Jak zastavit úspěšnou firmu, aby mohla dál růst: Pavel Sobotovič (#247)
- před 2 hodinami
- Minut čtení: 9
Největší problém rychle rostoucí firmy nemusí být nedostatek zakázek. Může jím být právě její úspěch.
Firma roste. Zákazníci přibývají. Tržby vypadají skvěle. Rozjíždíte další projekty a máte pocit, že teď hlavně nesmíte sundat nohu z plynu. Jenže uvnitř firmy se mezitím může dít něco úplně jiného. Priority se začnou překrývat. Lidé přebíhají mezi projekty. Vývoj nestíhá. Náklady rostou rychleji, než by měly. A vy jako majitel máte pořád méně jistoty, co se ve firmě skutečně děje.
Přesně do této situace se dostal Pavel Sobotovič ze skupiny SobIT. Jeho firma měla za sebou mimořádně úspěšné období. Jenže Pavel začal mít pocit, že něco nesedí. A udělal něco, co jde proti instinktu většiny podnikatelů. Zatáhl za ruční brzdu.
Začal firmu rozebírat, čistit a znovu skládat. Projekty seškrtal. Překopal odpovědnosti a kompetence. Někteří lidé dostali větší prostor, jiní firmu opustili. A hlavně ... Začal měnit vlastní roli tak, aby ho SobIT jednou nepotřeboval u každého důležitého rozhodnutí. Jinými slovy: začal „produktizovat Pavla“.
V rozhovoru jsme proto šli hodně pod povrch růstu firmy:
🔸 Jak poznáte, že už firma roste rychleji, než ji dokážete řídit? 🔸 Kdy je správný čas zatáhnout za ruční brzdu, přestože čísla vypadají skvěle? 🔸 Jak zavést procesní řízení, aniž byste z flexibilní firmy vytvořili korporát? 🔸 Co musí majitel změnit sám na sobě, aby firma přestala stát na něm? 🔸 A podle čeho poznáte, že transformace firmy opravdu funguje?
Pokud právě škálujete firmu a máte pocit, že čím rychleji rostete, tím hůř vidíte, co se uvnitř skutečně děje, tenhle díl je pro vás. Protože někdy není nejodvážnějším rozhodnutím majitele přidat plyn. Někdy je jím včas zabrzdit.
Když firma roste moc rychle
Představte si firmu, která vám roste pod rukama. Má hromadu zákazníků, skvělé cashflow, spoustu nápadů, skvělé produkty, trh po ní prahne. A přesto není úplně všechno tak skvělé, jak se zdá.
Právě o tom je tento díl. O situaci, kdy firma navenek vypadá jako úspěšná hokejka, ale uvnitř už začíná narážet na vlastní limity. O momentu, kdy je potřeba ji na chvíli zastavit, uklidit v ní, přerovnat priority a někdy i změnit strukturu. Aby mohla dál růst.
Martin Hurych v úvodu připomněl, že jeho práce je pomáhat majitelům a ředitelům technických, technologických a výrobních firem hledat místo, kde budou dlouhodobě zářit, obchodně se jim bude dařit a jejich podnikání je bude zase bavit. A přesně do toho zapadá i dnešní téma: jak zastavit úspěšnou firmu, aby mohla dál růst.
„Někdy máte pocit, že před vámi stojí tvrdá zeď. A když ji nepřeskočíte nebo nepřehlédnete, firma do ní nabourá.“
Hostem byl Pavel Sobotovic, CEO a owner společnosti SobIT Technology a.s.
Pavel a SobIT Technology
Co SobIT vlastně dělá?
SobIT dnes není jen softwarová firma. Je to skupina, která se snaží dodávat kompletní technologii. Základ byl v softwaru pro platební řešení, hlavně kolem terminálů, ale postupně přibylo i hardware, servis, podpora, vývoj a další specializované projekty.
Cílem od začátku bylo:
aby platba byla bezpečná,
aby byla rychlá,
aby zážitek z placení byl co nejlepší,
aby obsluha nebyla zbytečně zdržovaná,
a aby obchodník nepotřeboval několik různých zařízení, ale ideálně jedno chytré řešení.
SobIT se dnes zaměřuje i na další oblasti:
vývoj pro logistické společnosti,
řešení pro bezpečnou přepravu hotovosti,
EET a pokladní systémy,
cashless řešení pro festivaly a velké eventy,
chytré terminály a integrace dalších služeb.
„Náš cíl je přinést chytré terminály a integrovat do nich další řešení tak, aby obchodník potřeboval jen jedno zařízení.“
Proč je důležitá i služba kolem technologie?
Pavel zdůrazňuje, že nestačí dodat software nebo terminál. Zásadní je i služba, která je kolem toho vybudovaná. Proto SobIT drží například:
živou technickou linku,
dostupnou podporu 24/7,
servis i ve chvílích, kdy je největší tlak, třeba o Vánocích nebo při velkých akcích.
