036 | LUKÁŠ CIRKVA | JAK NASAZOVAT TEORII DO PRAXE (REÁLNÉ ZKUŠENOSTI MAJITELE FIRMY)


„Direktivní nebo svobodná firma? Jedna není lepší než ta druhá. Někomu sedí ta, někomu ona. Budování svobodné firmy není pro každého. Je potřeba, aby vám to sedlo. U mne to byl proces na 10 let.“

Lukáš Cirkva je zakladatel BCV solutions. Firmy, která má úzký a specifický trh. Vyvíjí a implementují CzechIDM identity management.


Představte si to asi takhle. Přijímáte nového zaměstnance do velkého korporátu a musíte mu přidělit milion přístupů k různým účtům, práva k aplikacím. A ruku na srdce, tohle v korporátech trvá dny, týdny a někdy i měsíce. A to nového zaměstnance frustruje a vás vlastně taky. On nemůže hned pracovat, vy ho nemůžete ihned vytěžit. A právě tohle je produkt Lukáše a jeho firmy. Pomáhají s automatizací správy účtů a práv mnoha aplikací.


Lukáš vybudoval z konzultační firmy firmu produktovou. A autoritativní firmu přetavil na tu svobodnou. Nešlo to hned. Musel změnit svoje nastavení. Nastavení managementu a v neposlední řadě všech zaměstnanců. Teď má firmu, kde všichni vidí do všeho a přichází se svými vlastními nápady na zlepšení. Od toho, jak přesadit kytky v kanclu, až po to, jak se vzdělávat navzájem.


Jak Lukáš sám říká, není to cesta pro všechny a nejde to ze dne na den. Chce to čas a trpělivost. Musí se to odžít.


S Lukášem se bavím o tom, jak přetvořit teorii v praxi. Protože on je právě tím důkazem toho, že to jde. V Zážehu projdeme právě tenhle proces a zodpovíme si pár důležitých otázek.


🔸 Jak vybudovat z konzultační agentury produktovou firmu?

🔸 Jak se na změnu adaptuje obchodní oddělení?

🔸 Jak nasadit OKR v praxi? A jaké to má přínosy?

🔸 Jsou zaměstnanci ochotni převzít zodpovědnost?

🔸 Co přináší samoučící se organizace v praxi?


 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den, já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude s Lukášem Cirkvou ze společnosti BCV solutions a rád bych vám dnes ukázal spoustu věcí, o kterých jsme se zde doteď bavili teoreticky, v praxi. Lukáš je totiž zářným příkladem toho, jak se spousta témat z minulých epizod dá v jedné firmě relativně rychle implementovat. Ahoj, Lukáši.


Lukáš Cirkva

Ahoj, Martine. Děkuji za pozvání.


Představení


Martin Hurych

Tvoje firma se věnuje relativně úzkému výseku trhu. Jedná se o softwarovou firmu na identity management. Můžeš nám rychle říct, co to je, abychom pochopili, z jakého úhlu pohledu budeš koukat na moje otázky?


Lukáš Cirkva

Jsme expertem na identity management, což znamená, že pomáháme s automatizací správy účtů a práv v mnoha aplikacích. Představte si velkou korporaci. Přijdete jako zaměstnanec do banky a první den potřebujete přístupy do aplikací. Ve velkých firmách o ty přístupy zažádat, schválit a vytvořit může trvat dny, týdny, někdy i měsíce. Tudíž nemůžete pracovat, jste frustrovaní. My náš systém nainstalujeme, zkonzultujeme s klientem a integrujeme jejich aplikace. Funguje to tak, že typicky, když jste nový zaměstnanec, máte nějakou smlouvu v personalistice. Náš systém smlouvu načte, založí standardní přístupy a nadřízenému pošle dotazník. Systém vše automaticky nastaví. Já, jako zaměstnanec, potom už jen přijdu na pracovní místo, nadřízený mi poskytne přístupy a můžu začít pracovat.


