top of page

036 | LUKÁŠ CIRKVA | JAK NASAZOVAT TEORII DO PRAXE (REÁLNÉ ZKUŠENOSTI MAJITELE FIRMY)


„Direktivní nebo svobodná firma? Jedna není lepší než ta druhá. Někomu sedí ta, někomu ona. Budování svobodné firmy není pro každého. Je potřeba, aby vám to sedlo. U mne to byl proces na 10 let.“

Lukáš Cirkva je zakladatel BCV solutions. Firmy, která má úzký a specifický trh. Vyvíjí a implementují CzechIDM identity management.


Představte si to asi takhle. Přijímáte nového zaměstnance do velkého korporátu a musíte mu přidělit milion přístupů k různým účtům, práva k aplikacím. A ruku na srdce, tohle v korporátech trvá dny, týdny a někdy i měsíce. A to nového zaměstnance frustruje a vás vlastně taky. On nemůže hned pracovat, vy ho nemůžete ihned vytěžit. A právě tohle je produkt Lukáše a jeho firmy. Pomáhají s automatizací správy účtů a práv mnoha aplikací.


Lukáš vybudoval z konzultační firmy firmu produktovou. A autoritativní firmu přetavil na tu svobodnou. Nešlo to hned. Musel změnit svoje nastavení. Nastavení managementu a v neposlední řadě všech zaměstnanců. Teď má firmu, kde všichni vidí do všeho a přichází se svými vlastními nápady na zlepšení. Od toho, jak přesadit kytky v kanclu, až po to, jak se vzdělávat navzájem.


Jak Lukáš sám říká, není to cesta pro všechny a nejde to ze dne na den. Chce to čas a trpělivost. Musí se to odžít.


S Lukášem se bavím o tom, jak přetvořit teorii v praxi. Protože on je právě tím důkazem toho, že to jde. V Zážehu projdeme právě tenhle proces a zodpovíme si pár důležitých otázek.


🔸 Jak vybudovat z konzultační agentury produktovou firmu?

🔸 Jak se na změnu adaptuje obchodní oddělení?

🔸 Jak nasadit OKR v praxi? A jaké to má přínosy?

🔸 Jsou zaměstnanci ochotni převzít zodpovědnost?

🔸 Co přináší samoučící se organizace v praxi?


 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den, já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude s Lukášem Cirkvou ze společnosti BCV solutions a rád bych vám dnes ukázal spoustu věcí, o kterých jsme se zde doteď bavili teoreticky, v praxi. Lukáš je totiž zářným příkladem toho, jak se spousta témat z minulých epizod dá v jedné firmě relativně rychle implementovat. Ahoj, Lukáši.


Lukáš Cirkva

Ahoj, Martine. Děkuji za pozvání.


Představení


Martin Hurych

Tvoje firma se věnuje relativně úzkému výseku trhu. Jedná se o softwarovou firmu na identity management. Můžeš nám rychle říct, co to je, abychom pochopili, z jakého úhlu pohledu budeš koukat na moje otázky?


Lukáš Cirkva

Jsme expertem na identity management, což znamená, že pomáháme s automatizací správy účtů a práv v mnoha aplikacích. Představte si velkou korporaci. Přijdete jako zaměstnanec do banky a první den potřebujete přístupy do aplikací. Ve velkých firmách o ty přístupy zažádat, schválit a vytvořit může trvat dny, týdny, někdy i měsíce. Tudíž nemůžete pracovat, jste frustrovaní. My náš systém nainstalujeme, zkonzultujeme s klientem a integrujeme jejich aplikace. Funguje to tak, že typicky, když jste nový zaměstnanec, máte nějakou smlouvu v personalistice. Náš systém smlouvu načte, založí standardní přístupy a nadřízenému pošle dotazník. Systém vše automaticky nastaví. Já, jako zaměstnanec, potom už jen přijdu na pracovní místo, nadřízený mi poskytne přístupy a můžu začít pracovat.


Martin Hurych

To znamená, že vaše cílovka je typicky velký korporát, velká společnost. Je to tak?


