já vždy říkám, že tu výpověď nepodepíšu, ať si vezmou 3 týdny, odjedou, vypnou a ve většině případů se stane, že ten člověk se vrátí a je v pohodě. Opravdu se dá leccos nahodit a čas strašně moc toho spraví, takže to je takové poučení z toho, ne vždy to je takový průser, aby to muselo znamenat úplnou radikální změnu, často ta dovča to spraví, pár týdnů.
Jaká jsou proti tomu záchranná opatření?
Martin Hurych
Podle mě je vůbec složité, i když mám tyto vnější parametry, že se mi to pod sebou sype, uvědomit si, že se to sype kvůli mně. Když bych šel jako majitel firmy do tohoto stavu poprvé, jaká jsou podle tebe ta nejprověřenější a nejjistější záchranná opatření? Co se s tou firmou v tu danou chvíli podle tebe má dělat?
Tomáš Braverman
Myslím si, že stojí za to říct, že naprostá většina firem prožívá to, že velikost firmy je větší než ten procesní background. To je standard a nemá cenu si za to rvát vlasy, dělo se to v Heurece, děje se mi to teď ve Slevomatu a je to normální. Dobíháš a je potřeba, abys dobíhal a soustředil se programově na to to dotáhnout. Kdybych měl tedy říct to nejdůležitější, jak ses ptal, tak je to o tom, že víš, co děláš, máš jasně danou dlouhodobou strategii, vizi. To souvisí s tím, abys měl správně vydefinovanou propozici a tím se podle mě musí začít. V knize to popisuji do detailu, ale propozice je o tom, že opravdu jdeš od píky. Zjistíš ty uživatelské potřeby, které ty plníš, zjistíš, na jakém jsi trhu, jaké tam máš konkurenty, jaké ty potřeby plní konkurenti, najdeš si tam ta diferencovaná USP a jasně si to vydefinuješ.
Pak na to musíš vytvořit strategii, která má být za mě roční, kdy si v nějakém frameworku, třeba OKRs, vydefinuješ, co tedy konkrétního děláš pro to, abys naplnil tu propozici, kterou už máš danou, nebo tu dlouhodobou strategii. Třetí strašně důležitá věc je na to vytvořit ten governance neboli nějaký framework, který ti pomáhá to řídit. Často se totiž děje to, že tu strategii máš definovanou, ale nenaplňuješ ji, zůstane na papíře. Mně se to také stalo mnohokrát, v té knize to popisuji. Kdybych to měl tedy sesumarizovat, tak je potřeba mít jasně dané, kam jdeš dlouhodobě, jak toho chceš dosáhnout v kratším horizontu a připravit pro to framework. Tím to budeš hlídat, abys správně směřoval kapacity jednotlivých lidí, peněz a technologií.
Stojí za to ještě říct, že jedna z těch prvních věcí, kterou podle mě jako CEO musíš udělat, je si udělat dobrý management tým. Management tým je za mě strašně důležitý, je to role model pro celou firmu. Když ti nefunguje dobře management tým, tak nemůžeš očekávat, že budou fungovat dobře ostatní týmy, protože on funguje role model. Naprostá většina mých chyb, které jsem v Heurece udělal, byla spojená s tím, že jsem váhal s vyhazováním, a proto teď ve Slevomatu už jsem neváhal. Pro mě nejdůležitější bylo si vytvořit skvělý management tým a udělal jsem to velmi rychle.
Jak správně nastavit cíle a zajistit jejich plnění?
Martin Hurych
Jestli ti dobře rozumím, tak tohle je fáze, kdy z punku dělám procesně řízenou firmu. Mě tam zaujala ta exekuce, ty to vlastně i v té knížce velmi často zmiňuješ. Jaký ty máš ten framework na governance nebo na řízení a jak ty osobně máš postavené to, že zajistíš, že těch cílů, které jste si stanovili, dosahujete?
Tomáš Braverman
Mnohokrát se mi to nepodařilo, ale je to živý organismus. Když jsme naimplementovali v Heurece OKRs, objectives and key results, framework na řízení cílů, tak se to výrazně zlepšilo. Když si ale vzpomenu, jak jsme to naimplementovali ten první rok, tak jsme to měli naimplementované špatně. Jako u všeho je tedy strašně potřeba si to neustále agilně zvědomovat, co je špatně, co je dobře, jak to posunout, jak to zlepšit. Dnes tak, jak máme naimplementovaná OKRs ve Slevomatu, je o dost jinak, než jsme je měli ve finále v Heurece a než popisuji v té knize.
Martin Hurych
Udělejme krátkou odbočku, co je fundamentální změna?
Tomáš Braverman
Celý ten framework je založený na tom, že máš nějaké objectives, cíle, nemělo by jich být moc a ty key results, které jsou na ty cíle napojené. To jsou nějaké metriky, které chceš posunout z A do B a které ti vyjadřují, do jaké míry ten objective, ten cíl, splňuješ, nebo nesplňuješ. My jsme měli v Heurece ve finále tento framework nasazený na dvě oblasti. Jedna byla celoroční strategie, kdy jsme měli celoročně dané cíle a key results a pak jsme to ještě měli naimplementované do týmového governance, takže každý tým měl také svá OKRs na kvartální bázi. Bylo to dost administrativně náročné, teď to ve Slevomatu máme naimplementované jen v té roční celofiremní strategii a myslím si, že to je lepší.