Martin Hurych

To znamená, že vaše cílovka je typicky velký korporát, velká společnost. Je to tak?


Lukáš Cirkva

Když jsme se dívali teď na schůzce našich ředitelů, tak jsou to miliardové firmy. Typicky mají minimálně 300 zaměstnanců. Náš byznys je pro ně přínosný, když mají historicky různorodé systémy a hodně událostí v nich. Buď mají hodně účtů, zaměstnanců či například pacientů, pokud se jedná o nemocnice, nebo těch systémů mají desítky, stovky a tisíce. Máme telekomunikační firmu, která má tisíce systémů, jenž jsou integrované v našem systému. Tam má náš systém přínos.


Martin Hurych

Abychom dali kontext tomu, co se tady bude následně probírat. Ty jsi začal prakticky od píky, dnes máte vlastní produkt. Na vašem jsem webu našel, že spravujete okolo 5 000 000 různých účtů. Můžeš nám tu vaši cestu od nuly až sem v rychlosti popsat?


Lukáš Cirkva

Já jsem historicky ajťák, takový ten tvrdý administrátor systému. Nechtěl jsem dělat dvě věci, řídit lidi a dělat účetnictví a právo. Začínal jsem postupně ve společnosti Avnet, kde jsme evangelizovali to, co děláme na českém trhu. Tehdy v roce 2002 to bylo tak, že když jsme přišli za velikou firmou a nabídli jim software, který by jim pomohl vše automatizovat, tak manažeři říkali, že si raději najmou člověka, který to udělá ručně.

To už dnes nejde. Dnes jsou IT zaměstnanci drazí a těžko se hledají. S kolegou Zdeňkem Burdou, druhým partnerem naší firmy, jsme začínali jako zaměstnanci s prvními projekty identity managementu v Čechách. Učili jsme partnery tak, že jsme jim udělali první projekt, ty bývají nejtěžší. Takové projekty mohou trvat 3 až 10 měsíců a dělali jsme je pro společnosti jako ČEZ nebo CCS. Když jsme udělali první projekt, tak si partner potom zákazníka vzal a navazující projekty a servis dělal vlastními silami.

Klienty jsme postupně ztráceli, ale my s nimi chtěli pracovat dlouhodobě. Takže jsme si řekli, že si založíme vlastní firmu. Na začátku jsme fungovali dál jako konzultanti pro koncové zákazníky a poté jsme si začali vyvíjet vlastní software. Pouze pořízení toho softwaru stálo v té době miliony korun. Návratnost byla tedy pouze pro banky, telekomunikační firmy, pro ty největší na trhu. Vzhledem k tomu, že jsme ten systém prodávali různým zákazníkům na českém trhu, tak jsme věděli, co skutečně v tom softwaru je potřeba a co ne. Domluvili jsme se tedy s prvním klientem, že mu neuděláme konektory do všech systémů, ale jen do těch, které skutečně potřebuje. Místo 100 reportů mu uděláme 3. Takhle jsme postupně bootstrappingem provozovali náš software u dalších klientů. Nejdřív jsme fungovali jako konzultanti, pak jsme začali vyvíjet náš software a postupně jsme nabírali zákaznické portfolio.


Jak vybudovat z konzultační agentury produktovou firmu?


Martin Hurych

Když jsme se před pár měsíci potkali u Davida Koláře v MasterMindu, tak už jste nějaký software měli. Pořád jste ale fungovali jako konzultační agentura. Dnes už jste mnohem dál, máte vlastní produkt, jste výroba. Jak se podařil tento kotrmelec? Protože to je něco, o čem spousta lidí sní. Velmi těžko hledají ten produkt a málokdo dojde až úplně nakonec. Jak se vám to podařilo? V jaké fázi jste teď, nakolik jste agentura a nakolik jste výroba softwaru?