Lukáš Cirkva

Když jsme se dívali teď na schůzce našich ředitelů, tak jsou to miliardové firmy. Typicky mají minimálně 300 zaměstnanců. Náš byznys je pro ně přínosný, když mají historicky různorodé systémy a hodně událostí v nich. Buď mají hodně účtů, zaměstnanců či například pacientů, pokud se jedná o nemocnice, nebo těch systémů mají desítky, stovky a tisíce. Máme telekomunikační firmu, která má tisíce systémů, jenž jsou integrované v našem systému. Tam má náš systém přínos.


Martin Hurych

Abychom dali kontext tomu, co se tady bude následně probírat. Ty jsi začal prakticky od píky, dnes máte vlastní produkt. Na vašem jsem webu našel, že spravujete okolo 5 000 000 různých účtů. Můžeš nám tu vaši cestu od nuly až sem v rychlosti popsat?


Lukáš Cirkva

Já jsem historicky ajťák, takový ten tvrdý administrátor systému. Nechtěl jsem dělat dvě věci, řídit lidi a dělat účetnictví a právo. Začínal jsem postupně ve společnosti Avnet, kde jsme evangelizovali to, co děláme na českém trhu. Tehdy v roce 2002 to bylo tak, že když jsme přišli za velikou firmou a nabídli jim software, který by jim pomohl vše automatizovat, tak manažeři říkali, že si raději najmou člověka, který to udělá ručně.

To už dnes nejde. Dnes jsou IT zaměstnanci drazí a těžko se hledají. S kolegou Zdeňkem Burdou, druhým partnerem naší firmy, jsme začínali jako zaměstnanci s prvními projekty identity managementu v Čechách. Učili jsme partnery tak, že jsme jim udělali první projekt, ty bývají nejtěžší. Takové projekty mohou trvat 3 až 10 měsíců a dělali jsme je pro společnosti jako ČEZ nebo CCS. Když jsme udělali první projekt, tak si partner potom zákazníka vzal a navazující projekty a servis dělal vlastními silami.

Klienty jsme postupně ztráceli, ale my s nimi chtěli pracovat dlouhodobě. Takže jsme si řekli, že si založíme vlastní firmu. Na začátku jsme fungovali dál jako konzultanti pro koncové zákazníky a poté jsme si začali vyvíjet vlastní software. Pouze pořízení toho softwaru stálo v té době miliony korun. Návratnost byla tedy pouze pro banky, telekomunikační firmy, pro ty největší na trhu. Vzhledem k tomu, že jsme ten systém prodávali různým zákazníkům na českém trhu, tak jsme věděli, co skutečně v tom softwaru je potřeba a co ne. Domluvili jsme se tedy s prvním klientem, že mu neuděláme konektory do všech systémů, ale jen do těch, které skutečně potřebuje. Místo 100 reportů mu uděláme 3. Takhle jsme postupně bootstrappingem provozovali náš software u dalších klientů. Nejdřív jsme fungovali jako konzultanti, pak jsme začali vyvíjet náš software a postupně jsme nabírali zákaznické portfolio.


Jak vybudovat z konzultační agentury produktovou firmu?


Martin Hurych

Když jsme se před pár měsíci potkali u Davida Koláře v MasterMindu, tak už jste nějaký software měli. Pořád jste ale fungovali jako konzultační agentura. Dnes už jste mnohem dál, máte vlastní produkt, jste výroba. Jak se podařil tento kotrmelec? Protože to je něco, o čem spousta lidí sní. Velmi těžko hledají ten produkt a málokdo dojde až úplně nakonec. Jak se vám to podařilo? V jaké fázi jste teď, nakolik jste agentura a nakolik jste výroba softwaru?


Lukáš Cirkva

My jsme začínali jako agentura. Zakázka byla na dílo v řádu několika milionů, společnost chtěla jejich procesy v organizaci využít a aby se jí software přizpůsobil. Postupem času se tito velcí zákazníci, kteří jsou ochotni platit velké peníze, na českém trhu vyčerpali. My jsme viděli velkou příležitost v zákaznících, kteří nepotřebují tolik přizpůsobovat na míru a využijí standardní produkt. Na našem produktu jsme obrovsky zapracovali. Dnes je již na světové úrovni. Naše unikátnost je v tom, že si obrovské množství věcí administrátor, operátor nastaví v systému sám. Naproti tomu naše konkurence má velké množství funkcí, ale do firmy pak musí přijít tým vývojářů, který to musí

nastavit. Není to špatně, ale je to pro někoho jiného. Já to vždy přirovnávám ke stavebninám. Buď je tu stavební firma, která vám dům postaví, vymyslí a dodá, anebo je tu firma, která staví typové domy, které možná nejsou pro každého, ale jsou levnější a rychleji postavené.