Tento rok máme 4 objectives, důležitý je ownership, takže každý ten objective má jednoho ownera, což je typicky někdo z exekutivního managementu. Ten owner kontroluje, pushuje, ale i pomáhá dosahovat těch key results. Máme tedy jednoho ownera na jeden objective, pod tím máme většinou 3 key results, což jsou typicky metriky, jak je chceš posunout. Když tedy máme objective fokusovaný na loajalitu, tak tam máme typicky metriky související s loajalitou, jako je retence a podobně. U key results ownership nemáme, na rozdíl od doby, kdy jsme to měli v Heurece, ale ještě pod tím OKR máme iniciativy a to jsou velmi často projekty, fine-tuning procesů, které mají pomoci tomu, aby zlepšily key results.
Key results jsou důkazem toho, že dáváš ten cíl. Tím pádem pod každým OKR máme řádově kolem 5 iniciativ a každá ta iniciativa má zase svého drivera, což je člověk, který je plně zodpovědný za doručení té iniciativy. Má k tomu mít možnosti, prostředky a priority z pohledu toho, co vyvíjíš, priority z pohledu toho, na co se soustředíš. Ten driver má možnost si vytvořit tým, který je z různých dalších týmů, je to takový funkční tým, má oporu toho ownera, který mu pomáhá ty iniciativy naplňovat. Důležité je říct, že celá ta OKRs nejsou jen o tom, co dělat, ale je to i o tom, co nedělat, což je často velký problém. Já jsem by default maximalista, můj talentový profil je maximalismus, což samozřejmě není úplně ideální, ale právě ta OKRs i mně pomáhají brzdit a mým kolegům mě pomáhají brzdit.
Martin Hurych
Kdo je tvůj největší brzdič, kdo tě vrací zpátky na koleje?
Tomáš Braverman
V Heurece to byl Mára Grynhoff, to byl CPO a teď je to asi Romča Trusinová, což je také CPO, kterou jsem si vytáhl z Heureky. Ta OKRs jsou principiálně opravdu to nejdůležitější, na čem děláš, protože to je ta strategie, to je to, co tě má posouvat k tomu naplnit tu dlouhodobou strategii, tu vizi, naplnit tu propozici, tu pětiletku. Tím pádem je strašně důležité, aby i ten tým viděl a i ty jako CEO, aby to pro tebe mělo max prioritu, což zajistíš třeba tak, že to je první bod na agendě management meetingu.
My máme dva managementy, jeden exekutivní, říkáme mu sedmička, 7 lidí a pak je širší management, říkáme mu dvacítka, což je okolo 20 lidí. V rámci té dvacítky, když máme management poradu, což máme jednou za měsíc, tak tím začínáme. V praxi tam přijdou všichni driveři a každé té iniciativě věnujeme čas. Je to důležité i z toho pohledu, že když ti driver přijde na poradu vedení, tak on nechce říkat, že se to nikam neposunulo. Je tam CEO, já zároveň jsem známý tím, že se ptám i na nepříjemné otázky, že pushuji, ale zároveň supportuji. Má to tedy prioritu, já ve svém kalendáři tomu dávám prioritu, protože každé to OKR má i svoje pravidelné meetingy, kde já jsem tentative a já tam velmi často přijdu a oni třeba nevědí, kdy přijdu a kdy nepřijdu. To vědomí všech ve firmě, že OKRs jsou to nejdůležitější, na co se mají soustředit, je hrozně důležité a zajistíš to tvojí přítomností, tvým fokusem. Na každém all hands je to jedna z prvních věcí, kterou si tam říkáme, jak jsme se posunuli v OKRs.
Měl by šéf firmy zůstat v každodenním detailu byznysu?
Martin Hurych
Ty hodně preferuješ, že šéf firmy má být in the business. Je to tak?
Tomáš Braverman
To není o mikromanagementu, já se snažím nemikromanažovat, ale mám hands-on a je to podle mě tak správně. Nedávno jsem četl, že snad CEO Airbnb dělal velkou reorganizaci a vyhlásil, že věc, o které nebude on mít detail, nebude o ní vědět, k čemu to je, se dělat nebude.
Martin Hurych
Ono to jde trochu kontraintuitivně proti tomu, co se říká. Máš mít svůj nějaký board, na ten máš delegovat a v uvozovkách se nemáš starat o to, co se děje pod nimi, máš to všechno řešit přes ně. Mně tady hodně přijde, že ty chceš vědět o spoustě věcí, co se ti děje pod nimi.