Lukáš Cirkva

My jsme začínali jako agentura. Zakázka byla na dílo v řádu několika milionů, společnost chtěla jejich procesy v organizaci využít a aby se jí software přizpůsobil. Postupem času se tito velcí zákazníci, kteří jsou ochotni platit velké peníze, na českém trhu vyčerpali. My jsme viděli velkou příležitost v zákaznících, kteří nepotřebují tolik přizpůsobovat na míru a využijí standardní produkt. Na našem produktu jsme obrovsky zapracovali. Dnes je již na světové úrovni. Naše unikátnost je v tom, že si obrovské množství věcí administrátor, operátor nastaví v systému sám. Naproti tomu naše konkurence má velké množství funkcí, ale do firmy pak musí přijít tým vývojářů, který to musí

nastavit. Není to špatně, ale je to pro někoho jiného. Já to vždy přirovnávám ke stavebninám. Buď je tu stavební firma, která vám dům postaví, vymyslí a dodá, anebo je tu firma, která staví typové domy, které možná nejsou pro každého, ale jsou levnější a rychleji postavené.

Museli jsme překonat dvě věci. První byla výrazně posunout produkt. Dnes si administrátor sám může integrovat koncový systém do nějaké úrovně a může si v něm zpracovávat účty a práva. To byl jeden problém, vytáhnout ten produkt tak, aby bylo potřeba co nejméně dopřizpůsobovat.

Druhá věc, mnohem těžší, byla, že jsme museli změnit naše mentální nastavení, že když k nám přijde zákazník a má nějaké přání, tak mu přizpůsobíme software na míru. Vyměníme náš čas, za peníze. Je to jednorázově pro jednoho klienta a když příště potřebuje udělat upgrade na novou generaci softwaru, stojí to samozřejmě další peníze. My jsme byli za ta léta nastaveni tak, abychom prodávali náš čas. Potřebovali jsme přepnout do toho, že to, co klient potřebuje, v našem softwaru je. Pokud mu to do 80, 90 % vyhovuje, ať využije těch 10, 20 % na to, že integruje další systém do řešení. Čím víc integrujete do identity managementu, tím větší užitek to má. Museli jsme se už v obchodě naučit prodávat software, ne svůj čas.

Byla to dlouhá cesta, začali jsme v roce 2017. Dnes už je to 5 let, kdy náš byznys je o prodávání softwaru a ne času. Potřebovali jsme si ověřit, jestli je zákazník vůbec ochoten zaplatit za software. První rok jsme si ověřili, že to jde. Náš obrat byl tehdy asi 700 000 Kč. Druhý rok jsme si ověřili, že za to zaplatí znovu a další rok znovu. Nás to stálo zlomek času prodeje. Musíte doručovat užitek. Dnes už máme 20 % obratu z produktu.


Martin Hurych

Licenční politika je tedy SaaS, nebo jak to máte?


Lukáš Cirkva

On-premise. Důvodem je, že náš byznys, naše specializace jsou na on-premise veliké aplikace typu SAP nebo interní ADčko. Už se to posouvá i do cloudu, ale zákazník to chce mít stále uvnitř. My jsme schopni mít náš software v cloudu, ale není po tom zatím poptávka.


Martin Hurych

Jak moc chceš rozšiřovat těch 20 % versus 80 %? 80 % je stále konzultačních, jestli tomu dobře rozumím. Kde je ten ideální stav, kam směřuješ?


Lukáš Cirkva

Máme strategický cíl být do čtyř let 50 na 50. To logicky znamená, když jsme šli od nuly a konzultace nechceme tlumit, že chceme jednou takovou firmu, než jsme měli předtím.


Martin Hurych

Dá se to všechno zvládnout jedním produktem, nebo budeš rozšiřovat produktové portfolio?