Museli jsme překonat dvě věci. První byla výrazně posunout produkt. Dnes si administrátor sám může integrovat koncový systém do nějaké úrovně a může si v něm zpracovávat účty a práva. To byl jeden problém, vytáhnout ten produkt tak, aby bylo potřeba co nejméně dopřizpůsobovat.

Druhá věc, mnohem těžší, byla, že jsme museli změnit naše mentální nastavení, že když k nám přijde zákazník a má nějaké přání, tak mu přizpůsobíme software na míru. Vyměníme náš čas, za peníze. Je to jednorázově pro jednoho klienta a když příště potřebuje udělat upgrade na novou generaci softwaru, stojí to samozřejmě další peníze. My jsme byli za ta léta nastaveni tak, abychom prodávali náš čas. Potřebovali jsme přepnout do toho, že to, co klient potřebuje, v našem softwaru je. Pokud mu to do 80, 90 % vyhovuje, ať využije těch 10, 20 % na to, že integruje další systém do řešení. Čím víc integrujete do identity managementu, tím větší užitek to má. Museli jsme se už v obchodě naučit prodávat software, ne svůj čas.

Byla to dlouhá cesta, začali jsme v roce 2017. Dnes už je to 5 let, kdy náš byznys je o prodávání softwaru a ne času. Potřebovali jsme si ověřit, jestli je zákazník vůbec ochoten zaplatit za software. První rok jsme si ověřili, že to jde. Náš obrat byl tehdy asi 700 000 Kč. Druhý rok jsme si ověřili, že za to zaplatí znovu a další rok znovu. Nás to stálo zlomek času prodeje. Musíte doručovat užitek. Dnes už máme 20 % obratu z produktu.


Martin Hurych

Licenční politika je tedy SaaS, nebo jak to máte?


Lukáš Cirkva

On-premise. Důvodem je, že náš byznys, naše specializace jsou na on-premise veliké aplikace typu SAP nebo interní ADčko. Už se to posouvá i do cloudu, ale zákazník to chce mít stále uvnitř. My jsme schopni mít náš software v cloudu, ale není po tom zatím poptávka.


Martin Hurych

Jak moc chceš rozšiřovat těch 20 % versus 80 %? 80 % je stále konzultačních, jestli tomu dobře rozumím. Kde je ten ideální stav, kam směřuješ?


Lukáš Cirkva

Máme strategický cíl být do čtyř let 50 na 50. To logicky znamená, když jsme šli od nuly a konzultace nechceme tlumit, že chceme jednou takovou firmu, než jsme měli předtím.


Martin Hurych

Dá se to všechno zvládnout jedním produktem, nebo budeš rozšiřovat produktové portfolio?


Lukáš Cirkva

Začali jsme na jednom produktu a byli jsme dlouhodobě firmou jednoho produktu. S podnikáním je to cesta nahoru a dolu. Když jsme založili firmu, tak jsme prodávali konzultace, školení, Linux administrace, nebo jsme dodávali i jiné identity manažery. Postupně jsme se však hodně specializovali. Dnešní trend je, že k našemu softwaru přidáváme i další produkty s tím, že se hodně snažíme být v našem kruhu kompetencí. Náš software je tak dobře udělaný, že je to v podstatě platforma. My tam přidáme pár reportů, trošku jiné formuláře a najednou je z toho software na řešení trochu jiných problémů. Představte si to jako léky, účinná složka na bolest hlavy a bolest zubů je vlastně stejná, ale jsou to jiné léky z důvodu marketingu.

Loni jsme přidali 2 nové produkty. Loňský rok byl hodně o učení tvorby nových produktů. Po vytvoření jsme šli hned za zákazníky ověřit, jestli je zájem. První produkt se týkal licenčního managementu. Představte si problém, kdy já, jako obchodní ředitel ve velké firmě, platím licence, RPčka, platím licence cloudu, ale nevím, kdo je má využít. Spravuje to nějaký ajťák, kterému musím volat a platím v podstatě mrtvé duše. Stále se jedná o identity management, ale v trochu jiné formě. Dokázali jsme to prodat stávajícím zákazníkům, z nových klientů si to však nikdo nekoupil. Zároveň jsme zkoušeli druhý produkt, access management. Tam byl zájem obrovský, několika klientům jsme to dokázali prodat bez námahy. Ověřením jsme tedy našli tu správnou cestu.