Tomáš Braverman
V té škále, o které já mluvím, což je scale-up, se to dá. Já jsem nikdy nevedl korporaci o mnoha tisících lidech, věřím tomu, že tam pravděpodobně už to nejde a musíš ten styl řízení mít jiný. Pokud jde ale o scale-up, což je ta moje expertiza, tak já jsem v detailu relativně všeho a naprosto se to dá. To neznamená, že mikromanažuji, že o všem rozhoduji, ale vím o tom a strašně důležité je si vždy říct, kdo to rozhoduje, transparentně. Jsou věci, které řeknu transparentně, tyto rozhodnu já, a jsou věci, které transparentně jasně vyplynou, že je rozhodne někdo jiný, ale je potřeba to říct. To, že to rozhodnu já, neznamená, že já si to rozhodnutí vycucám z prstu. Já pro to rozhodnutí mohu použít to, že nechám zahlasovat.
Důležité je, že to rozhodnutí musí být vědomé, musí být rychlé a musí být podpořené daty a názory. Já rád dělám rozhodnutí relativně rychle, ale ideální je k němu mít co nejvíce dat a názorů a pak ho udělat, neotálet s ním. Mnohdy to rozhodnutí udělám já, ale zeptám se všech, jak by rozhodli a někdy to využiji, někdy ne. To jasné určení, kdo rozhoduje, je podle mě hrozně důležité, ale vracím se k té tvé původní otázce. Hands-on, být na těch věcech, být v té firmě, být na těch iniciativách, vědět relativně o všem a to se ve scale-upu dá a je to za mě správně. Ono to souvisí i s dobou, přijde mi, že tak před 10 lety byl moderní ten volný demokratický CEO, který se obklopoval seniorními lidmi a nechával jim volnost. Možná to někde funguje, ale přijde mi, že ta doba je tak strašně rychlá, že to v dnešní době už tolik nefunguje.
Jaká čísla je potřeba sledovat pro naplnění strategie a která vynechat?
Martin Hurych
Co máš kromě těch iniciativ na svém osobním dashboardu? Jak víš, že na denní, týdenní, měsíční bázi jdete po těch krocích směrem k cíli? Co jsou ta čísla, která měříš, abys věděl, že jdete tam, kam jít máte?
Tomáš Braverman
Já v té knize popisuji koncept, který se teď zrovna snažím zfunkčnit ve Slevomatu, a je to koncept tzv. group metrik a team metrik. Jasně, že máš nějaké naprosto klíčové metriky většinou finanční, které musíš sledovat, typicky revenues, EBITDA nebo FCFF, nějaká zisková metrika. FCFF je Free Cash Flow to the Firm, takže je to profit bez zohlednění úroků. Když jsi zadlužený, když jsi zapákovaný, tak logicky nechceš si ten zisk znečistit, takže je to mezi EBITDA a profitem, nejsou tam zohledněné úroky. Často se používá EBITDA, jenže to, co je naprosto typické a i my v Heurece jsme to dělali, že pak spoustu věcí kapitalizuješ, velmi často kapitalizuješ celý R&D tým, abys měl vyšší EBITDA. Ve finále tě to ale trošku zaslepuje. Ještě jsme tam třeba v rámci těch úplně top metrik měli v Heurece zákaznickou NPS, která ti má udržovat to vědomí, že to děláš pro zákazníky. V momentě, kdy děláš prasárny finančního rázu na úkor spokojenosti zákazníků, tak se to na té metrice dříve nebo později projeví. Naše fundamentální strategie byla switchnout se do marketplace, byl to pro nás úplně zásadní cíl, takže další úplně klíčová metrika byla marketplace GMV neboli obrat toho marketplace.
Ten koncept group metrik znamená, že máš několik oblastí, většinou třeba spojených s tvými revenue streamy a v rámci každé té oblasti si vydefinuješ několik klíčových metrik, KPIs, my jsme tomu říkali group metrics. To ti tvoří nějaký základní manažerský dashboard, který by ti opravdu měl trackovat, jestli jdeš ve všech těch svých oblastech, které jsou pro tebe důležité, správným směrem. To je řádově třeba 20, maximálně 30 metrik, na které se každé ráno podíváš, jak se vyvíjejí. Nesmí jich být moc, nesmí jich být málo, je to živý organismus. My to ve Sleváči ještě nemáme dotáhnuté, ale v Heurece to tak bylo. Máš nějaký dashboard, který se jmenuje Group metrics, a tam si je projedeš. Typicky koukáš na ty, co jsou červené, nebo moc zelené, červené řešíš a moc zelené využíváš a hledáš v tom pattern, abys ho mohl ještě více akcelerovat.
Pak tam ještě popisuji ten koncept team metrics, týmových metrik, což už je něco, na co jsem já osobně tolik nekoukal, ale chtěl jsem, aby každý tým měl jasně dané své metriky. Když máš tým, který se stará o frontend produktového detailu, tak tam koukáš na metriky spojené s tím produktovým detailem od churn ratu, konverzního poměru, metrik, upload speed a podobně. Pak máš tým, který se orientuje na akvizici velkých zákazníků, tak tam máš všechny metriky s tím související, ARR a podobně.
Martin Hurych
Z vlastní praxe vidím, že když tato kritická čísla vybereš ve firmě špatně, tak je to kontraproduktivní, protože my lidé optimalizujeme to, co se měří a chceme být vždy zelení, ideálně tmavě zelení. Jaký je proces v tom vybrat si z toho byznysu ta čísla, která opravdu popisují, že jdete správným směrem a že se ti třeba nezačnou hádat oddělení v rámci optimalizace na jedno z těch čísel?