Pro firmu je důležité, aby zákazník věděl, že se má kam dovolat a že ho někdo nenechá ve štychu.
Terminály, tokeny a bezpečnost
Co se děje při platbě kartou nebo hodinkami?
Martin se přiznal, že si díky přípravě začal víc uvědomovat, co se vlastně děje ve chvíli, kdy přiloží kartu nebo hodinky k terminálu. Pavel vysvětlil, že se není čeho bát.
Platební terminál pracuje s vysokými nároky na:
kybernetickou bezpečnost,
elektronickou bezpečnost,
regulaci transakcí,
správné komunikační protokoly.
U hodinek nebo telefonu jde navíc o tokenizovanou kartu, tedy bezpečnou reprezentaci původní karty. Pokud člověk kartu fyzicky neztratí nebo ji nenechá někde volně ležet, peníze jsou při samotné transakci v bezpečí.
„O peníze se bát nemusíte. Pokud vám někdo kartu neukradne, systém je nastavený bezpečně.“
Martinův terminálový postřeh
Pavel přiznal i svou profesní deformaci. Když přijde do obchodu nebo na cestách někam po světě, hned se dívá:
jaký terminál tam používají,
jak funguje jejich software,
jestli pozná vlastní technologie,
a často si i záměrně zkouší různé zkratky nebo rychlé platby.
Je to pro něj nejen profesní zvyk, ale i způsob, jak získávat podněty pro další zlepšování.
Když hokejka začne bolet
Kdy Pavel pochopil, že něco není dobře?
Zlom přišel ke konci loňského roku. Pavel měl na operační poradě silný vnitřní pocit, že i když firma dosahuje skvělých výsledků, něco není v pořádku.
Navenek:
rekordní rok,
hodně prodaného hardware,
hodně realizovaných tiketů,
mnoho rozjetých projektů.
Uvnitř ale rostl pocit, že:
je toho moc,
firma už nemá přehled,
priority se rozpadaly,
a vývoj i projekty začaly ztrácet řád.
„Měli jsme skvělé výsledky, ale zároveň jsem cítil, že něco neřídíme tak, jak potřebujeme.“
To byl okamžik, kdy si Pavel začal přiznávat, že firma narostla do stavu, kdy už nestačí jen sledovat čísla. Je potřeba se podívat hlouběji.
Co bylo první příčinou problému?
Zpětně Pavel říká, že firma:
utavila vývoj,
utavila projekty,
a rozjela příliš mnoho aktivit najednou.
Výsledek? Přestali v tom vidět řád a přestali umět nastavovat priority. Tým běžel, ale nebylo jasné, co je skutečně důležité.
„Bylo potřeba mě zastavit.“
Co bylo potřeba změnit
Více projektového řízení
Pavel dnes říká, že by hned na začátku dělal jednu věc jinak: mnohem víc by firmu řídil projektově.
Dosavadní model byl hodně o tom, že se kolem sebe nahrnuli lidé, rozběhly se činnosti a pak se jen hlídalo, jestli všichni běží s vedením. Jenže rychlost týmu je vždycky jen taková, jak rychle běží poslední článek. A pokud ho nikdo neřídí, systém se zpomaluje a chaos roste.
Co by dnes udělal jinak:
lépe řídit projekty,
víc se soustředit na správnost procesu než jen na to, že se něco vůbec dělá,
lepší prioritizace,
méně chaosu, více řádu.
„Nešlo jen o to, jestli to dokážeme. Šlo o to, jestli to děláme správně.“
Zastavit a uklidit
Transformace v SobIT nebyla jednorázová změna. Byl to dlouhý úklid od základů.
Bylo nutné:
zpřehlednit, co se ve firmě opravdu děje,
zjistit, proč se co dělá,
rozlišit, co má byznysový efekt a co ne,
podívat se na projekty, lidi i kapacity,
a hlavně se nebát změn.
Pavel přiznává, že změna byla i osobní. Nešlo jen o to uklidit firmu, ale nejdřív otevřít sám sebe.
Transformace přes lidi
Proč je nejtěžší změnit sami sebe?
Pavel popisuje, že nejzásadnější bylo rozhodnutí opravdu si připustit, že změna je nutná. A pak to rozhodnutí dodržet.
To znamenalo:
nechat si firmu kriticky rozebrat,
přiznat si slepá místa,
zjistit, co skutečně funguje a co je jen pocit,
a pustit se do změn i tehdy, když to bylo nepříjemné.
„Musel jsem udělat změnu sebe.“
Co se stane, když se lidem změní komfort?