Lukáš Cirkva

Začali jsme na jednom produktu a byli jsme dlouhodobě firmou jednoho produktu. S podnikáním je to cesta nahoru a dolu. Když jsme založili firmu, tak jsme prodávali konzultace, školení, Linux administrace, nebo jsme dodávali i jiné identity manažery. Postupně jsme se však hodně specializovali. Dnešní trend je, že k našemu softwaru přidáváme i další produkty s tím, že se hodně snažíme být v našem kruhu kompetencí. Náš software je tak dobře udělaný, že je to v podstatě platforma. My tam přidáme pár reportů, trošku jiné formuláře a najednou je z toho software na řešení trochu jiných problémů. Představte si to jako léky, účinná složka na bolest hlavy a bolest zubů je vlastně stejná, ale jsou to jiné léky z důvodu marketingu.

Loni jsme přidali 2 nové produkty. Loňský rok byl hodně o učení tvorby nových produktů. Po vytvoření jsme šli hned za zákazníky ověřit, jestli je zájem. První produkt se týkal licenčního managementu. Představte si problém, kdy já, jako obchodní ředitel ve velké firmě, platím licence, RPčka, platím licence cloudu, ale nevím, kdo je má využít. Spravuje to nějaký ajťák, kterému musím volat a platím v podstatě mrtvé duše. Stále se jedná o identity management, ale v trochu jiné formě. Dokázali jsme to prodat stávajícím zákazníkům, z nových klientů si to však nikdo nekoupil. Zároveň jsme zkoušeli druhý produkt, access management. Tam byl zájem obrovský, několika klientům jsme to dokázali prodat bez námahy. Ověřením jsme tedy našli tu správnou cestu.


Jak se na změnu adaptuje obchodní oddělení?


Martin Hurych

Jak se obchodníkům daří absolvovat tento kotrmelec? Panuje přesvědčení, že buď prodávám dobře služby, nebo produkt. Vaši lidé teď dělají velkou otočku. Jak se jim to daří?


Lukáš Cirkva

Je to těžké. Je to cesta, několikaletá cesta.


Martin Hurych

Přemýšlíš o tom, že tyto prodeje oddělíš od sebe?


Lukáš Cirkva

Ano, je to jedna z možností. Náš produkt je velice těžké technologicky absorbovat a prodávat. My optimalizujeme systém zákazníka, kterých může mít stovky. A vy, abyste byli relevantní, musíte rozumět, co je to SAP, co je to personalistika, co je to service desk a to je těžké. Produkt, který má nějaké vlastnosti, se prodává jednodušeji. Takže my tomu jdeme naproti a každý rok děláme šablony schůzek, šablony nabídek, šablony nějakého cílového konceptu. Jdeme cestou, kdy se obchodníkovi snažíme dát co nejvíce prostředků, aby pro něj byl prodej snazší, jednodušší a mohl se soustředit na zákazníka.


Jak nasadit OKR v praxi? A jaké to má přínosy?


Martin Hurych

Já jsem na začátku dílu říkal, že ty jsi příklad toho, jak se nasazuje teorie do praxe. Vypíchl jsem si tady pár bodů, uvidíme, kolik jich stihneme. Nedávno tady byl Mira Vlach a probírali jsme OKR. Ty jsi OKR do firmy nedávno nasadil. Pojď nám sdělit, jaké s tím máš zkušenosti. Jaký byl ten proces nasazování a jaké z toho máš výsledky?


Lukáš Cirkva

To byla, a stále je, velmi zajímavá cesta. Když jsem se s OKR poprvé setkal, což bylo někdy v listopadu loňského roku, říkal jsem si, že to bude drobnost. A jelikož jsem zvídavý, tak jsem si sedl a naše cíle, které jsme měli na loňský rok, jsem napsal do softwaru Gtmhub. Při psaní mě to donutilo cíle formalizovat úplně jinak. Principem je nějaký objective – cíl, který má být vysoký tak, že i při dosažení 70 % je to úspěch. A při tom zápisu mě to nutilo přemýšlet nad těmi cíli úplně jinak. Například máme v ročních cílech spokojenost zaměstnanců. Ta se měří jednoduše. Přichází nám samy od sebe životopisy, zaměstnanci k nám sami posílají lidi a třetím kritériem jsou standardizované interní dotazníky.

