Projekt může skončit včas a přesto selhat: Ondřej Měska (#248)
Projekt můžete dokončit včas. V rozpočtu. V požadované kvalitě. A přesto s ním selhat. Protože smyslem projektu není mít na konci všechny kolonky odškrtnuté.
Smyslem je přinést firmě hodnotu, kvůli které jste ho vůbec spustili.
Jenže právě ta se během řízení projektů dokáže překvapivě snadno ztratit. Zvlášť když se místo výsledku začne hlídat plán, místo rizik report a místo otevřeného problému zelený semaforek. A pak přijde okamžik, který asi znáte. Ještě minulý měsíc bylo všechno zelené. Dnes projekt hoří a všichni se diví, kde se to vzalo.
Ondřej Měska podobné situace zná z trochu většího hřiště. V Barclays vede z Prahy dvanáctičlenný mezinárodní PMO tým, který pomáhá řídit velké globální projekty. Projektový management navíc učí. Má tedy poměrně dost příležitostí sledovat, proč některé projekty fungují a jiné začnou nenápadně ujíždět dávno předtím, než to ukáže reporting.
A právě zkušenosti z velkých projektů jsem se s ním snažil přeložit do reality majitele menší nebo střední firmy.
V epizodě jsme proto rozebrali:
🔸 Proč může projekt skončit včas a přesto selhat? 🔸 Jak poznat „watermelon effect“ – projekt zelený navenek, ale červený uvnitř? 🔸 Jak řídit projektový tým, když vám jeho lidé přímo nepodléhají? 🔸 Co musí být jasné ještě před kick-offem, aby měl projekt šanci uspět? 🔸 Kdy je eskalace problém a kdy vám naopak ušetří čas a peníze?
Došlo i na rozdíl mezi projektovým manažerem a PMO, řízení remote týmů, práci s důvěrou, změny scope i praktické využití AI v projektovém řízení.
Jestli ve firmě vedete několik projektů najednou a občas máte pocit, že skutečný stav zjistíte až ve chvíli, kdy začne hořet termín, tenhle díl je pro vás.
Projekt může skončit včas a přesto selhat
Hoří vám termín, koukáte do Excelu, vidíte prošvihnuté deadliny, samé červené semafory a projektového manažera, na kterého se okamžitě sype tlak? Přesně takhle si spousta lidí představuje projektové řízení. Martin Hurych to v úvodu pojmenoval úplně napřímo a Ondřej Měska z Barclays na to navázal: dobrý projekt se neřídí křikem, ale principy, důvěrou, komunikací a schopností včas rozpoznat problém.
„Projekt může skončit včas a přesto selhat,“ je přesně ten typ situace, kterou si v rozhovoru rozebírají do detailu.
V rozhovoru se postupně dostali od toho, jak vypadá projektové řízení ve velké mezinárodní bance, přes rozdíl mezi rolí projektového manažera a PMO, až po to, proč dnes už nestačí hlídat jen termín, budget a kvalitu. Důležité je hlavně to, jestli projekt doručí reálnou hodnotu.
Co je dnes projektové řízení
Není to Excel, ale řemeslo
Ondřej říká, že projektové řízení je řemeslo a řehole. Nejde jen o tabulky, ganttovy diagramy a reporty. Ve velkých projektech musí existovat jasné principy a metodika, na které je shoda napříč stakeholdery.
U menších projektů nedává smysl vyrábět obrovské množství reportů. U velkých globálních transformací ale musí informace procházet přes více úrovní a projekt je potřeba řídit i komunikovat mnohem důkladněji.
„Musí platit nějaké principy, nějaká jasně daná metodika, a nemusí být super komplexní.“
Projekt může běžet zeleně a přesto být problém
Velké varování, které v rozhovoru zazní opakovaně, je meteorologický přešlap. To je situace, kdy projekt v reportingu vypadá zeleně, všechno je v pořádku, a těsně před odevzdáním najednou zčervená.
To je přesně okamžik, kdy je pozdě. Kvalitní projektový manažer nebo PMO má podle Ondřeje hlídat, aby se takové věci neděly. Nesmí se čekat až do chvíle, kdy už je projekt po termínu.
Barclays v Praze
Praha jako strategické PMO centrum
Martin se diví, jak velká Barclays v Česku vůbec je. Ondřej vysvětluje, že v Praze funguje technologické centrum a zároveň také tým projektových rolí. Firma tu nemá B2C byznys, ale má zde důležité technické a projektové kapacity.
Praha je strategická i pro PMO role. Neznamená to, že všechna PMO na světě sedí v Praze, ale některé projektové a podpůrné role jsou sem záměrně soustředěné. Ondřej vede mezinárodní dvanáctičlenný tým z Prahy a ten pomáhá doručovat globální projekty napříč světem.
Mezinárodní tým napříč časovými pásmy
Právě globalita je jedna z největších výzev. Tým pracuje vzdáleně, lidé jsou rozesetí po světě a komunikace je složitější než v jedné kanceláři. Budování důvěry je v takovém prostředí mnohem těžší, ale stále možné.