Když se ve firmě něco začne řešit do hloubky, lidem se rozbije jejich pohodlný režim. Najednou už neplatí, že Pavel řekne, co se bude dělat. Místo toho se ptá:
co přesně děláte,
proč to děláte,
jakou to má kapacitu,
co je finální efekt,
podle čeho se řídíte.
A právě tady se ukáže, že mnoho lidí vlastně neumí svoji práci přesně popsat. Někdy dokonce zjistíte, že neexistuje ani jasný postup, i když jste si mysleli opak.
Odchod lidí a nový řád
Kdo transformaci nepřežil?
Pavel otevřeně říká, že změna se dotkla i lidí. Aktuálně odešli zhruba 3 lidé, z toho 2 byli velmi blízcí spolupracovníci.
Důvod nebyl jen osobní. Souviselo to i s tím, že Pavel už nemohl být současně:
byznysový lídr,
a zároveň detailní operativní manažer firmy.
Potřeboval, aby část řízení převzali zástupci a noví lidé. A právě tady se ukázalo, že ne každý je připravený na větší míru struktury a odpovědnosti.
Pomohlo to firmě?
Ano. Podle Pavla se firma po zhruba půlroční transformaci výrazně stabilizovala. Z původních 47 projektů a balastu zůstalo 32 funkčních projektů, které mají:
jasnou vizi,
termíny,
priority,
odpovědné lidi.
Také podpora, která dříve fungovala s vyšším počtem lidí v terénu, se zefektivnila. Dnes jich zvládne práci výrazně méně, protože procesy jsou lépe řízené.
„K tomu, aby to bylo možné, musíte něco změnit, dát lidem prostředky a najít způsob, jak to dělat efektivněji.“
Co to udělalo s kulturou?
Na začátku to přineslo strach, obavy a nejistotu. Ale postupně lidé pochopili, že změna není proti nim. Naopak jim zjednodušuje práci a dává jim větší smysl.
Pavel říká, že ne všichni to mohou přežít:
někdo do nové struktury zapadá,
někdo ne,
někdo zjistí, že je čas na vlastní změnu.
A to je podle něj přirozené.
Krize, odvaha a ruční brzda
Jak silná musí být vize?
Martin položil důležitou otázku: jak silné musí být přesvědčení majitele, aby zastavil firmu, která navenek úspěšně letí?
Pavel odpověděl velmi otevřeně: musí to být velmi silná vize a zároveň odvaha.
„Je to, jako když zatáhnete ruční brzdu v plné rychlosti na závodním okruhu.“
Zastavit firmu není pohodlné. Přinese to:
emoce,
odpor,
nepochopení,
chvíle afektu,
a často i to, že se na vás lidé dívají, jako byste se zbláznili.
Ale pokud si za tím nestojíte, nebude to fungovat.
Proč nestačí jen zabejčenost?
Pavel říká, že to není jen o zabejčenosti. Je to o odvaze. Odvaze:
funkční firmu zastavit,
rozebrat ji,
znovu ji poskládat,
a udělat ji lepší.
Je to jako stavět nový dům z Lego kostek:
musí být rychle,
co nejlevněji,
ale zároveň správně,
a tak, aby fungoval.
Jak řídit novou firmu
Proč začít od vrchu?
Pavel upozornil na zásadní věc: při transformaci není vždy správné začínat drobnostmi typu počet lidí v podpoře nebo papírky na stole.
U nich bylo správné začít od vrchu:
jaké mají lidé kompetence,
jestli je skutečně využívají,
kdo co řídí,
zda rozhodují lidé, kteří rozhodovat mají,
a jestli se některé kompetence nepřekrývají.
To znamenalo, že bylo nutné:
přehodnotit strukturu,
investovat do změny,
počítat s náklady,
ale zároveň vědět, že to přinese úspory a efektivitu.
Proč to stálo za to?
Pavel přiznává, že transformace stála peníze:
odstupné,
čas,
kapacity,
velký tlak.
Ale z dlouhodobého pohledu to přineslo to, co potřebovali:
lepší prioritizaci,
menší chaos,
rychlejší reakce,
menší nákladovost,
a více jistoty.
„Během 2 měsíců jsme se dostali zpátky nad vodu.“
Kdy je čas na holding
Proč změna struktury?
Další velké téma bylo, že SobIT přestává být jen jedna s.r.o. a míří do holdingu nebo širší skupiny firem.
Důvody jsou jasné:
firma už nestačí svou dosavadní strukturou,
potřebuje diverzifikovat rizika,
chce rozšiřovat aktivity,
působí i v zahraničí,
pracuje pro větší hráče, kteří chtějí stabilního a kvalitního partnera.
Pavel vysvětluje, že pokud chcete být dobrým partnerem pro velké zákazníky, nestačí mít jen dobrý produkt. Musíte mít i odpovídající firemní strukturu.