Tomáš Braverman
Než ti odpovím, vzpomněl jsem si na krásný příklad toho, co říkáš. Já si pamatuji, že jsem byl ještě v začátcích Heureky, kdy se teprve switchoval svět z desktopu do mobilu a pamatuji si, že tehdy jsme byli vlastnění corpem Allegro/Naspers, Jihoafričané. Tehdy jedna z hlavních metrik, kterou nám dali, že musíme reportovat a pushovat, podíl příchodu na Heureku z mobilu. Co to je za metriku? To, že tě začnou lidé navštěvovat z mobilu, je odrazem doby, změny chování, ale přece je důležité, jestli jsi na to ready, jestli máš responzivní web a podobně, což už se ale vůbec nereportovalo.
Dobré je mít metriky cross firmu. Mnohdy i třeba ty objectives v rámci toho frameworku OKR pomáhají posunout stejné metriky a je to super, když něco takového najdeš, protože pak zajistíš, že ty týmy táhnou za jeden provaz. Čemu se musíš opravdu vyvarovat, je, aby ty metriky byly v kontradikci, aby se navzájem negativně ovlivňovaly, což je o tobě a o tvém management týmu, abyste to identifikovali. Proto tvorba těch OKRs je dost o managementu, aby to viděl komplexně, protože ten management má komplexní přehled na rozdíl od lidí, kteří jsou odborníci na to, co dělají, ale jsou v té své problematice velmi zapikaní a úzce orientovaní. Musíš se na to podívat v kontextu celé firmy, ideálně mnohdy ty key results mít ve více iniciativách. Ty group metriky jsou jednoduché, typicky retence, tak si řekneš, jak měříš retenci a chceš ji posunout z 1,92 na 1,96. To ti ten key result konkrétní zrovna dá, ale mnohdy jsou komplexnější a musíš to vymyslet, potřebuješ mít samozřejmě k ruce Head of BI nebo někoho, kdo ti pomůže ty metriky vymyslet. Já si pamatuji, že třeba v Heurece jsme takto měli dvě komplexnější metriky orientované právě na marketplace. Jedna se jmenovala price competitiveness a byla to relativně složitě měřená metrika toho, abychom věděli, že produkty, které v Heurece máme, jsou kompetitivní v marketplace. Zohledňovali jsme v té metrice, jestli jsou ty produkty short-tail, long-tail, jak moc jsou navštěvované, jak moc se odchylují od jaké jiné ceny a podobně. Nechci zabíhat do podrobností, jen tím chci říct, že některé metriky jsou jednoduché a straightforward a některé musíš vymyslet tak, aby ti opravdu odrážely to, čeho chceš dosáhnout. Musíš mít selský rozum, musíš tomu rozumět a musíš v rámci managementu zajistit, aby ty metriky byly chytré a neustále inovovat agilně a když nějaká metrika ztrácí smysl, tak ji nahradit. Nic není tesané do kamene.
Martin Hurych
Máš nějaký příklad, kde jste se utesli, kde jste se totálně minuli tím číslem a vedlo to ke špatným výsledkům nebo vás to minimálně někde zbrzdilo?
Tomáš Braverman
Už jsme tady zmínili to EBITDA versus FCFF. Určitě toho byly mraky, teď zrovna mě nic nenapadá, už jsme mluvili o tom trafficu na mobil, tak to je typicky metrika, která ti nic neříká.
Kdy je ten nejlepší čas vybudovat střední management?
Martin Hurych
Začali jsme ve fázi, kdy máš svůj nějaký seniorní management a pak jsou tam ti vykonavatelé. Kdy je čas na střední management?
Tomáš Braverman
Já si myslím, že tady platí to, co platilo před 50, 30 a 20 lety, že bys neměl mít více než 8 directů. V momentě, kdy vidíš, že už ti jednotliví lidé mají moc directů, přímých podřízených, tak tam musíš vytvořit nějakou mezistrukturu. Typicky to jsou nejdříve třeba leadi, kteří vedou jen pár dalších lidí, a v nějaký moment tam přijde do hry tvorba toho středního managementu, kterému my říkáme headi. Typicky to přijde, když jsi nad 50, kolem 100 lidí, něco takového. Jde o to, jak moc ty tu hierarchii rosteš a je tam čím dál tím větší specializace a vznikají celky. Vezmu náš příklad. My máme CMO, který pod sebou má brand marketing, CRM, customer relationship management, performance marketing, zákaznickou. V momentě, kdy víš, že performance marketing už je tým a je to opravdu důležité, tak asi dává smysl toho člověka, který má na starosti performance marketing, zařadit do nějakého středního managementu. Já si myslím, že to pozná každý CEO.