Když jsem si poprvé sedl s našimi manažery a ukázal jsem jim své nově přepsané cíle, brali to pouze jako zdržování. Na druhé schůzce jsem si sedl s každým osobně. Tam jim to secvaklo, už v tom viděli užitek. Na třetí, společné, schůzce jsme si ty cíle na loňský rok naplánovali. Pochopili jsme, co jsou OKR, k čemu slouží a rovnou jsme je nasadili.

Potom jsme plánovali další rok, kdy jeden z cílů bylo navýšit obrat a zisk. Řekl jsem obchodnímu řediteli, aby přišel s návrhem. Společně se šéfem realizace přišli s návrhem dvacetiprocentního růstu. Já jsem se na to podíval, škrtl jsem to a přidal jsem dalších 20 % s tím, že si to dovedu představit, ale nevím, jak na to. Všichni na mě vyjeveně koukali a ptali se, jestli jsem se náhodou nezbláznil. Přišli na další schůzku a řekli, že tomu věří, chtějí do toho jít a najdou způsob, jak toho dosáhnout. Minulý týden jsme dělali revizi kvartálu. Už je to aplikované, schválené v letošním roce a ten cíl byl malý. Kvartál jsme splnili dříve, než skončil.

Měl jsem velikou ambici do ročních cílů OKR zapojit všechny zaměstnance. Chtěl jsem se zapojit jak do finančních cílů, tak i do spokojenosti zaměstnanců. U nás jdeme hodně cestou svobodné firmy. V managementu jsme se rozhodli, jakých cílů chceme dosáhnout a šli jsme s tím za zaměstnanci. Řekl jsem jim, aby mě přesvědčili, že mají být ty cíle jiné, nebo abychom si je schválili. Kolega Marcel Poul mi tvrdil, že je to naše zodpovědnost a že zaměstnanci s tím nebudou chtít mít nic společného, že to bude trvat. Měl pravdu. Cíle jsme každému zaměstnanci vysvětlovali minimálně 10 hodin. Bylo to náročné. Nikdo čtyřicetiprocentnímu navýšení obratu nevěřil. Do ostatních cílů přispívat nechtěli. To se dělo na první schůzce. Na druhé schůzce mi řekli, že s tím souhlasí, že to bude těžké, ale že tomu věří. Každý to jednotlivě odsouhlasil. Přišli s návrhy, jak mohou pomoct.

Potom jsme měli celofiremní schůzku, kde jsme se na cíle ještě jednou podívali, všichni je schválili a začali jsme se bavit o tom, jak může každý přispět. Konzultanti přicházeli s tím, že se chtějí zapojit do náboru lidí, přesadit květiny v kanceláři, udělat teambuilding. Teď jmenuji schválně ty boční úkoly.

Nejdřív říkali, jak se ani nechtějí zapojit, a pak měl každý tým své nápady bez pomoci managementu. Byl to pro mě naprosto úžasný zážitek. Měl jsem pocit, že za sebou mohu zavřít kancelář a letět na měsíc na Bahamy, protože jsem dosáhl toho, co jsem si vysnil za x let.


Martin Hurych

Jak dlouho tento proces tedy trval? Jestli to dobře chápu, tak jen pár měsíců k totální změně přístupu lidí.