Jak se na změnu adaptuje obchodní oddělení?


Martin Hurych

Jak se obchodníkům daří absolvovat tento kotrmelec? Panuje přesvědčení, že buď prodávám dobře služby, nebo produkt. Vaši lidé teď dělají velkou otočku. Jak se jim to daří?


Lukáš Cirkva

Je to těžké. Je to cesta, několikaletá cesta.


Martin Hurych

Přemýšlíš o tom, že tyto prodeje oddělíš od sebe?


Lukáš Cirkva

Ano, je to jedna z možností. Náš produkt je velice těžké technologicky absorbovat a prodávat. My optimalizujeme systém zákazníka, kterých může mít stovky. A vy, abyste byli relevantní, musíte rozumět, co je to SAP, co je to personalistika, co je to service desk a to je těžké. Produkt, který má nějaké vlastnosti, se prodává jednodušeji. Takže my tomu jdeme naproti a každý rok děláme šablony schůzek, šablony nabídek, šablony nějakého cílového konceptu. Jdeme cestou, kdy se obchodníkovi snažíme dát co nejvíce prostředků, aby pro něj byl prodej snazší, jednodušší a mohl se soustředit na zákazníka.


Jak nasadit OKR v praxi? A jaké to má přínosy?


Martin Hurych

Já jsem na začátku dílu říkal, že ty jsi příklad toho, jak se nasazuje teorie do praxe. Vypíchl jsem si tady pár bodů, uvidíme, kolik jich stihneme. Nedávno tady byl Mira Vlach a probírali jsme OKR. Ty jsi OKR do firmy nedávno nasadil. Pojď nám sdělit, jaké s tím máš zkušenosti. Jaký byl ten proces nasazování a jaké z toho máš výsledky?


Lukáš Cirkva

To byla, a stále je, velmi zajímavá cesta. Když jsem se s OKR poprvé setkal, což bylo někdy v listopadu loňského roku, říkal jsem si, že to bude drobnost. A jelikož jsem zvídavý, tak jsem si sedl a naše cíle, které jsme měli na loňský rok, jsem napsal do softwaru Gtmhub. Při psaní mě to donutilo cíle formalizovat úplně jinak. Principem je nějaký objective – cíl, který má být vysoký tak, že i při dosažení 70 % je to úspěch. A při tom zápisu mě to nutilo přemýšlet nad těmi cíli úplně jinak. Například máme v ročních cílech spokojenost zaměstnanců. Ta se měří jednoduše. Přichází nám samy od sebe životopisy, zaměstnanci k nám sami posílají lidi a třetím kritériem jsou standardizované interní dotazníky.

Když jsem si poprvé sedl s našimi manažery a ukázal jsem jim své nově přepsané cíle, brali to pouze jako zdržování. Na druhé schůzce jsem si sedl s každým osobně. Tam jim to secvaklo, už v tom viděli užitek. Na třetí, společné, schůzce jsme si ty cíle na loňský rok naplánovali. Pochopili jsme, co jsou OKR, k čemu slouží a rovnou jsme je nasadili.

Potom jsme plánovali další rok, kdy jeden z cílů bylo navýšit obrat a zisk. Řekl jsem obchodnímu řediteli, aby přišel s návrhem. Společně se šéfem realizace přišli s návrhem dvacetiprocentního růstu. Já jsem se na to podíval, škrtl jsem to a přidal jsem dalších 20 % s tím, že si to dovedu představit, ale nevím, jak na to. Všichni na mě vyjeveně koukali a ptali se, jestli jsem se náhodou nezbláznil. Přišli na další schůzku a řekli, že tomu věří, chtějí do toho jít a najdou způsob, jak toho dosáhnout. Minulý týden jsme dělali revizi kvartálu. Už je to aplikované, schválené v letošním roce a ten cíl byl malý. Kvartál jsme splnili dříve, než skončil.

Měl jsem velikou ambici do r