Důležité je říct, že tak, jak já vnímám ty dva týmy, exekutivní a ten middle management, tak každý používáš pro něco jiného. Hlavní funkcí exekutivního managementu je rozhodovat, debatovat a samozřejmě vytvářet tu strategii. Ten širší management má také silnou roli v tvorbě strategie a v té governance na to navázané, ale také tam má velmi výrazně funkci komunikační, tu top-down. Když máš větší organizaci, tak strašně důležitá věc je komunikace, protože když chceš dělat na věcech a správně to neodkomunikuješ, tak se to nestane. Ten střední management je tedy hrozně důležitý od toho, aby když děláš změny, děláš nové procesy, tak ho použít jako ten interní komunikátor.
Je potřeba naonboardovat je na ta rozhodnutí nejdříve, aby tomu dobře rozuměli a byli s tím ztotožnění a ty to pak odkomunikuješ na nějakém all hands, pošleš to do nějakého channelu na Slacku. Ty tam potřebuješ ty lídry, kteří tomu musí velmi dobře rozumět, proč se to dělá, protože oni pak ve finále jsou tázáni těmi lidmi a musí tomu perfektně rozumět. Musí to umět odkomunikovat a musí s tím být ztotožnění. Když na úrovni exekutivního managementu o něčem rozhodneš, ale nemáš tam ten engagement toho středního managementu, tak to nikdy neprosadíš.
Martin Hurych
Máš příklad, kdy se to nepovedlo, kdy jste jako seniorní management něco moc chtěli a pak jste museli jít přes závit přes ten střední management, nebo kdy střední management to klidně i zastavil?
Tomáš Braverman
Já si asi nic konkrétního nevybavuji, ale vím, že když něco vymýšlíme a pak s tím jdeme na střední management, tak tam dochází velmi často k fine-tuningu. Nevzpomínám si teď, že by se vyloženě něco zaseklo, že by střední management řekl, že to je blbost, ale je tam ten fine-tuning, protože ti přijdou s věcmi, které tě nenapadnou. Ty tedy přijdeš s nějakým frameworkem, jak to má fungovat, nějaké principy a ten střední management ti to pomůže dostat do praxe a dá ti insighty, abys to měl opravdu dobré.
Martin Hurych
Napadá mě taková myšlenka, kterou občas testuji u majitelů. Kdo je tvoje číslo 2, finanční, nebo HR?
Tomáš Braverman
Já si myslím, že ani jedno, tohle podle mě velmi souvisí s tím, v jakém jsi byznysu. Spousta tvých posluchačů je z výrobních firem, tak tam je to typicky CFO, ale v tom tech světě u mě to CFO není, byť samozřejmě je velmi důležitý. Záleží, jak je ta firma orientovaná, pokud je výrobně orientovaná, CFO, pokud je produktově orientovaná, technologicky orientovaná, jako byla Heureka, tak tam pro mě nejdůležitější člověk byl CPO a CTO, Chief Product Officer a Chief Technology Officer. Slevomat je velmi salesově orientovaná firma, a proto pro mě nejdůležitější člověk je Chief Revenue Officer, takže člověk, který má na starosti sales. Je to tedy individuální, ale je potřeba si to asi zvědomit.
Nahradí AI vaše zaměstnance při dalším růstu?
Martin Hurych
Já se vrátím ještě k tomu střednímu managementu. Ty jsi říkal 8 direct reports, ale když jsme začínali, tak jsi říkal, že ve Slevomatu už nad tím přemýšlíš jinak a že nechceš škálovat přes lidi, ale přes AI. V tomto rozhodování, jestli vzít člověka, nebo AI, jaká jsou pro tebe rozhodovací kritéria, co na AI a kdy už je doba, že vezmeme dalšího direct reporta?
Tomáš Braverman
Ono se to nestane samo, takže je potřeba to AI dostat do toho genofondu, do té společnosti. Důležité je dát těm lidem support, aby se naboostovali tím AI nebo aby AI bylo vnímané jako steroidy, které ti pomohou být produktivnější, efektivnější a rychlejší. V někom to je přirozeně, v někom to musíš vybudit tím, že jim ukážeš ty krásy toho a supportneš v tom se vzdělat a v někom to není. V kom to není, tak asi jsou pozice, kde se s tím můžeš smířit, ale musíš identifikovat ta místa v té organizaci, kde se s tím smířit nemáš. My to transparentně říkáme v mnoha těch odděleních. Dnes už se neškáluje ve vývoji přes počet programátorů, protože ti to naprogramuje AI, ty musíš mít seniorní vývojáře, kteří jsou schopní to dobře promptovat a pak to po tom AI zkontrolovat. Ta cesta, kterou my jdeme, je transparentně říct těm vývojářům, že jim dáváme support, platíme Clauda, ale cíle je, aby všichni zvýšili produktivitu během příštího půl roku. My to změříme a chceme třeba ztrojnásobit produktivitu se stejným počtem lidí. Kdo na to nemá nebo nechce z nějakého důvodu, tak musí odejít. Tohle replikujeme v celé firmě.