Co si projekt bere ze sportu
Týmovost, cíl a spolupráce
Ondřej má ke sportu blízko, je aktivní fotbalista. A právě sport je pro něj dobrá metafora projektového řízení. Nejde jen o fotbal, ale obecně o týmové sporty.
Důležité je mít:
společný cíl,
spolupráci,
schopnost táhnout za jeden provaz,
disciplínu,
a ochotu pomáhat si.
Bez toho se velké projekty nedají doručit. Vedle týmovosti je ale potřeba i tvrdá práce, zkušenosti a dodržování principů.
„Bez spolupráce bychom se nedostali k tomu kýženému cíli.“
Projekták není jen kontrolor
Kdo je vlastně projektový manažer
Martin otevírá téma dost přímo: ve firmách bývá projektový manažer často ten, na koho všichni křičí, ale zároveň nemá reálné páky. Ondřej potvrzuje, že je to úděl velkých projektů.
Projekt není lineární řízení. Lidé reportují svým vlastním liniovým šéfům, ne projektovému manažerovi. Ten proto nemůže fungovat stylem „já přikážu a vy splníte“. Musí stavět na důvěře a dobré komunikaci.
Jeho role je:
držet projekt v mantinelech,
sledovat změny,
včas eskalovat problémy,
spojovat správné lidi,
a pomáhat doručení výsledku.
PMO jako hlídací pes projektu
Rozdíl mezi projektovým manažerem a PMO Ondřej popisuje jasně. Projektový manažer je odpovědný za doručení projektu. PMO naproti tomu dohlíží na to, aby se projekt řídil správně, podle principů, které byly definované.
U menších a středních projektů může být tahle role spojená. U velkých globálních projektů je ale PMO klíčové, protože poskytuje další pohled a pomáhá projekt „udržet v koleji“.
„PMO má dát projektům mantinely a hlídat, aby se věci reportovaly správně a včas.“
Jak poznat problém včas
Netrpět trpělivým mlčením
Jedna z nejdůležitějších lekcí rozhovoru je, že ticho neznamená souhlas. Martin dává vlastní zkušenost: měl člověka na meetingu, který se po čase ozval s tím, že pravidelný call je pro něj v 6 ráno a už je neudržitelný. Problém byl, že to neřekl dřív.
Ondřej z toho vyvozuje zásadní pravidlo: v projektu je potřeba vytvářet pocit bezpečí, aby lidé řekli, když se jim něco nezdá. Ptát se, překomunikovávat, opakovaně ověřovat, že je všechno v pořádku.
Žádná otázka není špatná
Součástí zdravého projektového prostředí má být i pravidlo, že žádná otázka není špatná. Lidé se nemají bát nesouhlasit nebo upozornit na to, že něco nevypadá dobře.
A právě to je podle Ondřeje rozdíl mezi dobrým a špatným řízením projektu. Není to o tom, že projekták kontroluje lidi a hledá chyby. Je to o tom, že rozkrývá potenciální problémy ještě předtím, než se z nich stane průšvih.
Jak připravit projekt správně
Na začátku musí být jasný cíl
Kdyby měl málo zkušený majitel firmy začít s novým projektem, měl by si podle Ondřeje nejdřív položit několik základních otázek.
První je: co to má přinést. Jaká je hodnota projektu? Je to úspora času, vyšší obrat, nová produktová řada, nasazení AI do firmy, nebo něco jiného?
Druhá otázka je: kdy to má být hotové. Třetí: v jaké kvalitě. A pak také: kolik na to máme prostředků.
Co musí být na první A4
Pokud má mít projekt šanci uspět, na startu by mělo být jasné:
co je cílem,
proč se to dělá,
kdy to má být hotové,
jaká je očekávaná kvalita,
kolik máme času,
kolik máme peněz a lidí,
kdo jsou klíčoví stakeholderi,
a jak se bude projekt rozhodovat a eskalovat.
Teprve pak má smysl skládat plán, zpřesňovat zadání a připravit business case nebo alespoň projektový záměr.
Jak skladat tým
Lidi si nevybíráte, musíte je propojit
Ondřej připouští, že projektový manažer si tým většinou nevybírá. Lidé do projektů často přicházejí z jiných oddělení a mnohdy proti své vůli, protože „někde je prostě potřeba někdo“.
To znamená, že klíčová není jen odborná stránka, ale i schopnost s těmi lidmi pracovat, dát jim kontext a propojit je.
Stakeholder management rozhoduje
Aby projekt fungoval, musí být na začátku jasně definované odpovědnosti. Musí být známý sponzor projektu, vlastník rozhodnutí a také to, kdo a kdy může eskalovat problémy.
„Cokoliv se nezdá, má být možné eskalovat k tomu, kdo má rozhodovací pravomoc.“
To je podle Ondřeje základem dobrého stakeholder managementu.