Lukáš Cirkva

Nejdříve jsme si v managementu přepsali cíle, které jsme měli na loňský rok. To byl listopad. Pak v prosinci jsme navrhli cíle na nový rok a měsíc nám trvalo to vydiskutovat. Další měsíc trvaly rozpočty. Představte si Baťovy dílny. Každý tým má svůj vlastní rozpočet. Cílů se každý bojí. U nás si vývojáři na 14denní bázi definují své vlastní úkoly. Něco přijde od projektového manažera, něco od obchodů, ale kolegové mají velkou míru svobody při výběru konkrétních úkolů. A já se jim snažím dát metodiku, aby se mohli rozhodovat, pro jakého zákazníka budou pracovat. Aby se mohli rozhodnout podle toho, kolik dostanou zaplaceno. To je jeden cíl, který mám.

Druhý cíl je naučit zaměstnance dávat a obdržovat jasnou zpětnou vazbu. Bavíme se o spokojenosti zákazníka, funkčnosti řešení, rychlosti servisu, a teď do toho chci zapojit zpětnou vazbu finanční stránky. To je jeden podklad OKR.

Svobodná firma nevznikne snadno, má to tři parametry. Musíte dávat velmi jasné informace, být transparentní, dát lidem pravomoc, což se často říká, ale realita bývá jiná a být trpělivý. Je to cesta, nevznikne to hned. Já třeba ukazuji interní finance firmy, pokud se nejedná o mzdy. Mzdy jsou hodně osobní věc a tam tu odvahu ještě nemám. Představte si čtvrtek, druhá hodina, já vcházím do místnosti, kde je 7 lidí. Je to formou tréninku. Ukazuji výkaz za výkazem, ptám se a vysvětluji. Ten cíl, proč to kolegům ukazuji, je, abych vyvolal otázky, abych je zapojil do řešení a aby se oni mohli lépe rozhodovat. Já po nich chci velmi kritické tvrdé otázky. Takovou máme kulturu. Zaměstnanci se ptají, proč mají pouze zlomek z výdělků firmy, kam ty peníze chodí. Bavíme se tedy o nákladech a ukazujeme si to v číslech. Dávám jim prostor na návrhy, jak to změnit. Důsledek je, že si kolegové sami nabírají úkoly. Kolegyně si třeba vzala vyjednávání s Vodafonem a za měsíc vyjednala super podmínky. Přesně to jsou ty důsledky. Druhý kolega za mnou přišel a řekl mi, že byla vážně úspěšná, že nám dojednala mraky peněz, a chtěl, abych jí dal odměnu. Já jsem mu řekl, ať jí dá odměnu on. Potom přišla ta kolegyně a řekla, že jí ten kolega dost pomohl a že pro něj chce také odměnu. Řekl jsem, ať se domluví spolu. Vím, že se domluvili. Nevím, jak to dopadlo, kolik to bylo, ale vím, že to udělali správně.


Jsou zaměstnanci ochotni převzít zodpovědnost?


Martin Hurych

Jsou lidé obecně ochotní převzít zodpovědnost? Protože to, co se ti povedlo takhle krátce, může fungovat jenom v momentě, kdy dáš lidem pravomoci a oni vezmou do svých rukou zodpovědnost.

Jinak z toho bude anarchie. Upřímně ti blahopřeji k tomu, že se ti to povedlo takhle rychle. Jak to vidíš okolo sebe? Jsi lucky man, nebo je to vlastně normální a jenom se bojíme to udělat?


Lukáš Cirkva

Já si osobně myslím, že svobodná firma není lepší než direktivní firma, a naopak. Někomu to sedí, někomu to nesedí. Já jsem byl také zezačátku direktivní, výkonnostní, tlačil jsem lidi a každou minutu jsem počítal, účtoval a vše si hlídal. Zaměstnanci mi ale odcházeli, nedá se to dlouhodobě vydržet. My máme v hodnotách dlouhodobost a mě velmi mrzelo, když někdo takhle odešel. Bylo to i z toho důvodu, že jsem nebyl příjemný.