„Někdy zkrátka musíte stahovat něco něčím a přemýšlet, jak má firma vypadat.“
Flexibilita versus procesy
Kde je rovnováha?
Martin se ptal na hranici mezi flexibilitou firmy a procesním řízením. Pavel říká, že hledá balanci mezi tím, aby firma:
byla velmi dobře řízená,
měla přehled,
věděla, co se děje,
ale zároveň si zachovala flexibilitu.
Na druhé straně ale připouští, že úplně flexibilní být nejde. Jakmile nastavíte pravidla, musíte je dodržovat.
Co je v této fázi nutné?
Pavel je přesvědčený, že v této fázi je potřeba být i trochu zabejčený. Když se začne ustupovat emocím a pohodlí, transformace se zpomalí nebo zastaví.
„Krev, pot a slzy. To tam patří.“
Zásadní je ale důvěra. Když lidé pochopí, že změny nejsou proti nim, že mají plán a že vedení ví, co dělá, postupně se uklidní.
Jak si firma dává checkpointy
Co musí být hotové?
Pavel popisuje vlastní kontrolní body, podle kterých pozná, že firma postupuje správně.
Patří mezi ně:
čísla – ukážou, zda se firma posouvá správným směrem,
dokončené úkoly a projekty,
čistá ekonomika,
jasně nastavené priority,
fungující produkt po nasazení,
schopnost firmy fungovat, i když tam Pavel týden není.
Dnes je pro něj důležité, aby firma fungovala samostatně. To je velká změna proti minulosti, kdy měl potřebu být neustále k dispozici.
„Chci vést firmu tak, aby mohla fungovat sama.“
Jak pozná, že je vše v pořádku?
Pozná to i podle nálady ve firmě:
lidé vědí, co mají dělat,
rozumí změnám,
mají prostor,
nebojí se,
a firma působí stabilně.
Dnes už má navíc s týmem pravidelný kontakt a zpětnou vazbu získává i na dálku.
Kde bude SobIT v roce 2027
Co je dlouhodobý cíl?
Pavel jasně řekl, že SobIT má na konci roku 2027 mít jistotu aktivit na dalších minimálně 45 let.
To znamená:
obhájit své pozice ve výběrových řízeních,
ukázat obchodním partnerům, že je firma pořád silná,
zlepšit komunikaci,
zkrátit reakční dobu,
být otevření novým produktům,
poslouchat zákazníky,
a dodávat takovou kvalitu, aby jim partneři důvěřovali.
„Abych mohl být lepší, musím něco změnit.“
Proč se vrací společnosti
Co dává podpora sportu a projektů?
Martin se Pavla zeptal i na to, proč firma a její majitel tolik vrací společnosti. Pavel vysvětlil, že si uvědomil vlastní odpovědnost.
Nestačí jen říct, že něco nefunguje. Je potřeba:
něco udělat,
být aktivní,
ukazovat příklad,
vytvářet podmínky pro budoucnost.
Podporuje proto:
fotbalové a sportovní aktivity,
turnaje,
Leontýnku,
a další smysluplné projekty.
Co je Leontýnka?
Leontýnka je organizace, která se zaměřuje na pomoc lidem se zrakovým postižením. Pavel říká, že mu byla lidsky blízká a že vidí smysl v podpoře konkrétních dětí a konkrétních aktivit.
Podpora směřuje i do sportu:
děti mají možnost sportovat,
dostávají prostor,
setkávají se s ostatními,
a mají zážitek, který jim může něco dát do života.
Pavel oceňuje i to, že sport u lidí s handicapem ukazuje obrovskou sílu vůle a disciplíny.
„Když někomu dáte peníze na to, aby si mohl zaplatit hodinu bazénu, je to něco jiného. Dáváte mu prostor ke sportu.“
Co si z rozhovoru odnést
Největší lekce?
Rozhovor ukazuje, že i úspěšná firma může narazit na vlastní hranici. Vnější růst ještě neznamená vnitřní zdraví. Když firma rychle roste, musí dřív nebo později přijít:
zchlazení,
úklid,
priority,
procesy,
struktura,
a hlavně odvaha podívat se pravdě do očí.
Pavel Sobotovic působí jako člověk, který si umí přiznat, že i úspěšná firma se může dostat do bodu, kdy už nejde jen přidávat, ale je potřeba zastavit, uklidit, přestavět a pak teprve znovu vyrazit.
„Někdy je potřeba firmu zastavit, aby mohla dál růst.“
Závěrečný rozstřel
Co by mělo viset na zrcadle každého majitele, který jde do transformace?
„Jděte do toho. Udělejte to.“
Která knížka změnila pohled na život?
Baťa
Co nejčastěji poslouchá?
Podcasty, hlavně:
byznys,
kriminalistiku,
politickou scénu.