AI dnes hodně používáme ve Slevomatu na tvorbu obsahu, v tom je AI velmi silné, takže ta role těch lidí, kteří mají na starosti tvorbu obsahu, se výrazně mění. To neznamená, že se úplně ruší, ale výrazně mění, protože ti lidé dostanou k ruce AI, které jim to vytvoří, musí ho ale umět používat, musí ho umět napromptovat a podobně. Buď ti lidé to akceptují a půjdou s tím trendem, přizpůsobí svoji práci a pak jsme schopní škálovat content se stejným počtem lidí mnohonásobně rychleji, nebo se s tím nepopasují a potom tam nebudou. Je to těžké pro ty lidi, pro všechny to je strašně těžké, je to strašně těžká doba, to, co se teď fundamentálně děje, jak strašně AI mění hrozně moc oborů, všechno, co je digitální, se mění. Je to náročná doba a já si uvědomuji ty společenské dopady, které to může mít. Je to děsivé, ta doba skutečně může být těžká v příštích letech kvůli AI z pohledu zaměstnanosti. Já mám ale nějakou roli, mám roli CEO a pokud jsem zodpovědný za firmu a za její růst, pak to musím akceptovat. Jestli AI vnímáš jako vlnu, tak buď ji sjedeš na tom boardu, nebo se jí necháš spláchnout a je hrozně důležité dělat všechno pro to, abys ji sjel pěkně až do konce.
Martin Hurych
Já jsem mířil trochu tam, kdy šéf NVIDIA podle mě řekl, že než dáš člověka do stávající organizace, tak ten tým musí přesvědčit svého team leada nebo tebe jako šéfa, že ani s AI už neporostou. Představ si, že tví developeři budou tak skvělí, že opravdu zvednou 3x svoji produktivitu, ale dál to nepůjde. Máte nějaký proces na to, kdy už řekneš, teď tomu rozumím, teď vy už ani s těmi nejmodernějšími nástroji dál nemůžete a přidáváme člověka?
Tomáš Braverman
Tak daleko zatím nejsme, ale možná mě to navádí na myšlenku tvorby kompetencí, jasně daných kompetencí, kompetenčních modelů, které i v té knize popisuji. Teď se tím ve Slevomatu teprve tento rok budeme více zabývat, je to součást našich OKRs. Chci tím říct to, že je hrozně důležité mít jasná očekávání od konkrétních rolí a to zase transparentně. Není to nic extra nového, ale jestliže máš ve vývoji juniora, mediora, seniora, tak ty máš transparentně říct, co očekáváš od mediora a tomu i přizpůsobit třeba nějaké škály platů, kam může sáhnout. Pokud ten člověk ví, že pro to, aby rostl platově, ale i odborně, musí splnit to, to a to, tak je to i pro něj daleko jednodušší, rozumnější a transparentnější. Dnes do toho promlouvá AI v tom smyslu, že ty od mediora a seniora očekáváš nějakou úroveň používání AI a zase to můžeš krásně popsat. Zvědomit to očekávání a pak se podle toho řídit je podle mě opravdu důležité.
Kdy je pro firmu lepší šlápnout na brzdu a začít propouštět?
Martin Hurych
Kdy i ve scale-upu, který je primárně v hlavách o růstu, je lepší šlápnout na brzdu a zkonsolidovat se? Teď nemyslím, že seřezáváš firmu, protože tě tlačí trh, ale je v historii firmy takový moment, kdy trhy jsou boží, máte šanci růst a přesto bys šlápnul na brzdu, aby ses zkonsolidoval, protože další rychlý růst by byl nebezpečný pro tu firmu?
Tomáš Braverman
Do takové situace jsem se nedostal, ale určitě si myslím, že jednou za čas i ve zdravé firmě přichází chvíle, kdy je zdravé udělat nějaký cost cutting a downscale. Typicky ty ve firmě neustále zlepšuješ podmínky a na psychologii nefunguje to, jaký máš standard, ale o co se ten tvůj standard zlepší. Měli jsme za sebou dlouhá léta konjunktury, pak to trošku spadlo a ty si uvědomíš, že neustále všechno zlepšuješ a ti lidé to už neoceňují, protože už se to stalo standardem. To je moment, kdy možná stojí za to si říct, jestli není čas ten standard skokově snížit, abys pak zase mohl ten standard postupně zlepšovat. To je moment, který popisuji i v té knize, saving mode, který byl trošku kvůli trhu a tržním podmínkám, které jsme měli, ale myslím si, že to je obecně zdravé.
Druhá myšlenka je, že i nějaký cost cutting organizace jednou za čas i ve zdravé společnosti je za mě správně. Standardně se ti děje to, že přibíráš i lidi, kteří třeba nejsou dostatečně dobří, ty tu firmu škáluješ možná až moc a popisoval to už Jack Welch, že statisticky máš z 10 lidí 2 super a 2 stojí za prd. Jednou za čas je potřeba ty 2 identifikovat a nechat jít hledat štěstí jinde. Typicky vyhazování lidí je nejtěžší součást práce manažera a typicky to ti lidé dělají neradi a často to nedělají, i když vidí, že by to měli udělat. Já sám jsem v tom dělal největší minely, kdy ty tušíš, že by ses měl s tím člověkem rozloučit, je tam ten gut feeling, ale neuděláš to, protože to je nepříjemné a říkáš si, že mu dáš ještě šanci. Mně se to stalo mnohokrát, a proto to teď zpětně vím, že se to děje v hlavách všech manažerů, a proto když uděláš ten projekt downscalu a řekneš, že musí vybrat 2 lidi, tak je to zkrátka donutí udělat. Ty tu firmu ozdravíš a myslím si, že i v dobách růstu je potřeba to občas udělat.