Dlouho jsem hledal tu cestu, až jsem došel ke stavu, který je dnes. Trvalo to asi 10 let. Samozřejmě to začíná při výběru lidí. Když k nám přijde nový kandidát, děláme to tak, že s námi jde na celý den pracovat. Baví se s ním ten konkrétní tým, ne nějaké HR. Narážíme na to, že si dáváme velmi tvrdou zpětnou vazbu. Já jsem vloni nabral jednoho zaměstnance, který nebyl úspěšný. Přišel za mnou kolega a řekl mi, že se mi to nepovedlo, že jsem se ho nejdřív nezeptal, že se mu ten dotyčný nelíbil na první pohled, a abych to příště udělal lépe. Poděkoval jsem mu. Toto těm lidem předáváme už v prvním kole pohovoru. Na pohovorech jsme poměrně velice nároční a snažíme se lidem předat to, o čem my jsme. Nabízíme smysl, zodpovědnost a osobní růst.

První je tedy smysl. Velice často jsem na pohovorech slyšel, že dotyčný v nějaké společnosti vyvíjí dva roky software a nikdy neviděl uživatele. My jsme přesný opak. U nás něco uděláte v softwaru a za týden to používá uživatel, se kterým sedíte v jedné místnosti. A máme na zodpovědnost úžasné projekty. Třeba Všeobecná fakultní nemocnice má zdravotnickou dokumentaci v elektronické podobě. Složky nemusí tisknout, archivovat, skartovat atd. Mají to v elektronické podobě, což vypadá v jedenadvacátém století jednoduše, ale jsou v tom právní problémy. Vše musí být podepsané a právně uznatelné. My jsme součástí toho řešení na straně digitálního certifikátu podpisu. Lékař nemusí chodit na poštu pro vydání akreditovaného podpisu. My zprostředkováváme komunikaci mezi poštou a interními systémy nemocnice. Přes náš software se vydává digitální občanka. To je obrovský přínos a může za to jeden konkrétní kolega u nás, který se tím může pyšně chlubit.

Řekl jsem zodpovědnost a pravomoci, když přijde nový kolega, tak ho hned cpeme do pravomocí. Začíná na bugu a končí tím, že má zodpovědnost za nějaký systém nebo řešení.

Poslední ze tří parametrů je osobní růst, s tím hodně pracujeme. Každý týden máme minimálně jeden trénink při 25 zaměstnancích. Funguje to tak, že když se něco naučím, tak mám povinnost to předat ostatním. Já jsem byl u Radima Paříka na školení vyjednávání a hned za týden jsem to předával interně kolegům. Moc se jim to líbilo a hned se na školení objednali také.


Co přináší samoučící se organizace v praxi?


Martin Hurych

To jsi mi sebral druhé téma, které jsem chtěl dneska v krátkosti otevřít, samoučící se organizace. Nedávno tu byl Honza Mašek, říkali jsme, že takovýchto firem na trhu moc není. Ty jsi teď řekl, že to

vlastně sám děláš. Já osobně částečně beru jako trénink i to, že lidem ukazuješ finance, protože je do toho dostáváš. Je to hromada času a seriózní investice do tvojí firmy. Co ti to přináší?


Lukáš Cirkva

V konečném důsledku to přináší růst znalostí a schopností zaměstnanců, který se projevuje v penězích, v zisku. Takhle jednoduché to je. Za loňský rok nám odešel jeden dlouhodobý zaměstnanec a zisk narostl o 20 %. Samozřejmě interní školení je obrovská investice, ale když to neuděláte, tak vás to jednou doběhne.


Martin Hurych

Jak to u vás organizujete? Ty jsi říkal, že máte jednou týdně nějaké školení. Musí tam člověk jít, nebo je to na dobrovolné bázi? A jak třeba vybíráte témata?