Důvěra a remote režim
Ve virtuálním světě je třeba víc komunikovat
Velká část dnešních projektů běží remote. A právě tady je budování týmu těžší než v jedné kanceláři. Když se lidé nevidí osobně, některé věci se prostě hůř probírají.
Ondřej proto klade důraz na:
konzistentní komunikaci,
autenticitu,
probírání nejen práce, ale i lidské roviny,
vytváření vazeb mezi lidmi,
a posilování pocitu, že každý je důležitý.
Když se lidé cítí v týmu dobře a vidí, že jejich práce má smysl, má to pozitivní dopad na celý projekt.
AI není hrozba, ale nástroj
Na otázku, jestli projektové role nenahradí AI, Ondřej odpovídá vyváženě. Nevidí ji jako náhradu lidí, ale jako nástroj, který je potřeba efektivně využít.
AI podle něj není pán, ale sluha. Když se dobře používá, může výrazně pomoci.
Jak se změnilo projektové řízení
Dnes se hlídá hlavně hodnota
Když se Martin ptá na vývoj za posledních 10 let, Ondřej říká, že hlavní změna je v důrazu na benefity. Projekty se dnes nedělají jen proto, aby „něco vzniklo“, ale proto, aby z toho firma něco získala.
Může jít o:
úsporu,
zvýšení zisku,
budoucí příjem,
nebo konkrétní byznysovou hodnotu.
Nedávno byl velký důraz na agilní metodiky. Dnes je podle Ondřeje hlavní zaměření správně posunuté k tomu, jaký je skutečný výstup projektu.
Nejen metodika, ale i use case
U zavádění projektového řízení ve firmě je potřeba nastavit nejen principy, ale i rytmus komunikace a reporting. Je nutné vědět:
kdo je project manager,
kdo je owner,
kdo potřebuje vidět výstupy,
jak často,
a proč projekt vlastně vzniká.
PMO ve firmě malé i velké
Kdy PMO opravdu potřebujete
Na otázku, kdy by PMO ve firmě nemělo smysl, Ondřej říká, že to hodně závisí na velikosti a složitosti projektů. Čím jsou projekty větší, tím víc lidí je potřeba na to, aby hlídali jejich hygienu, principy a reporting.
Neexistuje univerzální hranice typu „od určitého počtu lidí nebo rozpočtu je PMO nutné“. Je to vždy o kontextu.
Nováček musí umět říkat ne
Pro někoho, kdo má řídit první projekt, je podle Ondřeje zásadní jedna věc: nemůžete říkat všude ano.
Musíte mít hranice, definované principy a kuchařku, podle které budete postupovat. U nováčků je to ještě důležitější, protože právě jasný rámec jim pomůže projekt utáhnout.
„Takové to odkývání všemi směry v projektovém řízení prostě nefunguje.“
Co z rozhovoru plyne pro firmy
Tři největší lekce
Z celého rozhovoru se dá vytáhnout několik silných lekcí:
Projekt není úspěšný jen proto, že skončil včas.
Dobré projektové řízení stojí na důvěře, ne na křiku.
Nejdůležitější je hodnota, kterou projekt přináší.
K tomu se přidává ještě jedna zásadní věc: dobrý projektový manažer není jen administrátor. Je to člověk, který propojuje lidi, hlídá směr a umí včas spustit alarm.
Největší chyba je ticho
Z rozhovoru také silně vystupuje motiv, že nejde o to mít všechno pod kontrolou. Jde o to mít prostředí, kde se problémy říkají včas. Protože pozdní eskalace je drahá. Včasná eskalace naopak šetří čas i peníze.
Závěrečné rychlé odpovědi
Co má být na každé firmě napsané?
„Proč to děláme.“
To je podle Ondřeje věta, která by měla viset v každé firmě a na každém projektu.
Co by už nikdy neudělal?
Nezkracoval by cestu na začátku. Špatný onboarding, špatné napojení lidí a vhazování do horké vody může napáchat víc škody než užitku.
Co ho na práci učí tým pořád dokola?
Ondřej říká, že se učí neustále. Každý kolega má jiné schopnosti a dovednosti a právě to je na projektech i byznysu cenné.
Na úplný závěr zmiňuje konkrétní příklad z praxe: díky kolegyni a práci s AI vznikl během 5 minut reporting slide, který by normálně trval 2 hodiny. I to je ukázka toho, jak moc se práce mění a jak důležité je učit se nové věci od lidí kolem sebe.
„AI není super skvělá výhoda sama o sobě. Je to součást našeho pracovního vybavení.“
Co si z epizody odnést
Projektové řízení není o tom, kdo nejvíc křičí na deadline. Je o tom, kdo dokáže:
dobře nastavit cíl,
správně vybrat a propojit lidi,
vytvořit důvěru,
hlídat hodnotu,
a včas pojmenovat problém.
A hlavně: projekt může skončit včas a přesto selhat, pokud nedoručí to, kvůli čemu vůbec vznikl.