Martin Hurych
Tohle podepíšu, já jsem vyrostl v angloamerických firmách a tam zlatým pravidlem bylo, že každý rok dolních 10 % odchází.
Tomáš Braverman
Můžeš na to takto udělat proces a ten balast tam potom nevznikne. Já si pamatuji, že v Heurece v těch prvních 5 letech, když jsme byli ještě součást Naspers, tak tam vznikl projekt Raindrop, kdy my jsme dostali kvóty, koho vyhodit. Tehdy jsem z toho byl hrozně nasraný, my jsme byli opravdu ve velkém růstu, 40 % meziročně, byli jsme v brutálním záklonu, co se týče škálování organizace a teď jsem musel 10, nebo dokonce 20 % lidí vyhodit. Nejhorší na tom bylo to, že to bylo špatně odkomunikované, oni nám řekli, že to musíme udělat kvůli shiftu do mobilu, což s tím vůbec nesouviselo. Za mě to byl možná dobrý úmysl, který reflektuje přesně to, o čem se tady teď bavíme, kdy ten CEO celého toho velkého korporátu to identifikoval a chtěl, aby ty firmy, které mají v portfoliu, se ozdravily, a proto ten projekt udělal. Možná to nebylo špatně, ale tím, že to odkomunikoval tak, že ten důvod byla lež, tak já jako CEO té tehdejší firmy jsem to nepřijal, byl jsem z toho nasraný, demotivovalo mě to a trošku jsem to přiohnul. Mnoho z těch vyhozených jsme tedy nakontraktovali přes firmy nebo přes IČA a ve finále to bylo dražší. Celé se to tedy trošku minulo účinkem. Kdyby to tehdy dobře odkomunikoval, zavolal si nás, ukázal to na číslech, ukázal to na psychologických fenoménech a transparentně nám řekl, proč to děláme a já bych tomu uvěřil, tak to udělám lépe.
Kdy škálování firmy selhává?
Martin Hurych
Chtěl bych pootočit jednou otázkou list. Ve tvé bublině, ať už věkové nebo profesní, jaký panuje největší mýtus o škálování firem a ty víš, že je to blbost?
Tomáš Braverman
To, co si myslím, že se strašně často děje, je, že ty věci zůstávají na papíře. Ty se tu firmu snažíš posouvat, ale pak se vlastně nic nestane. Mně se to také xkrát stalo, uděláš OKRs a nic se nestane. Říkám to proto, abych podtrhl ten význam té governance.
Martin Hurych
Myslíš, že to je opravdu v exekuci, nebo že ti lidé už v momentě, kdy to vymýšlejí, to nemyslí vážně?
Tomáš Braverman
To by se nemělo stát a mimochodem jen takový bod, OKRs nemají být navázaná na prachy. Když ta OKRs tvoříš a ti lidé ti pomáhají je tvořit a vytvářet ty cíle a ty key results, tak v momentě, kdy to je navázané na prachy, jsou neambiciózní. Je samozřejmě strašně důležité ty lidi do toho zahrnout a nejít čistě top-down, byť si myslím, že za tvorbu je zodpovědný management, ale ten management do toho má zahrnout ty lidi. Já to specificky popisuji v té knize, jakým způsobem jsme to dělali, aby do toho ti lidé byli zahrnutí. V momentě, kdy ty lidi do toho zahrneš, aby to spoluvytvářeli, tak by se to, co ty popisuješ, nemělo stát. To se typicky děje v korporátu, že na tebe něco přistane seshora a aby se vlk nažral a koza zůstala celá, tak to nějak přiohneš.
Je důležité ty lidi do toho zahrnout, vytvořit v nich ten engagement a mít tu kulturu feedbacku, open feedback culture, také to popisuji v té knize. Je hrozně důležité, aby ti lidé se nebáli říct, že to je bullshit, že to nikam nevede. Zase je to spojené s procesy, což je na tom to vtipné, ale mít jasně dané procesy na získávání feedbacku z té firmy. Typicky 360ku občas děláš, nanutíš do těch týmů, aby si dělali občas retrospektivu, když je nějaký negativní feedback, tak za to nepostihuješ a ti lidé to vidí. Já si tedy myslím, že to je do velké míry o tvorbě kultury, což je také součást tvorby scale-upu, také to je jedna z kapitol, kterou tam mám, jak tvořit firemní kulturu, kde se tvoří. Mimochodem tam popisuji i fuck-upy, kterými jsem si sám prošel v rámci tvorby firemní kultury, protože to je strašně těžké. Jedna věc je ji vytvořit a druhá věc je ji pak zahrnout do té organizace, což je ta těžší část.