Lukáš Cirkva

Já jsem člověk, který má potřebu se každý den něco naučit. Poslouchám podcasty, čtu knížky, chodím na MasterMind a neustále vyhledávám informace. Takové lidi i najímám. Dřív to to tak nebylo. Dřív jsem musel chodit po firmě a říkat, ať jde zaměstnanec odprezentovat, co se naučil. V podstatě jsem si to musel vynucovat. Kolegové mi říkali, že nemají čas a že to nikoho nebude zajímat. Poměrně dlouho jsme se tedy museli hledat, až po několika letech se to stalo standardem. Něco se naučím, tak to předám ostatním, je to celé na dobrovolné bázi. Já jsem byl na školení vyjednávání, tak jsem na to udělal termín a ti lidé tam přišli. Když to proškolím špatně, tak už mi znovu nepřijdou. Na jednu stranu jsou všichni podporováni k tomu, aby věnovali čas předávání zkušeností ostatním. Na druhou stranu se neplácáme za chyby, ale dáváme si zpětnou vazbu, jak nám to hodně pomohlo.

Byla to obrovská práce. Léta trvalo, než se to ve firmě opravdu uchytilo. Ty se znáš s Alešem Romanem. Právě on měl nejlépe hodnocený trénink od vývojářů na téma, jak se dostat na schůzku telefonem. Opravdu u nás každý týden probíhají nejrůznější tréninky.


Co se nepovedlo? Kde jsou fuck-upy?


Martin Hurych

Chtěl jsem říct, že to zní skvěle. Úplně slyším některé pochybovače za kamerou a za Spotify. Je tu něco, co se vám nepovedlo? Kde jsou ty slepé cesty, které se vždycky logicky nezmiňují? Řekni mladým nějaký fuckup.


Lukáš Cirkva

Není to pro každého. Také se nám stalo, že se nám do firmy dostal travič studní. Dneska už jsou kolegové naučení tak, že si to nenechávají pro sebe. Buď jdou přímo za ním, nebo to řeknou mně či kolegům. Neustále je potřeba si hlídat, jestli jsme v souladu s firemní kulturou. Takže to je asi nějaký fuckup, který zkrátka souvisí se životem.

A pak je tu druhá věc. Teď řešíme jeden obchodní příklad. Máme zákazníky, miliardové firmy, ale nemáme úplně ty největší v České republice. Nemluvíme totiž stejným jazykem, nechodíme na

kafíčka. My jsme ti, co realizují, co věci posouvají. Když sedíme proti někomu, kdo má problém a je ochoten ho řešit a prosadit interně, tak si rozumíme. Ve chvíli, kdy přijdeme na schůzku a proti nám sedí 12 lidí a jeden člověk mluví, tak si moc nerozumíme. Nekritizuji, není to špatně, ani dobře. Každá firma to dělá z nějakého důvodu. My ty politické zatím neumíme, ale chceme.


Kontakt


Martin Hurych

Rozumím. Kdyby posluchači nebo diváci měli chuť s tebou něco z praxe zkonzultovat, protože evidentně to, co se píše v knížkách, jde přetavit do praxe, kde tě najdeme?


Lukáš Cirkva

Jsem na webu, na LinkedInu, e-mail, telefon. Neváhejte mi zavolat nebo napsat. Naše stránky najdete na bcvsolutions.eu.


Martin Hurych

Děkuji za účast a za vhled do praxe.


Lukáš Cirkva

Děkuji.


Martin Hurych

Tak to byl Lukáš Cirkva ze společnosti BCV solutions. Doufám, že jsme vás přesvědčili, že to, co jsme v minulých epizodách mnohdy probírali pouze teoreticky, lze skutečně přetavit do praxe. Lukášova společnost je toho zářným příkladem. Pokud jsme vás zaujali i jakkoliv jinak, tak nám dejte odběr na YouTube, nebo ve vaší podcastové aplikaci. Mrkněte na moje webovky, www.martinhurych.com, kde bude bonus k této epizodě. Na ten jsme pohříchu v zápalu rozhovoru zapomněli, ale já pro vás z Lukáše určitě něco vydoluji. Mně už nezbývá než poděkovat za pozornost, držet vám palce a přát úspěch, díky.


(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)