Rychlý rozstřel na závěr
Martin Hurych
Přeji ti, ať se vyvaruješ dalších personálních přešlapů a ať se ti v té nové misi ve Slevomatu daří, ať už jako šéfovi nebo relativně nově spolumajiteli. Mám tady tradiční poslední 3 otázky, takový rozstřel. Byl bych rád, kdybys odpovídal co nejkratšími větami nebo slovem. Ta první tradiční je, co by ohledně škálování firem mělo viset v kanceláři každého majitele firmy?
Tomáš Braverman
Na polici by měla být moje kniha, mám tendenci říct ta OKRs, ale sám je tam nemám, tak je to trochu debilní, takže řeknu vizi, misi, USPs.
Martin Hurych
Co už bys nikdy neudělal, i kdyby to byla zkratka k cíli?
Tomáš Braverman
Já si myslím, že se nesmíš zpronevěřit svým hodnotám, které si určíš, že máš, protože v momentě, kdy to uděláš, tak celé ty hodnoty můžeš hodit do koše. My jsme měli v Heurece fairness jako jednu z hodnot a to znamenalo opravdu si třeba nesahat do programu, který definoval, jaké shopy jsou jak kvalitní. Jednou to uděláš a celé to můžeš hodit do koše a jsi totálně nekredibilní, ať už v rámci svých lidí nebo do trhu, protože se to vždy provalí.
Martin Hurych
Poslední otázka, jaká je nejdůležitější vlastnost šéfa, který chce škálovat firmu?
Tomáš Braverman
Já řeknu dvě, rozhodnost a pokora.
Kde najít další byznysové rady od Tomáše?
Martin Hurych
Super, děkuji mockrát. Teď sales okénko, ty jsi tady jmenoval několikrát knížku, kterou jsi napsal, tak kde tu knížku seženeme?
Tomáš Braverman
Seženete ji na mém webu, tomas.braverman.cz. Na úvod chci říct, že je ve třech formátech, je psaná, pěkně paper, ale i digi samozřejmě a i audiokniha, kterou jsem sám namluvil, bylo to celkem náročné, 16 hodin čistého času, takže pokud někdo rád konzumuje obsah ušima, tak může. Na mém webu to může kdokoliv koupit, anebo to vydával Jan Melvil Publishing, takže samozřejmě na webu Melvilu, anebo si ji vyheurekujte a najdete ji online i offline. Pokud byste třeba chtěli dát tu knihu svým členům exekutivního týmu nebo VIP partnerům, tak mi napište na mail tomas@braverman.cz, vymyslíme slevu, doručíme. Je to super dárek, je to super materiál pro alignment managementu, tak to je také varianta a budu samozřejmě rád za feedbacky a recenze.
Martin Hurych
Teď zas budu chvilku obchodovat já, co kdybys nám dal nějaký slevový kód?
Tomáš Braverman
Něco určitě vymyslíme, ten slevový kódík bude nějaká změť čísel a písmen, protože můj web na WordPress neumožňuje nic jiného, ale dáme.
Martin Hurych
Jestli tedy chcete od Tomáše knížku s malinkatou slevičkou pro posluchače Zážehu, tak mrkněte na web, ten slevový kód už tam teď někde u této epizody je. Poslední věc, nesmíme zapomenout, že ty jsi kolega podcaster, tak kde tě můžeme slyšet?
Tomáš Braverman
Mám Podcast Tomáše Bravermana, je na Spotify, na YouTube, všude, točím podobný formát jako ty, zvu si tam CEOs různých často digitálních, ale ne vždy digitálních firem. Jestli tedy máte rádi Zážeh, tak určitě budete mít rádi i můj podcast, najdete ho všude. Vážím si toho, to samozřejmě není samozřejmé, že jako podcaster necháš konkurentovi možnost se odpromovat, ale my víme, že lidé v tomto ohledu neopouštějí podcasty, ale přidávají další. Nechť lidé poslouchají čím dál tím více podcastů, protože to je super.
Martin Hurych
Je to tak, to jsem právě chtěl říct, že když budete mít dlouhou chvíli mezi dvěma Zážehy, tak určitě utíkejte k Tomášovi naposlouchat další příběhy. Já si myslím, že edukace ve spoustě oblastí je tady potřeba a jestli máme s touhle republikou někam pohnout, tak je potřeba edukovat, edukovat, edukovat. Děkuji, že jsem tě tady mohl mít a přeji hodně štěstí ve škálování i podcasterství.
Tomáš Braverman
Děkuji všem i tobě za pozvání, ahoj.
Martin Hurych
Jestli jsme tady s Tomášem, pro některé ikonou škálování v rámci českého e-commerce, ve vás rozezněly nějaké struny, tak jsme naši práci udělali dobře. V takovém případě likujte, odebírejte, sdílejte s někým, komu tato epizoda může pomoct. Zopakuji svoji pozvánku na Business Accelerator Summit 16. dubna v Praze, je to odpolední akce, takže ráno si můžete v Praze skočit někam na kafe nebo něco nakoupit. Detaily k této akci najdete na www.martinhurych.com/akce a ten Summit tam na vás vyskočí jako úplně první z toho, co pořádám. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, a to nejen ve škálování firem, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)
